李劍姝 中國石油吐哈油田概預(yù)算管理部 839009

油田企業(yè)施工成本控制存在的問題及對策

李劍姝 中國石油吐哈油田概預(yù)算管理部 839009

本文主要對油田企業(yè)施工成本控制存在的問題進(jìn)行了探討，首先概述了施工成本控制的定義和原則，然后分析了油田企業(yè)施工成本控制存在的問題，最后探討了提高油田企業(yè)施工成本控制的對策。

油田企業(yè);施工成本；控制；對策

一、施工成本控制的概念

1、施工成本控制的定義

施工成本是施工企業(yè)為完成工程施工任務(wù)所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和，它包括施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和以工資補償費形式分配給勞動者個人的那部分活勞動消耗所創(chuàng)造的價值。施工成本控制，是指為保障施工項目實際的成本不超過項目預(yù)算而進(jìn)行的管理活動，對確保項目按時按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成既定目標(biāo)有重要意義。成本控制工作是在成本計劃的基礎(chǔ)上開展的，它是將各項工作需要的實際費用與計劃費用進(jìn)行比較，對成本費用進(jìn)行評價，并對未完項目進(jìn)行預(yù)測，使成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。隨著項目的開展，根據(jù)項目實際發(fā)生的成本情況，不斷修正原先的成本估算，并對項目最終成本進(jìn)行預(yù)測的工作也屬于施工成本控制的范疇。

2、施工成本控制的原則

施工成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求，在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到的合理的最低成本水平。這主要應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、油田企業(yè)施工成本控制存在的問題

1、成本信息失真

油田施工普遍存在的一個問題就是，很多項目部平時不注重成本數(shù)據(jù)的收集和整理，人為臆造成本的情況比較嚴(yán)重，提供的成本數(shù)據(jù)不真實、不準(zhǔn)確，因此項目管理者不能及時準(zhǔn)確地掌握成本實際狀況；而且由于項目結(jié)算周期過長，項目施工過程中習(xí)慣于用經(jīng)驗進(jìn)行成本控制，造成成本信息失真，無法真正反映項目盈虧情況，直到項目竣工結(jié)算后才能反映出有關(guān)信息，造成成本管理滯后，沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。一般來說，油田的每個施工項目都會配有預(yù)算員，甚至也有資料統(tǒng)計員，也要求預(yù)算人員從工程交底到工程驗收都要到施工現(xiàn)場，但是在實際運行中他們所從事的工作只是按圖、按現(xiàn)場指令作為結(jié)算的依據(jù)之一，沒有將成本預(yù)算和成本結(jié)算結(jié)合起來。另外，由于施工項目沒有階段成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有班組和分部工程成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。

2、不重視事前和事中控制

施工成本控制應(yīng)貫穿于項目施工的每一階段，使成本自始至終處于有效控制之下，然而，目前油田施工成本控制大多局限于事后成本核算和分析，忽視了事前的成本計劃和施工中的成本控制，因此往往出現(xiàn)項目完工后，才知道項目盈虧的情況。這就使得成本控制處于被動局面，難以發(fā)揮成本控制的預(yù)見性。隨著油田施工企業(yè)體制改革的不斷深化和項目管理的逐步推行，在項目施工過程中，通過有計劃、有系統(tǒng)地進(jìn)行成本的事前預(yù)測和過程控制，促使施工項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素按照一定的目標(biāo)運行，使施工成本能夠控制在制定的計劃成本范圍內(nèi)，有效地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是成本控制改革的根本目的和當(dāng)務(wù)之急。

3、成本控制方法落后

施工項目經(jīng)理部作為施工企業(yè)最基本的施工管理組織，其全部管理活動的本質(zhì)就是運用現(xiàn)代項目管理理論和科學(xué)方法來降低施工成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，然而，油田的施工企業(yè)長期處于計劃經(jīng)濟體制約束下，已經(jīng)形成了一套粗放型的成本控制方法，沒有運用先進(jìn)的成本控制方法，多憑經(jīng)驗和概略的定性估計來處理問題，缺乏全面成本控制的觀念和方法，成本控制水平較低。從另一角度來看，落后的施工成本控制方法所取得的微弱效果，在某種程度上，又反過來強化了以往對成本控制的否定，因此只有引入先進(jìn)的成本控制方法，把粗放型管理改為精細(xì)型管理，并在實踐中真正體現(xiàn)出其優(yōu)越性，才能改變施工企業(yè)的認(rèn)識。

