曹素璋 ,高陽

(1.中南大學商學院，湖南 長沙，410083；2.貴州大學管理學院，貴州 貴陽，550025)

制藥產業(yè)是典型的高科技和知識密集型產業(yè)，創(chuàng)新和新產品的導入是企業(yè)的生命線。從本質上說，創(chuàng)新是一種知識搜索和重組的過程。自從 March[1]將組織學習區(qū)分為探索與開發(fā)兩種類型以來，人們據此將知識搜索活動分為探索性搜索和開發(fā)性搜索，將創(chuàng)新戰(zhàn)略分為探索性創(chuàng)新(Explorative innovation)和開發(fā)性創(chuàng)新(Exploitative innovation)。從最一般的意義上來講，開發(fā)與探索代表了兩種有明顯差別并相互矛盾的知識創(chuàng)造和知識利用的模式，因此探索與開發(fā)自March開始就一直被定義為一種相互取舍(trade-off)的關系。這種觀點的基本邏輯就是開發(fā)與探索的認知模式和行為模式是完全不相同的。開發(fā)往往與改進、效率相關，而探索則與試驗、新的可能性、搜索、根本性改變緊密相連。在以物質為主要生產要素的工業(yè)經濟時代，由于資源的稀缺性，人們在面對相互矛盾的選擇時，似乎只能取其一而舍其二。因為產業(yè)發(fā)展離不開資源的有力支持，其對資源的需求是剛性的；而資源具有可耗竭性，在一定的時期必然造成二者之間難以調和的矛盾[2]。但是，隨著知識經濟時代的來臨，以及信息技術的發(fā)展和經濟全球化的趨勢，企業(yè)的組織結構和管理手段越來越多樣化，資源的稀缺性由于知識的特性和戰(zhàn)略聯盟等新型組織形式的實施，在一定的時空范圍內可以得到緩解。于是，人們發(fā)現，由平衡觀取代原來的取舍觀更有利于組織的成功，尤其是在知識密集型的產業(yè)中，成功的企業(yè)往往是那些能夠平衡探索與開發(fā)、兼顧組織的今天與明天的企業(yè)。

本文試圖從管理者認知的角度來探索企業(yè)、尤其是制藥產業(yè)中的創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中探索與開發(fā)的平衡問題。首先是在回顧相關理論背景的基礎上建立一個管理者認知與創(chuàng)新戰(zhàn)略平衡的框架模型，然后以基因科技公司的案例進一步闡釋管理者認知→創(chuàng)新戰(zhàn)略平衡→企業(yè)成功三者之間的邏輯關系，最后是討論與結語。

一、理論背景與概念模型

企業(yè)的長期成功需要做到探索與開發(fā)之間的平衡。探索可以使企業(yè)保持一種開放的心態(tài)去不斷地尋找新的選擇方案，創(chuàng)造新的產品，贏取新的客戶。而開發(fā)是建立效率和保證企業(yè)短期成功所必需的。組織對經營環(huán)境變化的成功適應需要組織在這兩類創(chuàng)新戰(zhàn)略之間找到平衡。實現這種平衡的基本戰(zhàn)略有兩種：兩手同利(Ambidexterity)[3]和間斷性均衡(Punctuated equilibrium)[4]。前者指的是通過組織的差異化同時追求探索與開發(fā)，而后者指的是通過探索與開發(fā)的周期性循環(huán)實現兩者的平衡。保持探索與開發(fā)之間的平衡，實質上是企業(yè)的一種動態(tài)能力，它包括組織學習、整合能力、市場導向、組織柔性和風險防范能力等多個維度[5]。動態(tài)創(chuàng)新是企業(yè)動態(tài)能力和動態(tài)競爭優(yōu)勢的紐帶[6]。

認知是人們用以從環(huán)境中選擇并組織信息并賦予其世界以具體意義的心理過程。認知過程的兩個主要組成部分是選擇與組合。人們利用認知選擇，將不太重要的信息過濾掉，而重點關注更為重要的環(huán)境線索。人們通過對外部環(huán)境刺激的觀察，進而進行認知選擇和組織，并在此基礎上對外部環(huán)境作出相應的解讀和反應。

