鄔如彪

（浙江鴻翔水利建設有限公司，浙江 海寧 314400）

水利資金要實現(xiàn)有效增值，就必須不停地參與水利再生產的價值運動。這種在水利建設中水利資金的投入、使用、回收、增值和分配等有序的價值運動就是水利資金的運動。水利資金運動有兩種表現(xiàn)形態(tài)，一是水利資金的相對靜態(tài)表現(xiàn)，它是指一個國家或一個地區(qū)在某一時日上的水利資產和權益的統(tǒng)一。二是水利資金運動的動態(tài)表現(xiàn)，它包括水利資金的投入、建設期的消耗與轉化、資金在投資回收期的收回和分配，從而形成資金在水利項目中的動態(tài)轉化過程，即水利資金的循環(huán)與周轉。

資金的循環(huán)和周轉必須具備兩個條件，即資金在生產經營過程的空間分布并存性和各個循環(huán)形式在時間上的繼起性，否則資金循環(huán)與周轉將會中斷。但水利資金是在單個水利項目的籌建、投資回收中的獨立的價值運動，而且各個水利項目又是由不同建設單位施工的，因而也是相互獨立的。

1 施工組織設計是控制施工項目的成本前提

施工單位的任務和目的就是利用科學技術與管理手段完成施工項目而獲得經濟效益。其技術工作的著眼點是保證工程質量，保證工期。

就一個工程而言，質量、工期和效益是矛盾的統(tǒng)一體，缺一不可。質量是前提，是企業(yè)在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地的決定因素，但工期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質量，不顧及工期和效益，企業(yè)也會因缺少盈利資金的追加致使發(fā)展后勁不足，最終導致萎縮和破產。因此在制定一個工程項目的施工方案時，要進行科學的可行性和經濟分析，即要首先做到對工程項目成本管理的預測與計劃，為以后的有效控制做好前提保障。

2 制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵

施工工期是一種有限的時間資源,在項目管理中有特定的價值，即“工期價值”。對工程項目而言，工程的質量、成本和工期是施工管理的三大主線，工期是否合理直接影響著施工質量和成本，因此，施工項目管理中的時間管理非常重要。

當施工工期變化時，會引起工程勞動量（人工與機械）的變化。市場中的物價是波動的，材料價格會隨工期的長短而不同。因此，同一工程項目，工期不同，工程成本就不同。施工工期與耗用的人工費成正比，與機械設備租賃費成正比，與模板等多次使用性材料分攤消費成正比，與施工單位承擔的建材市場價格波動風險成正比。因此，合理的施工進度安排，達到最大限度地縮短工期，將減少工程費用，使施工單位獲得較好的經濟效益。

3 降低材料成本是控制施工項目成本的核心

在工程成本中，材料費占總成本的60%左右，因此加強材料成本控制在實現(xiàn)成本目標管理中起著核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在對材料的用量和價格的控制上。

3.1 價格控制

依據(jù)工程造價有關規(guī)定：材料預算價格=材料原價+供銷部門手續(xù)費+包裝費+運輸費+采購保管費=材料供應價格+運輸費+采購保管費。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道（供應價格）與采購運輸及保管密切相關。為了降低材料采購成本，提高采購質量，須在各個環(huán)節(jié)上強化成本觀念，加強監(jiān)督管理，力求購進質優(yōu)價廉的產品，避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費現(xiàn)象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

3.2 用量控制

在工程施工中，材料成本的降低主要來自材料用量的節(jié)約。在施工管理中，要使材料的質量有保證，數(shù)量有控制，就必須加強材料的現(xiàn)場管理，做到職責明確，管用一體。由于施工作業(yè)基本都使用外地民工，在材料的領用、現(xiàn)場管理、材料回收等方面都與外地施工隊伍密切相關。這就要求管理人員制定出有效的領用料措施。材料進場后，管理人員要根據(jù)施工計劃用量對民工隊伍使用材料量進行監(jiān)督，并采取有效的超罰、節(jié)獎的措施，調動其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節(jié)約用量。

另外，對工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。常常出現(xiàn)工程完工后，剩余材料丟失與損壞現(xiàn)象，對工程收尾工作中的材料清查、回收入庫工作缺乏重視，對材料的管理沒有做到善始善終，造成了不必要的浪費。因此加強材料管理，強化用量控制，要從材料的采購、保管、使用、回收等各環(huán)節(jié)入手，達到對材料成本的有效控制。

4 水利工程項目成本全程控制的機制

4.1 水利項目全程控制的目標

本文討論的“全程控制”有兩個含義：一是資金的運行起點至終結點，即起點是初始水利資金，終點是項目效益的產生所轉化而成的增值資金的分配；二是從項目的運行過程來看，起點是項目的籌劃，終點是項目的經濟壽命期的臨近終結點。對上述水利資金運行的起點至終點實行全過程的控制稱為水利項目的全程控制。

在全程控制的每一個階段，都有其自己的控制目標和內容。第一階段的控制目標是保證項目資金的及時足額到位；第二階段的控制目標是保證采購的工程材料物質質優(yōu)量足；第三階段的控制目標是保證項目按質按量按進度順利竣工；第四階段的控制目標是采取科學有效的經營管理策略，保障項目在若干年內均獲得最大化效益，尤其是經濟效益；第五階段的控制目標是實現(xiàn)項目利潤的合理分配，保證項目的良性可持續(xù)經營與發(fā)展。

上述任何一個階段失去有效控制，水利資金就會運行不暢，水利工程就會最終失敗，進而造成水利資金供求矛盾的加劇和水利資金的巨大損失與浪費。而實行水利項目的全程控制，不僅有助于防止水利資金的漏損與流失，有助于提高水利資金的運行效率，更有助于提高項目的成功度和成功率。

4.2 水利全程控制的基本要素

水利項目全程控制的基本要素是：組織機構、信息系統(tǒng)和評價體系。

組織機構。在水利項目的資金配置中，最重要的組織機構就是項目法人單位的市場獨立性程度。它承擔水利項目和實施、經營、管理和保值增值，并按市場規(guī)則獨立地自主經營、自負盈虧，追求項目效益的利潤最大化，其核心在于它要按企業(yè)化的方式在市場中獨立運作。但由于一部分水利項目表現(xiàn)出較強的公益性，經濟效益的取得不是主要的，這種公益性水利項目的業(yè)主單位，實施完全企業(yè)化是不可行的，因而必須由政府機構組建一個“準政府”性質的管理機構，既有政府性質，又有企業(yè)屬性。在政府財政的支持下，對項目的社會效應的發(fā)揮負責，直接對政府承擔法定責任。

4.3 以成本控制為主線，實現(xiàn)預測、計劃、控制、核算一條龍管理

施工項目的成本管理是施工項目管理水平的綜合反映，目前施工項目管理往往是以項目經理部作為核算單位，這就要求項目經理部全體人員必須強化成本觀念，對項目盈虧負責。項目的管理水平反映在項目管理的各個環(huán)節(jié)中，這就要求在各個環(huán)節(jié)上加強管理。施工圖概算、施工預算提供工程量、價，在各項業(yè)務管理中做到信息共享，并與實際發(fā)生的業(yè)務臺帳反映出的量、價進行對比，進行成本分析，對盈虧異常情況及時查找原因，加以糾正。

[1]李鋒德,胡慶華.社會主義市場經濟條件下大型水利工程建設管理模式的探索[A].中國水利學會一九九九年優(yōu)秀論文集[C].1999年.