三、提高油田企業(yè)施工成本控制的對策

1、制定項目基準(zhǔn)計劃

項目基準(zhǔn)計劃是進(jìn)行施工成本控制的前提條件，油田施工企業(yè)在制定項目基準(zhǔn)計劃時，應(yīng)先根據(jù)基建處核準(zhǔn)的可行性研究報告、初步設(shè)計來制定相應(yīng)的施工圖預(yù)算成本數(shù)據(jù)，并嚴(yán)格依據(jù)上級下達(dá)地降低成本指標(biāo)、項目負(fù)責(zé)人承包合同書、施工組織設(shè)計和物資消耗、機械設(shè)備利用情況以及現(xiàn)場的油、水、電、路等各系統(tǒng)的具體情況來制定可行的項目基準(zhǔn)計劃。在項目經(jīng)理的主持下，由財務(wù)、計劃、物資、施工技術(shù)人員對編制依據(jù)進(jìn)行討論、分析和預(yù)測，進(jìn)而確定人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、施工管理費的目標(biāo)成本以及各項費用的降低額和降低率，并計算出可能達(dá)到的利潤額。成本計劃的編制要盡量做到切實可行，必須在符合設(shè)計及施工技術(shù)規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的前提下，努力尋求有效方法和措施，使各項費用支出降到最低限度。

2、加強事前和事中控制

事前和事中控制可以采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法來進(jìn)行，它是一種將項目層層細(xì)分、不疏漏任何工作內(nèi)容的技術(shù)，WBS用于成本計劃時，把整個施工項目分解為幾個層次，其最底層的稱為工作包，而工作包就作為成本控制的對象，也就是我們通常所說的工程單元。因此我們的施工企業(yè)只要把作為成本控制對象的工程單元確定，并且將這些工程單元的計劃施工時間確定，那么工程單元施工活動所需資源（具體包括人工、材料、施工機械設(shè)備等）就能確定，其預(yù)算成本也就能確定。因此，目前對于各施工單位而言，重要的問題就是將工程細(xì)分，剩下的工作就可以交給計算機來做，它會自動按照WBS元素歸集相應(yīng)的施工成本費用，一旦成本金額超過其初始預(yù)算費用，系統(tǒng)將不再歸集該部分的成本費用，而且可以隨時通過該系統(tǒng)查詢這一單項工程的預(yù)算資金、已消耗資金、剩余資金，這樣就能相對較好的控制各分項工程的成本費用的使用情況。

3、采用先進(jìn)的成本控制方法

贏得值理論是很好的成本控制方法，贏得值也稱掙值，其英文為Earned Value，采用贏得值分析法，可以對建設(shè)項目的進(jìn)度和成本進(jìn)行全面的衡量，贏得值分析法的特點就是用“貨幣量代替工程量”來測量建設(shè)項目的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量。贏得值分析法也稱偏差分析法，這是因為該分析法實際上一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法，贏得值分析通過測量已完成的工作的預(yù)算費用、已完成工作的實際費用和計劃工作的預(yù)算費用來得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費用偏差，而達(dá)到判斷項目預(yù)算和進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的目的，其獨特之處在于以預(yù)算和費用來衡量工程的進(jìn)度。采用贏得值方法進(jìn)行成本控制，首先要建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，然后測定贏得值，最后測定實際費用，在獲取了上述數(shù)據(jù)以后，就可以進(jìn)行成本偏差分析，根據(jù)分析的結(jié)果，來具體確定成本糾偏措施。

[1]吳玉萍.施工企業(yè)成本控制中存在的問題與成本管理的措施.陜西建筑.2009年第11期

[2]張承彬.施工企業(yè)項目成本管理與控制.現(xiàn)代會計.2008年第4期

[3]董化龍.施工企業(yè)成本全面控制方法探討.河北企業(yè).2010年第3期

10.3969/j.issn.1001-8972.2010.16.083