企業(yè)的管理者是企業(yè)的大腦，管理者的認知可以被看作是處于“企業(yè)的結構、意識形態(tài)和系統(tǒng)屬性”與外部環(huán)境(社會科技的發(fā)展)之間的中間因素[7]。按照管理者認知的觀點，管理者就是“信息工作者”，即他們花時間吸收、處理、傳播有關當前熱點事項、機會、問題的信息。然而，管理者面對的一個最大的挑戰(zhàn)就是他們的信息世界是極端復雜、模糊和寬廣的。但是不管如何，他們必須在也許是非?；靵y的信息流中找到做出決策和解決問題的路。

從本質上說，決策過程是社會性的，但也要看到，經營決策總是由“有限理性”的個人作出的。因此，企業(yè)的行為以及對這些行為結果的設想首先是經過了管理者認知的過濾的。

對管理者認知的研究為理解企業(yè)為什么以及如何做到探索性創(chuàng)新活動和開發(fā)性創(chuàng)新活動之間的平衡提供了有洞察力的觀點。按照管理者認知的觀點，在來自外部的創(chuàng)新和變革的力量與來自組織內部的慣性力量之間，高層管理團隊起到了調和的作用。管理高層作出有關組織結構和組織流程的決策，引導創(chuàng)新活動的走向：或者是同時致力于探索與開發(fā)(即兩手同利)，或者是相繼致力于探索與開發(fā)(即間斷性均衡)。Smith and Tushman[8]通過對“戰(zhàn)略性矛盾”的研究，探討了管理高層是如何管理創(chuàng)新流的問題。他們認為，如何平衡決策過程中的矛盾，比如探索與開發(fā)，其根本在于高級管理團隊的認知。但是，他們雖然解釋了認知結構和認知過程在管理戰(zhàn)略性矛盾中的作用，卻沒有說明認知最終是如何影響導致創(chuàng)新活動差異的決策選擇的。

管理者認知在組織適應中的作用非常復雜。一方面，管理者的心智模式可能導致管理者忽視重要的環(huán)境變化，低估探索新的選擇方案的重要性；另一方面，它也可能驅動組織致力于探索性學習。

企業(yè)在既定的環(huán)境中經營，有所謂的“正確的”經營方式，在這些“正確的”經營方式背后存在著某些制度化的、集體性的基本原理，這些基本原理的構念就是所謂的行業(yè)法則。比如，就制藥業(yè)而言，研發(fā)與營銷同等重要(在某些情況下，甚至營銷比研發(fā)還更重要)，企業(yè)爭取實現寡頭壟斷條件下的規(guī)模經濟和范圍經濟是獲取競爭優(yōu)勢的法寶[9]。一方面，遵循這些行業(yè)法則給組織的行為提供了合法性，從而可以更容易地被接受。如果企業(yè)緊緊遵循這些行業(yè)法則，那么它所進行的創(chuàng)新活動，就是以改進當前產品為目標的、對當前的知識和能力所進行的開發(fā)。另一方面，企業(yè)如果能夠打破這些標準方案的束縛，那么企業(yè)就有可能通過探索性的創(chuàng)新活動而創(chuàng)造破壞性的創(chuàng)新。

因此，管理者認知是經營環(huán)境的發(fā)展變化與組織的結構和流程之間一道必要的環(huán)節(jié)和過濾器，見圖1。管理者總是要不停地根據經營環(huán)境的狀況來評估組織的狀況。這些評估，不管是有意識的還是更多的是潛意識的，可能會與現有的行業(yè)法則相一致，也可能會與之相背。最終這些評估都將導致相應的組織行為與結果，它們將決定探索與開發(fā)之間的平衡。這種平衡是企業(yè)長期生存與成功的必要條件，這是目前研究者已經達成的一個基本共識。

圖1 管理者認知與創(chuàng)新戰(zhàn)略平衡的框架模型

二、制藥業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的平衡——以基因科技公司為例

在過去的三十年里，由于生物技術的出現，制藥業(yè)發(fā)生了三大范式轉變：從隨機篩選向目標篩選的轉變；從碰運氣的臨床實驗項目向針對特定患者群量身定做的產品轉變；從大市場中心范式向消費者中心范式轉變。

