汽車經(jīng)銷集團(tuán)新型資金管理模式的探討

摘要:資金是企業(yè)賴以生存的血液與命脈，在當(dāng)今復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，汽車經(jīng)銷集團(tuán)要保證經(jīng)營活動的平穩(wěn)開展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和利潤增長，必須建立起新型的資金管理模式，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，通過銀行資金集中管理，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和理財手段，保障資金鏈的安全，實(shí)現(xiàn)資金循環(huán)周轉(zhuǎn)的順暢，同時提高集團(tuán)信用，拓寬融資渠道，有效抵御金融風(fēng)險。

關(guān)鍵詞:資金;管理模式;經(jīng)銷集團(tuán);汽車

中圖分類號:F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)18-0170-02

資金是企業(yè)賴以生存的血液與命脈，在當(dāng)今復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，汽車經(jīng)銷集團(tuán)要保證經(jīng)營活動的平穩(wěn)開展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和利潤增長，必須建立起新型的資金管理模式，本文通過對某汽車經(jīng)銷集團(tuán)資金管理模式轉(zhuǎn)變實(shí)踐的分析，研究在單一經(jīng)營模式下的汽車經(jīng)銷集團(tuán)如何快速建立起新型的資金管理模式，使集團(tuán)母公司能夠準(zhǔn)確、及時地掌握眾多汽車品牌經(jīng)銷公司資金的分布、存量、流量和流向，以有效地支撐集團(tuán)管理層的財務(wù)分析和戰(zhàn)略決策。

一、現(xiàn)存汽車經(jīng)銷集團(tuán)資金管理模式的主要問題

(一)汽車經(jīng)銷集團(tuán)治理問題制約了資金管理模式作用的發(fā)揮

由于歷史原因，中國大多數(shù)汽車經(jīng)銷集團(tuán)形成初期，經(jīng)銷商為能得到各種汽車品牌廠家的代理權(quán)，普遍是先成立獨(dú)立的汽車品牌經(jīng)銷公司，后經(jīng)資產(chǎn)整合形成汽車經(jīng)銷集團(tuán)公司，因而其內(nèi)部存在著資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、內(nèi)部人控制等一系列問題，致使所屬各公司長期“盤踞”各地，與集團(tuán)公司“貌合神離”。在這種情況下，集團(tuán)母公司往往淪為一般的管理類職能部門，無法確切地了解到所屬各品牌經(jīng)銷公司資金收支的實(shí)際情況，利潤和現(xiàn)金流量僅停留在紙面，缺少可以調(diào)度的資金，也很難從制度上保證資金的集中控制。

(二)資金管理模式缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，協(xié)調(diào)難度大

汽車經(jīng)銷集團(tuán)往往擁有眾多的汽車品牌經(jīng)銷公司，母公司與所屬各公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，不同地域、不同品牌經(jīng)銷公司的發(fā)展?fàn)顩r也參差不齊。各公司擁有自己獨(dú)立的資金管理模式，并根據(jù)自身的發(fā)展建立了一定的資金管理制度、網(wǎng)銀系統(tǒng)，采用了相應(yīng)的資金管理模式。集團(tuán)公司由于無法對其實(shí)施統(tǒng)一管理，使各子公司、各種業(yè)務(wù)對資金流動的影響沒有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，失去了必要的監(jiān)督與控制，出現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部融資規(guī)模高居不下、資產(chǎn)負(fù)債率高、資金沉淀嚴(yán)重、融資渠道不暢、財務(wù)成本高、現(xiàn)金資源配置低效等現(xiàn)象。

(三)各種資金管理模式功能發(fā)揮不足，缺乏先進(jìn)的信息技術(shù)作支撐

良好的資金管理模式必須充分發(fā)揮結(jié)算、融資信貸、監(jiān)控等職能。汽車經(jīng)銷集團(tuán)若確定各子公司現(xiàn)金的最佳持有量、確定融資的額度以及融資的時間，必須以有效的預(yù)算模式、良好的信息溝通模式為基礎(chǔ)，對所屬各公司的現(xiàn)金收支進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。而目前中國部分汽車經(jīng)銷集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)比較落后，所屬子公司地域分布分散，信息的收集還依靠傳統(tǒng)的報表傳遞，無法實(shí)現(xiàn)資金管理的實(shí)時監(jiān)控，無法掌握各子公司資金的實(shí)際情況。有些汽車經(jīng)銷集團(tuán)雖采用了ERP管理系統(tǒng)，但是有些ERP管理軟件缺乏完善的金融服務(wù)功能，無法整合外部的金融資源，包括企業(yè)銀行賬戶余額，應(yīng)收和應(yīng)付款項、短期投資和債券發(fā)行等。多數(shù)情況下，各模式一般只是發(fā)揮了集中結(jié)算的功能，融資信貸功能、監(jiān)控職能以及信息反饋職能并未充分發(fā)揮。

