夏莉莉

摘要：近年來，我國的石油企業(yè)的人才流失率居高不下。優(yōu)秀人才的流失使企業(yè)蒙受巨大的損失。石油企業(yè)如何運用與創(chuàng)新各種方式留住優(yōu)秀員工成為企業(yè)急需解決的重要問題。文章對此問題進行了討論，并就石油企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才提供了建議。

關(guān)鍵詞：人力資源管理留住人才自我職業(yè)發(fā)展能力

中圖分類號：F240

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2009)05-217-02

隨著知識經(jīng)濟和創(chuàng)新經(jīng)濟的到來，越來越多的企業(yè)將高效的人才管理視為戰(zhàn)略重點，企業(yè)之間對于企業(yè)的核心財富——優(yōu)秀人才的爭奪也越來越激烈。因此，對內(nèi)有眾多同行，外有強大的對手虎視眈眈的石油企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求。石油企業(yè)要從戰(zhàn)略化、多樣化的角度人手，推動企業(yè)各方面的創(chuàng)新，留住與吸引優(yōu)秀人才。

一、石油企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

眾所周知，石油企業(yè)近年來人才流失嚴重，流失率居高不下且逐漸升高。企業(yè)員工流失是正常而必要的現(xiàn)象。但是目前石油企業(yè)員工流失存在不合理性。一是流失率過高。有的企業(yè)已達到25％；二是在石油企業(yè)的一些科技含量較高、社會化程度較高的行業(yè)，專業(yè)技術(shù)人才和中高層次的管理人才流失極多。有些已經(jīng)給企業(yè)造成了巨大的損失。很多外資、民營企業(yè)都來國有石油企業(yè)爭奪人才，使石油企業(yè)成為人才高流動率的“培訓(xùn)基地”。所以如何才能留住優(yōu)秀的人才，是石油企業(yè)目前急需解決的問題。

二、石油企業(yè)留住優(yōu)秀人才的必要性

1石油企業(yè)將要面臨與全球競爭對手的人才爭奪。石油企業(yè)是國家重要的戰(zhàn)略支柱行業(yè)?，F(xiàn)在我國石油市場是不完全競爭市場，雖然目前面臨著目前石油企業(yè)面對成本逐漸上升的石油開采和巨額的管理費用以及國外領(lǐng)先地位的對手帶來的壓力，但是由于對手沒有完全的進入中國市場。石油企業(yè)面臨的人才爭奪大戰(zhàn)還不是十分激烈，人才流失帶來的損失雖然巨大但還是可以承受。但是中國市場正逐漸而迅速的融入國際市場，一旦國外的石油企業(yè)敲開中國大門，國內(nèi)石油企業(yè)可能不再具有競爭優(yōu)勢，那么優(yōu)秀人才的流失率又將升高。

2石油企業(yè)為了提高競爭力的變革也會導(dǎo)致人才的流失。面對迅速變化的市場減小，規(guī)模、減少層級、裁員、臨時性解雇和機構(gòu)重組將是石油企業(yè)的必經(jīng)之路，這會使石油企業(yè)不得不變的冷酷無情，隨時淘汰掉不符合公司發(fā)展的員工。這意味著舊的長久的契約關(guān)系將逐漸消失。這種契約關(guān)系的消失會因為員工的壓力而增強企業(yè)的競爭力但是這種似乎不太符合道德性的行為可能會造成員工的恐慌，自然而然的降低人才對企業(yè)的忠誠度，人才流失的情況可能會更嚴重。

三、石油企業(yè)留住優(yōu)秀人才的建議

絕大多數(shù)的企業(yè)包括石油企業(yè)都希望自己的人才能夠長久的保持忠誠，但是即使對員工發(fā)展大量投入的杜邦公司高級管理人員也不得不承認，留住優(yōu)秀人才很難，因為競爭實在是太激烈。所以我們必須轉(zhuǎn)變思想。將從前的試圖對人才這條河流進行“截流”的思想轉(zhuǎn)換為控制河流的流速與流向這種思維方式?；谶@種希望優(yōu)秀的員工留下但是并不依賴長久忠誠的思維方式，對如何留住人才提出以下建議。