一個成功的生物技術公司往往具有如下的組織特征。其內部結構往往是由一些具有最低層級特征的多學科交叉的項目團隊組成，他們將學術活動、組織文化與高科技產業(yè)的基本要求相結合，創(chuàng)造出一種有利于藥物發(fā)現和商業(yè)開發(fā)的簡潔而有效的組織結構。從歷史上來看，大多數的生物技術創(chuàng)新都是由年輕的以科技為基礎的中小企業(yè)完成的。但是，新創(chuàng)企業(yè)不具備獨自開發(fā)治療性藥物所需要的全部相關技能，因此它們尋求各種形式的合作，如合資企業(yè)、許可協議等。同時，這些小型企業(yè)不具備、也很難獲得戰(zhàn)略管理和市場營銷等方面的所需技能，能夠發(fā)展到有能力管理藥物開發(fā)全過程、成為完全整合的制藥公司的，少之又少。相反，它們必須選擇要么成為藥物研發(fā)的支持部門，要么成為藥物開發(fā)鏈條中的某個環(huán)節(jié)。

基因科技公司(Genentech)一直處于生物技術開發(fā)的最前沿，它對改變制藥業(yè)的思維和行為模式作出了很大的貢獻?；蚩萍脊镜难葑冞^程可以劃分為四個階段：科學探索階段(1976～1984)、商業(yè)化階段(1985～1990)、重拾探索性創(chuàng)新階段(1991～1998)、平衡增長階段(1999～2005)。我們將分別從這四個階段闡述基因科技公司的創(chuàng)新連續(xù)流及其內外部環(huán)境因素與企業(yè)成功之間的內在關聯。

(一)科學探索階段(1976～1984)

1976年，風險資本家Robert A.Swanson和生物化學家Herbert W.Boyer創(chuàng)建了基因科技公司。Boyer是第一個使 DNA重組技術得到完善的科學家，這項技術成為了生物技術發(fā)展歷史中的一個重大里程碑。新企業(yè)得到的第一單生意是基因工程的合同研究，這是一項純粹的探索性創(chuàng)新活動。經過艱苦的探索，基因科技公司的科學家們證明了基因工程確實能夠誘發(fā)生成異體蛋白的微生物。

除了創(chuàng)造新的技術，基因科技公司在聯盟與合作方面也富有創(chuàng)新性。在那個時期，合伙并不像現在這樣普遍。制藥公司并不習慣與小型知識密集型企業(yè)建立伙伴關系。1978年，基因科技公司將其重組人類胰島素全球性專利權賣給禮來公司，這筆交易使得第一例生物技術療法在1982年正式面市。另外，基因科技公司又將其人類生長激素的所有權賣給 AB Kabi。1980年，瑞士羅氏公司購買了其干擾素的銷售權。這些交易使年輕的生物技術公司得到了支持其成長的資金，并且使投資者確信，生物技術確實是真實而有價值的。

1980年10月14日，基因科技公司上市。它被稱作是第一家將全部精力集中在利用新的生物技術知識來創(chuàng)造產品的公司，第一家成功地大規(guī)模生產蛋白質以滿足大量臨床試驗和銷售需要的公司。但是在1984年之前，公司尚未有真正的產品。1983年，基因科技公司收回了人類增長素在美國的銷售權，并在 1985年下半年獲得了美國FDA批準。同年，基因科技公司雇用了它的第一批75個銷售代表?；蚩萍脊窘K于在1985年實現了從一個R&D精品小店發(fā)展成為一個真正的制藥公司的轉變。

總之，1976～1984年這個時期是基因科技公司密集型科學探索的時期。傳統(tǒng)上，人們普遍認為，幾乎與藥品研發(fā)相關的任何事情都需要大量的人力和財力資源。但是，基因公司的創(chuàng)辦者意識到，通過新的生物技術的研發(fā)，小型的研究團隊也能成功地發(fā)現新藥。

(二)商業(yè)化階段(1985～1990)

在看到向小患者人群銷售其靶向療法可以獲得成功之后，基因科技公司繼續(xù)加強其銷售隊伍的建設。公司的高級管理層認識到，他們已經有能力實現其研發(fā)成果的商業(yè)化。公司甚至兼并了兩個有很大商業(yè)潛力的R&D合作伙伴?；蚩萍脊緦⑵溲邪l(fā)努力轉向對其早期知識的開發(fā)利用，在其早期科學成果的基礎上開發(fā)新產品。1986年，首席執(zhí)行官Bob Swanson將其營銷戰(zhàn)略勾勒如下：首先，基因科技公司要用自己的商標將產品推向市場；其次，以協議的方式將產品銷往海外市場；第三，把其余不屬于核心類別的產品許可轉讓給重要的合作伙伴。

