楊元慶重新出任聯(lián)想集團CEO后,對于他的質(zhì)疑就從來沒有間斷過。還好,最新的一份財報終于洗刷了人們對于這位少帥能力的質(zhì)疑。楊元慶之前一直在強調(diào)的一些理念再次隨著聯(lián)想集團的重新崛起而浮出水面。楊元慶對于聯(lián)想集團的內(nèi)省是:聯(lián)想在戰(zhàn)略上并不存在問題,但在執(zhí)行上有問題。執(zhí)行問題,除了原來的公司領(lǐng)導(dǎo)人的個人原因外,還與公司組織架構(gòu)有關(guān),公司組織架構(gòu)不匹配公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式。

聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式即雙業(yè)務(wù)模式,分別為針對大客戶的關(guān)系型模式與針對個人消費類客戶的交易型模式。關(guān)系型業(yè)務(wù)以大客戶為主,靠銷售前端驅(qū)動,消費類業(yè)務(wù)靠后端驅(qū)動。聯(lián)想公司原來的組織架構(gòu)按地域劃分,沿襲其他跨國公司的區(qū)域設(shè)置,分別為亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA(歐洲、中東和非洲)、中國區(qū)。楊元慶重新出任CEO之后,放棄了盲從戰(zhàn)略,根據(jù)實際情況,將公司劃分為成熟市場與新興市場兩大業(yè)務(wù)單元,不再按區(qū)域進行劃分。公司管理層架構(gòu)對應(yīng)調(diào)整,公司銷售前端整合為消費類市場與成熟市場,產(chǎn)品后端整合為Think與Idea兩大產(chǎn)品集團。為強化公司執(zhí)行力,楊元慶決定恢復(fù)老聯(lián)想傳統(tǒng)的方法:在做決策前內(nèi)部充分討論,一旦做出決策就不能打折扣。

同時,楊元慶將執(zhí)行細化為六要素,分別是組織、人、流程,以及相應(yīng)的目標、考核與激勵。六要素是否明確,最終將決定戰(zhàn)略能否執(zhí)行到位。死摳細節(jié),這是以前的領(lǐng)導(dǎo)人不注重的。楊元慶說,六要素都有了,那么未來就是確定的。聯(lián)想過去沒有六要素,只有圖表。聯(lián)想已經(jīng)有了一個巨大的變化,以前聯(lián)想面對的是一種不確定性,現(xiàn)在面對的是一種確定的壓力,知道問題出在哪里,知道開什么藥方。