二、建立汽車經(jīng)銷集團(tuán)新型資金管理模式的措施與建議

(一)建立專門的資金管理組織架構(gòu)

(1)資金結(jié)算:為所屬各公司開立結(jié)算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理;(2)監(jiān)督控制:透過資金結(jié)算，觀測所屬成員的經(jīng)濟(jì)信息，掌握并控制所屬各公司的經(jīng)濟(jì)行為;(3)信息反饋:透過現(xiàn)金流量的變化隨時摸清所屬各公司的營運(yùn)狀況，尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害，幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)微調(diào)整合。

結(jié)算中心的管理目標(biāo)是集團(tuán)公司控制所屬各品牌公司資金的流量和流向，它的功能包括:(1)統(tǒng)籌安排資金，按照集團(tuán)及其所屬各公司的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金;(2)集中集團(tuán)公司的財力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息，節(jié)約資金成本;(3)減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。

(二)集團(tuán)資金管理制度建設(shè)

(1)集團(tuán)公司要在內(nèi)部所屬各公司推行全面預(yù)算管理，做好資金計劃。(2)賬戶設(shè)立及限額管理。所屬各公司和結(jié)算中心在指定的合作銀行分別開立外部賬戶，實(shí)行收支兩條線管理。(3)資金在結(jié)算中心和所屬各公司之間的調(diào)撥。開戶銀行定期將所屬各公司收入專用戶上的資金劃入結(jié)算中心的銀行賬戶;所屬各公司制定月度資金預(yù)算，結(jié)算中心基于該預(yù)算或經(jīng)審批后的特殊申請款進(jìn)行撥款。(4)內(nèi)部資金融通。根據(jù)測定的所屬各公司的最佳現(xiàn)金持有量，實(shí)行內(nèi)部資金調(diào)度，制定內(nèi)部存貸款利率及貸款管理規(guī)定等。(5)外部業(yè)務(wù)的結(jié)算。制定集團(tuán)資金池管理辦法，外部業(yè)務(wù)結(jié)算一般由開展業(yè)務(wù)的所屬各公司獨(dú)立進(jìn)行。(6)融投資管理。結(jié)算中心依據(jù)現(xiàn)金計劃，制訂并實(shí)施集團(tuán)整體的融投資計劃。如果內(nèi)部資金不能滿足整個集團(tuán)的資金需求，則由結(jié)算中心統(tǒng)一向外融資;如果出現(xiàn)資金富余，結(jié)算中心將進(jìn)行短期或者長期投資。

(三)充分利用和開發(fā)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)

銀行賬戶的統(tǒng)一化主要體現(xiàn)在集團(tuán)資金池的建立。目前，在國內(nèi)建立集團(tuán)資金池是實(shí)現(xiàn)銀行賬戶統(tǒng)一化、資金管理集中化的最常用手段。資金池是以總部的名義設(shè)立一個母賬戶，每日定時統(tǒng)一上收各成員賬戶資金頭寸，將所屬各公司資金上劃到母賬戶，進(jìn)行統(tǒng)一管理。通過資金的回籠，使得資金管理者能夠及時了解到各個所屬各公司資金的運(yùn)營情況，強(qiáng)化資金管理。而且通過將原本分散的資金集中起來管理之后，可以投資在一些重點(diǎn)項目上，提高資金的使用率，避免投資分散所造成的額外費(fèi)用。資金的集中化管理有助于將各個所屬各公司暫時閑置的資金和分散的資金集中起來加以管理，提高資金的使用效率、降低財務(wù)成本，優(yōu)化資金管理模式。具體分析如下:

1.集團(tuán)資金池的賬戶設(shè)立。選擇主要融資授信銀行設(shè)立集團(tuán)資金池，資金池下各公司分設(shè)三個賬戶，分別為收入賬戶、支出賬戶、費(fèi)用賬戶。收入賬戶用于收存各種形式款項，該賬戶除對集團(tuán)資金池賬戶支付外不得對外發(fā)生任何支付業(yè)務(wù);支出賬戶用于直接對汽車廠家的大額對外付款，對外支付時自動從集團(tuán)資金池中下?lián)苜Y金，費(fèi)用賬戶用于日常經(jīng)營支付使用，集團(tuán)按需求劃撥，支出賬戶及費(fèi)用賬戶除接收集團(tuán)資金池下?lián)艿馁Y金外不得發(fā)生任何形式的收入。