這個時期是基因科技公司真正開始以自己的產品贏利的時期。但是，在銷售額穩(wěn)定增長的同時，研發(fā)已經不再是基因科技公司的工作重心，公司在 1980年代后期已經不再有新藥的推出。管理層面對銷售擴張的機會興奮不已，以至于將全部的注意力和工作重心都放在了開發(fā)利用公司已有的能力上。但是令管理層意想不到的是，面對空心的產品管線，投資者作出了自己的決策，于是基因科技公司的股票價格大跌，基因科技公司成為了其他企業(yè)兼并的目標。1990年，瑞士制藥公司羅氏看到了這個機會，向基因科技公司投資20多億美元。

(三)重拾探索性創(chuàng)新階段(1991～1998)

與羅氏的交易給了基因科技公司一個緩沖，使其可以重新致力于長期的R&D項目而不用時時擔心財政匱乏，這筆交易給基因科技公司提供了巨大的財政安全保障。于是，基因科技公司重新致力于探索性創(chuàng)新。例如，基因科技公司進行了一項腫瘤臨床試驗，目的是要證明它的藥物可以延長腫瘤患者的生命，這被認為是試驗性癌癥治療難以達到的一個相當高的目標，因為大多數的制藥公司只是尋求證明它們的藥物能夠具有縮小腫瘤面積的效果即可?；蚩萍脊窘洑v了痛苦的幾年之后，又重新取得了多項突破性創(chuàng)新。

公平地說，這個時期基因科技公司的變革信號來自公司外界。經過最初的艱苦創(chuàng)業(yè)之后，基因科技公司已經證明，在制藥產業(yè)，以較小的資源也能成功地完成藥品的開發(fā)和銷售。此后的一段時間內，公司安逸于當前的經營狀況，停止了探索性的活動，致使投資者對基因科技公司失去了信心。羅氏入主后，認識到基因科技公司的技術和能力還沒有充分利用，于是將基因科技公司重新撥回了探索性創(chuàng)新的軌道。

(四)平衡增長階段(1999～今)

1999年6月，羅氏行使了它的期權，基因科技公司也因此贖回了所有不為羅氏擁有的已發(fā)行股份。與羅氏的合作使基因科技公司得到了財政保障，同時也獲得了產品開發(fā)國際化的通道和營銷資源。讓基因科技公司獨立經營，也許是基因科技公司與羅氏合作成功最為關鍵的決策。羅氏并不干預基因科技公司的日常管理，這使得基因科技公司可以享受全方位的資源，又不失一個柔性公司的創(chuàng)新能力。

基因科技公司重回探索性創(chuàng)新的軌道，但并沒有放棄市場營銷的努力。在 Levinson任基因科技公司CEO期間，他拓展了公司的商業(yè)化戰(zhàn)略：首先，通過向新的適應癥延伸、擴大消費者基礎的方式提高現有產品的銷售量；其次，最大化新產品的投放，縮短產品達到市場份額高峰的時間；第三，擴張產品供應，加強每一種治療領域的深度；第四，進一步做好新藥研發(fā)與市場需求的對接?；蚩萍脊鹃_始成為美國市場上一個值得信賴的、熟練的營銷商。1996年，羅氏將其羅擾素(Roferon-A)在美國市場的促銷交與基因科技公司負責，就是基因科技公司營銷能力得到發(fā)展的一個例證。

雖然沒有完全放棄靶向治療的戰(zhàn)略，但是基因科技公司新的研發(fā)努力的目標患者群要比以前廣泛得多。2004年2月，基因科技公司的腫瘤新藥阿瓦斯丁(Avastin)獲得批準，它被稱為平臺藥，因為它可以用于多種癌癥的治療。阿瓦斯丁在治療功效和商業(yè)化兩方面的巨大成功，使基因科技公司開始進入大型制藥公司重磅炸彈型新藥的競技舞臺。基因科技公司的商業(yè)化能力已經比得上傳統(tǒng)的大型制藥公司，但是其銷售隊伍的員工還不到1000人，其效率明顯更高。其中的原因之一就是像阿瓦斯丁這樣的平臺藥，雖然可以面對不同的市場，但是可以由相同的銷售代表銷售。至此，基因科技公司卓越的醫(yī)學/科學研究能力、積極進取的商業(yè)化執(zhí)行能力和天衣無縫的組織內部一致性，使其在新產品的研發(fā)和市場推廣兩方面都具有頭等的競爭優(yōu)勢。