1建立完善的培訓(xùn)機制。嘗試留住人才。很多人持這樣一種觀點，對員工培訓(xùn)幫助員工學(xué)習(xí)可以提高員工的忠誠度。但是現(xiàn)實的大多數(shù)情況是員工聽完培訓(xùn)之后或者自己出去跳槽或創(chuàng)業(yè)，或者提升了能力，然后和公司要求更高待遇不然就跳槽的?；旧蠜]有聽說過，聽完培訓(xùn)后，對公司更忠誠的。而員工培訓(xùn)又對于開展工作十分必要，這就需要建立一套完整的分層次的培訓(xùn)體系，讓員工看到未來的希望，和美好的前景。利用完整的培訓(xùn)體系將員工綁在企業(yè)這艘能讓他不斷進步的大船上。

2打造具有自我職業(yè)發(fā)展能力的員工團隊。

(1)具有自我職業(yè)發(fā)展能力的員工團隊實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。具有自我職業(yè)發(fā)展能力的員工團隊，并不是僅僅指學(xué)習(xí)型組織中抱有持續(xù)學(xué)習(xí)觀念的員工，更重要的是員工們必須時刻準(zhǔn)備重塑自我以跟上公司進步的步伐。員工們應(yīng)該對自己的職業(yè)生涯發(fā)展負責(zé)。各階層的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓員工清晰的知道公司的愿景與發(fā)展方向。了解企業(yè)未來所需要的技能和行為，并對自己的優(yōu)勢與劣勢有清晰的認識。之后，企業(yè)應(yīng)該通過建立職業(yè)發(fā)展中心和領(lǐng)導(dǎo)者言傳身教對員工進行培養(yǎng)幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展計劃，有計劃的使員工自愿自主的提升自身的業(yè)績水平，并且有能力對工作需求的變化做出迅速靈活的反應(yīng)。員工將關(guān)注重心由企業(yè)自身轉(zhuǎn)移到使企業(yè)變化的市場變化發(fā)展上，通過實現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)公司的目標(biāo)。同時需要減員時，下崗員工也會因為有更高的素質(zhì)使再就業(yè)更加容易。

(2)扭轉(zhuǎn)管理人員的傳統(tǒng)觀念?？赡苡性S多管理人員恐懼員工能力的提升會加快員工的跳槽，這就如上文提到的，需要企業(yè)轉(zhuǎn)變對傳統(tǒng)的員工應(yīng)該在一個公司長久工作這種忠誠觀念的信仰。市場經(jīng)濟條件下，先進的理性的企業(yè)很難為某個員工的未來負責(zé)，就很難保證員工的忠誠。此時，人力資源管理的早期目標(biāo)——使員工流動率最小化，應(yīng)該被新的目標(biāo)所代替，即能夠評估和承受哪些員工離開和什么時候離開。公司的管理人員應(yīng)該通過這種方式使員工感到自己被企業(yè)信任和尊重，延長員工留在企業(yè)的時間。而且，從對職業(yè)依賴過渡到自我職業(yè)發(fā)展是世界經(jīng)濟發(fā)展不可避免的趨勢，如果企業(yè)承認這個發(fā)展變革并積極做出回應(yīng)，將會領(lǐng)先打造出更具靈活性的團隊和吸引更多的人才，贏得巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

