贏得戰(zhàn)爭的勝利可能有許多方法,正如剝一個(gè)貓皮有很多方法一樣。我們有些人堅(jiān)信正確使用逗號(hào)的重要性,另外一些人則相信潤滑油或煤氣,相信步行舒適或一塊洗皮革的肥皂,我們熱衷于尋求特殊的靈丹妙藥,卻忘記了剝貓皮的方法就是去掉它的皮。

——喬治·巴頓

鄭永剛的野心很大。

他要將杉杉集團(tuán)建立成為一個(gè)千億王國。掰著指頭算算,大陸能夠達(dá)到這個(gè)量級(jí)的企業(yè)除了國企巨頭,絕對(duì)是屈指可數(shù),可是,已經(jīng)在服裝行業(yè)浸淫了20年的鄭永剛卻在做著這樣一個(gè)夢。只不過,這個(gè)夢境絕不僅僅是服裝為主要場景,而是從新能源到資本運(yùn)作,一直到杉杉集團(tuán)整個(gè)商業(yè)模式的改變?yōu)閺V闊背景。

和自己的哥們李如成(雅戈?duì)柤瘓F(tuán)董事長)一樣,創(chuàng)立杉杉集團(tuán)20年的鄭永剛,在2008年實(shí)現(xiàn)了銷售額118億元——不過,這個(gè)銷售額被鄭永剛稱為杉杉的“天花板”,畢竟這已經(jīng)是杉杉跨過百億銷售大關(guān)后的第三年了。這批江浙一帶的第一代創(chuàng)業(yè)者,都在為突破天花板而戰(zhàn)。

從10億元到100億元是個(gè)坎,而從100億元到1000億元是個(gè)更高的坎。

2009年2月,杉杉集團(tuán)與世界500強(qiáng)、日本伊藤忠商事株式會(huì)社在浙江寧波簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議,杉杉控股將其持有的杉杉集團(tuán)28%的股份轉(zhuǎn)讓給伊藤忠。鄭永剛表示,出讓股權(quán)的目的就是借助外資的管理和資源優(yōu)勢,幫助杉杉轉(zhuǎn)型為一家“綜合商社”。而在此前一個(gè)月,伊藤忠剛剛完成了向主營鋰電池制造材料的杉杉科技的投資。用鄭永剛的話說,“杉杉要尋求更大的突破,必須要尋找自己的管理模式,即有中國特色的綜合性商社模式?！倍撂僦疑淌抡巧躺绲脑霞?jí)前輩,早在1973年,伊藤忠株式會(huì)社社長瀨島龍三即為韓國政府獻(xiàn)計(jì)綜合商社的對(duì)策。

所謂綜合商社,就是以綜合商社和大型銀行為核心的財(cái)團(tuán)體制,其特點(diǎn)在于:組織關(guān)系穩(wěn)定,是有利于培育出技術(shù)革新和產(chǎn)品市場化的溫床。顯然這與鄭永剛這些年來的布局正好吻合,在穩(wěn)定服裝主業(yè)的同時(shí),著力發(fā)展鋰電池材料的新能源業(yè)務(wù),參股寧波銀行、涉足資本運(yùn)作。

過去的十年,鄭永剛沒有閑著,他一直在琢磨著如何實(shí)現(xiàn)更大的突破,杉杉設(shè)計(jì)一套管理體系:經(jīng)營和管理獨(dú)立,出資方承擔(dān)股東的責(zé)任、履行股東的義務(wù),通過董事會(huì)、財(cái)務(wù)、審計(jì)三條線實(shí)現(xiàn)管理。除此之外,杉杉也在四處尋找著下一個(gè)金礦,據(jù)鄭永剛透露,在過去的10年間,杉杉還儲(chǔ)備了一批技術(shù),包括環(huán)保、生物以及新材料領(lǐng)域。

“新能源汽車是個(gè)幾萬億的大行業(yè),將來杉杉做到百億不成問題;奧特萊斯的服裝銷售也可以有兩百億,二氧化碳超臨界萃取也可以做幾十億元,還有太陽能領(lǐng)域,我們可以用特炭材料做生產(chǎn)單晶硅的坩堝……”鄭永剛?cè)绱吮P算著千億之夢。

不過,這些顯然并非根本,沒有一個(gè)將這些業(yè)務(wù)貫穿統(tǒng)籌起來的商業(yè)模式,一切都僅僅是鏡中花水中月。鄭永剛顯然很清楚個(gè)中利害,于是也才有了伊藤忠的加入。

從大的范圍來說,世界上經(jīng)濟(jì)管理模式分為兩類。一類是歐美模式,也是目前世界上絕大部分企業(yè)在采用的;另一類模式則是日本的模式,典型的就是商社型的管理模式。鄭永剛在金融危機(jī)中,更加堅(jiān)信了學(xué)習(xí)日本模式的決心,和美國模式相比,日本模式注重團(tuán)隊(duì)、制度,而美國模式更注重企業(yè)家個(gè)人。

在鄭永剛的設(shè)想中,引入伊藤忠的管理模式后,杉杉能培育出一批世界級(jí)的公司。比如科技板塊,從源頭礦產(chǎn)到下游的動(dòng)力電池,形成強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈,再找機(jī)會(huì)和日本其他大公司結(jié)合——這是實(shí)現(xiàn)杉杉“千億夢想”的惟一途徑。