在1999～2005年期間，基因科技公司的產品銷售總額從10億美元迅速上升為55億美元。2005年基因科技公司的股票價格是1998年的10倍。在這期間，基因科技公司的市值增長率只是在2001和2002年有過大的回挫，原因是公司最為期盼的新藥阿瓦斯丁在FDA審批過程中遇到了一點麻煩，不過最終證明阿瓦斯丁是一個巨大的成功。到2005年底，基因科技公司另外還有多種很有前景的新藥正處于產品管線的各個階段上?？傊谶@個階段，基因科技公司成功地實現了探索新的替代療法和開發(fā)利用已有產品商業(yè)潛力的有效平衡。

(五)基因科技公司演變過程小結

生物技術的誕生改變了新藥發(fā)現技術的軌跡，基因科技公司引領了這一根本性技術變革的潮流，認識到并證明了，在技術變革的條件下制藥產業(yè)中的小企業(yè)也能具有競爭力?；蚩萍脊镜膭?chuàng)建者認識到，他們可以以小團隊的形式開發(fā)出新的技術，然后利用這些技術開發(fā)新藥。他們堅信針對小患者群的靶向療法具有商業(yè)可行性，而且這樣的藥物無需強大的銷售力量也能推向市場。在那個時期，制藥產業(yè)完全由擁有強大的研發(fā)和銷售資源的大型制藥公司所控制。它們滿足于使用那些效率低下的傳統(tǒng)的隨機篩選的新藥發(fā)現流程，然后將開發(fā)出來的藥物通過數以千計的銷售代表和大量的廣告宣傳向醫(yī)院的處方醫(yī)生和分銷商推銷。為了支持已經很龐大的組織的增長，它們唯一感興趣的就是發(fā)現新的重磅炸彈型專利藥或者是復制他人的成功經驗，而對少數使用者可能存在的新的療法并不關注?，F在基因科技公司已躋身世界最大的制藥公司之列，面對股東不斷增長的銷售額要求，公司高層管理人員推出了一種新的解決方案，即諸如阿瓦斯丁之類的平臺藥物。阿瓦斯丁的研究原本聚焦在一個很窄的目標人群上，但是結果表明其潛在的目標人群要廣泛得多，因為它可以延伸到多種適應癥。當大型制藥公司還在以單一適應癥的重磅炸彈型專利藥為目標的時候，基因科技公司的平臺藥使得其臨床實驗成本和銷售力量都相對較小。由于平臺藥可以不斷地用于最常見疾病之外的其他病人，所以其利潤豐厚。

基因科技公司的成功及其在制藥產業(yè)中的卓越地位，很大一部分可以歸因于其高層管理者的認知及其對創(chuàng)新活動的影響。基因科技公司高層管理者的認知很好地平衡了探索性創(chuàng)新活動和開發(fā)性創(chuàng)新活動，一方面帶來了大量的、不斷增長的銷售額，另一方面也保證了真正創(chuàng)新性供給的連續(xù)流?；蚩萍脊镜母吖軅兓旧蠜]有落入對于產業(yè)理解方面常見的錯覺和窠臼之中，從而使得公司能夠不斷地適應和更新其戰(zhàn)略。在公司演變的各個不同階段，管理者們學會了如何在不斷發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中精心經營。在1976～1984年間，高級管理層強調真正的探索性創(chuàng)新，指導公司以一種與已有的行業(yè)秘訣相悖的方式強勢起步。由于實施了探索性創(chuàng)新的戰(zhàn)略，作為一個新進入者公司，基因科技公司所取得的地位比其所擁有的經濟規(guī)模要強勢得多。在1985～1990年間，公司管理者以開發(fā)利用第一階段所取得的創(chuàng)新成果作為企業(yè)的中心任務。這使得公司的銷售額大幅度地增長了，但是缺乏探索性創(chuàng)新給公司以后的銷售量和市場估價帶來了麻煩。1991～1998年間，在羅氏的財政支持下，以及在國際化的幫助下，基因科技公司的研發(fā)重新以探索性創(chuàng)新為主要指向。1999年之后，基因科技公司的高級管理層已經有能力在探索與開發(fā)之間做到很好的平衡，完全可以不受行業(yè)秘訣的束縛?；蚩萍脊镜难莼^程可以小結如表1所示。