3建立石油企業(yè)內(nèi)部人才市場，防止人才流失。

(1)建立內(nèi)部人才市場的原因。有些員工由于自身能力不足而無法獲得培訓(xùn)和晉升的機會；有些員工對當(dāng)前工作有抵觸情緒。不愿意設(shè)計發(fā)展基于該崗位的職業(yè)規(guī)劃和自我培訓(xùn)；還有些員工由于和某些領(lǐng)導(dǎo)者有理念沖突，沒有展現(xiàn)才華的機會，留在企業(yè)是“一條蟲”，跳槽之后是“一條龍”的現(xiàn)象并不鮮見。對于上述三類員工，前兩種方式失去作用，所以需要通過建立企業(yè)內(nèi)部人才市場的辦法，促進企業(yè)內(nèi)部的人力資源合理配置。創(chuàng)造更大的效益。

(2)企業(yè)管理者需要對建立內(nèi)部市場付出努力。企業(yè)需要在外界聘請顧問以供上述員工尋求幫助并且為員工是否尋求幫助保密，避免員工因為尋求幫助而與本部門的上層管理人員發(fā)生矛盾。這有些類似于崗位輪換制度，但是兩者的區(qū)別在于提供給員工的自由度不同。同時石油企業(yè)的管理者需要改變傳統(tǒng)態(tài)度，各部門應(yīng)該頻繁溝通，從企業(yè)整體的發(fā)展著眼。每個崗位應(yīng)該都有合適的評價標(biāo)準(zhǔn)和考核方式，以方便員工根據(jù)自己的特長和愛好通過自己的努力和顧問的幫助選擇職位和通過該職位考核。同時石油企業(yè)的管理者需要改變傳統(tǒng)態(tài)度，各部門應(yīng)該頻繁溝通，從企業(yè)整體的發(fā)展著眼，打破組織內(nèi)部部門間的組織壁壘。如果重要的人才因為主管不允許其參與企業(yè)內(nèi)部的人才市場而跳槽，第二天主管就應(yīng)該作出解釋。

4構(gòu)筑合適的工作環(huán)境。企業(yè)可以被劃分為兩類不同的人際關(guān)系，即和睦交往與團結(jié)一致。和睦交往是部門或團隊成員間友善的衡量。團結(jié)一致是部門實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的衡量。根據(jù)這兩個維度可以將企業(yè)分成四種類型，即高度和睦交往與低度團結(jié)一致的網(wǎng)絡(luò)型組織；低度和睦交往與高度團結(jié)一致的利益型組織；低度和睦交往與低度團結(jié)一致的分裂型組織；高度和睦交往與高度團結(jié)一致的公社型組織。四種組織各有利弊，管理人員無須倡導(dǎo)哪一種文化。而是必須知道自己是那一種文化，以及其是否符合人才發(fā)展、是否適合特定的競爭環(huán)境。通過專業(yè)的問卷調(diào)查。我們可以得到石油企業(yè)整體和局部文化的類型，并根據(jù)實際需要塑造更加合適的工作環(huán)境，留住和吸引人才。

5領(lǐng)導(dǎo)者要樹立“公仆”形象。要讓員工感覺到上層的領(lǐng)導(dǎo)者在為他們工作，而不僅僅是他們在為公司和發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)者工作。努力營造愉快的環(huán)境，使員工感覺到企業(yè)以人為本的承諾不僅僅是口號。

6適時的物質(zhì)與精神的雙重激勵。要熟練運用赫茲伯格的雙因素激勵與馬斯洛需求理論，從員工的切身需要出發(fā)，運用適當(dāng)?shù)募钍侄?，提高員工的士氣與忠誠度。任何人的工作選擇可以認為是一種投資行為，都希望通過勞動獲得應(yīng)有的報酬。合理的待遇來保障自己及家庭的基本生活條件，進而提高質(zhì)量。應(yīng)重視這種正常需求。提供較好的物質(zhì)報酬。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際制定較完善的薪酬分配辦法。

參考文獻：

1王端旭，企業(yè)聞人才爭奪[M北京：北京大學(xué)出版社，2006。

2侯貴松人力資源管理[M]，北京：中國紡織出版社，2004。

(作者單位：中石化勝利石油管理局井下作業(yè)公司山東東營257000)

(責(zé)編：賈偉)