2.資金的自動匯劃管理。各公司以規(guī)定的資金池所在行為主要結(jié)算行，對于其他銀行賬戶只能作為臨時收入賬戶，各公司須及時將其他銀行賬戶內(nèi)的資金轉(zhuǎn)回至主結(jié)算行收入賬戶，臨時收入賬戶內(nèi)的資金不允許直接對外支付。

網(wǎng)上銀行系統(tǒng)每天在規(guī)定的時點(diǎn)對各公司收入賬戶資金自動歸集至資金池賬戶，自動匯劃功能由銀行系統(tǒng)自動完成。

3.統(tǒng)一對外支付管理。對于各公司的資金需求，各公司根據(jù)真實(shí)的業(yè)務(wù)背景，由各公司發(fā)起、復(fù)核，集團(tuán)結(jié)算中心逐級審批、逐級授權(quán)后資金將從資金池賬戶轉(zhuǎn)到各公司支出賬戶，再自動發(fā)起交易，從各公司賬戶對外支付，所有款項由集團(tuán)資金池統(tǒng)一支付。

4.資金池的資金存放與占用管理。各公司可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需要使用本公司存放在資金池中的資金，但如果本公司存放在資金池中的資金不能滿足自身業(yè)務(wù)，需要占用資金池的資金，則該可以向汽車經(jīng)銷集團(tuán)申請超額資金占用。各公司占用資金池的資金，集團(tuán)結(jié)算中心將向占用資金的公司收取資金占用成本;各公司存放在資金池中的資金，集團(tuán)結(jié)算中心將按照一定利率分?jǐn)偨o所屬各公司。

(四)集團(tuán)資金管控平臺的設(shè)計與規(guī)劃

應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù)，利用ERP管理軟件的開發(fā)為汽車經(jīng)銷集團(tuán)在經(jīng)營資金、借貸資金、往來資金、權(quán)益投資以及銀行現(xiàn)金方面的管理與控制提供全面的、個性化的解決方案。ERP管理軟件中資金管理模塊的開發(fā)是以工作流程為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)處理為平臺、管理監(jiān)控為核心，充分體現(xiàn)了崗位組織、業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)管理的完美結(jié)合，逐步實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成，為財務(wù)資金信息的交匯和公司的經(jīng)營決策奠定基礎(chǔ)。ERP管理軟件的開發(fā)與完善，集團(tuán)網(wǎng)銀資金池的建立，不僅有利于聚合起各子公司分散、閑置以及重復(fù)占用的資金，以最大限度地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金的橫向融通與頭寸調(diào)劑，而且可以進(jìn)一步發(fā)揮資金聚合的優(yōu)勢，保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)以及投資戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，將市場經(jīng)濟(jì)的原則引入集團(tuán)的融資管理過程，大大拓展了集團(tuán)整體的融資渠道與融資能力。

(五)資金風(fēng)險控制管理

1.實(shí)施集中監(jiān)控。為實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，在集團(tuán)范圍內(nèi)資金的統(tǒng)一調(diào)度及有效利用，必須集中對下屬各公司在銀行的開戶情況、賬戶種類、賬戶頭寸和業(yè)務(wù)流水進(jìn)行全面監(jiān)控，及時掌握所有下屬公司存貸款業(yè)務(wù)的全貌。

2.加強(qiáng)事后監(jiān)督。利用ERP資金管理的事后監(jiān)督系統(tǒng)將財務(wù)憑證錄入進(jìn)行校檢，如銀行票據(jù)核對、余額對賬等，有異常情況隨時提出詳細(xì)的報告。

3.即時查詢監(jiān)督。新型資金管理模式的建立必須利用ERP的即時查詢功能方便集團(tuán)資金管理層查詢資金管理機(jī)構(gòu)的運(yùn)營情況，具體包括常用資金報表、賬戶余額、資金頭寸、信貸信息和可供決策分析數(shù)據(jù)的即時查詢。

綜上所述，汽車經(jīng)銷集團(tuán)只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，建立起新型的資金管理模式，才能使汽車經(jīng)銷集團(tuán)的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡，從而為汽車經(jīng)銷集團(tuán)的快速發(fā)展提供有力保障。

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