三、討論與結語

管理者認知在經營環(huán)境與組織結構和組織流程之間起到了一個過濾器的作用，影響了管理決策的制定和隨后的管理行為和結果。基因科技公司的案例揭示了管理者認知是如何指導組織創(chuàng)新活動的方向的：是走向探索性創(chuàng)新還是開發(fā)性創(chuàng)新，或者說是走向兩手同利還是間斷性均衡，見表2。

當基因科技公司的高層管理者感知到公司的藥物發(fā)現技術比競爭對手更優(yōu)越時，他們迅速地作出決策，他們應該進行技術許可交易并與大型制藥公司簽訂進一步合作開發(fā)的協議，以便在藥物發(fā)現的連續(xù)體上向前發(fā)展。只是在他們意識到這種優(yōu)越性之后，他們才將工作的重點從探索性創(chuàng)新轉移到尋找從當前技術能力中獲利的方法上來。因為不同類型的技術或產品并不能夠非常清晰地進行比較，而且也缺乏更為客觀性調整的市場機制，所以創(chuàng)新方向轉移的時機高度依賴于管理者的認知。因此，當管理者認為競爭對手在技術水平上處于更落后的地位，并且其在市場上的產品更差或者將變得更差，那么這種認知將指導管理決策傾向于以開發(fā)為重點。

制藥公司的價值主要是以其產品管線來進行評估的，這是制藥產業(yè)中的通行做法。但是，由于公司的市值不是產品管線的直接度量，并且分析師、投資者和管理者之間的信息流總是不完備的，所以公司的管理高層不得不解讀投資者是如何感知公司的競爭地位的。在1980年代后期，投資者對于基因科技公司的產品管線狀況已經開始不太滿意了，而公司的高層管理者們沒有及時地注意到投資者的這種感知。在管理層采取糾正措施重新走向探索性創(chuàng)新之前，基因科技公司的市值大幅下跌。因此，當管理者意識到投資者已經覺得競爭對手在技術水平上處于更先進的地位，并且在市場上擁有或者將擁有更好的產品時，那么這種認知將指導管理決策傾向于以探索為重點。

表1 基因科技公司的演變階段

表2 管理者認知對創(chuàng)新活動決策的指導

企業(yè)可以經由間斷性均衡或者兩手同利的戰(zhàn)略實現探索與開發(fā)的平衡。在1991～1998期間，基因科技公司已經感知到公司已經有了足夠的財政資源，可以在致力于尋找癌癥治療新方法的探索性研究的同時，維持公司目前產品銷售的穩(wěn)定增長，于是公司管理層開始強調兩手同利的戰(zhàn)略，同時追求探索與開發(fā)。而在這個階段之前，公司管理高層認為，為了保證效率，他們不得不將有限的資源，要么配置給探索性創(chuàng)新，要么配置給開發(fā)性創(chuàng)新。因此，當管理者意識到公司已經擁有足夠的同時進行探索和開發(fā)所需要的資源和能力時，這種認知將指導管理決策傾向于通過兩手同利的戰(zhàn)略實現探索與開發(fā)的平衡。

基因科技公司早期將工作的重點放在開發(fā)先進技術上。之后在1980年代后期，高層管理者意識到，公司有必要將大部分精力放在成功地實現現有技術和產品的商業(yè)化上，于是公司致力于對開發(fā)活動的追求。而在幾年前，他們只有一個信念，那就是取得科學研究的突破。因此，如果管理者認為某個時期的當務之急是探索，而另一個時期的當務之急是開發(fā)，那么這種認知將指導管理決策傾向于通過間斷性均衡的戰(zhàn)略實現探索與開發(fā)的平衡。

本文主要的理論貢獻是詳細闡明了管理者認知和不同的創(chuàng)新活動(即探索與開發(fā))之間的動態(tài)關系。文章展示了企業(yè)高層管理者的心智模式是如何隨著經營環(huán)境的發(fā)展而變化的，以及這些心智模式的變化又是如何影響企業(yè)平衡探索和開發(fā)這兩類創(chuàng)新活動的。雖然這些機制永遠也不可能完全被探究或闡述清楚，但是通過描述性的案例研究，研究者還是可以發(fā)現并分享有關這些機制的一些有見解的觀點。就實踐而論，如果有更多的研究去探討管理者的認知在平衡開發(fā)和探索中的作用，那么管理者將能夠更好地避免長期創(chuàng)新管理中的常見錯誤。我們相信，通過研究可以識別創(chuàng)新活動管理中經常發(fā)生的一些認知偏差。

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