趙玎

（南京大學政府管理學院，江蘇南京210093）

略論組織文化的功能
——以西南航空公司和安然有限公司為例

趙玎

（南京大學政府管理學院，江蘇南京210093）

由美國西南航空公司成功和安然有限公司失敗的案例分析組織文化的功能。強調(diào)以人為本和合作精神為核心的組織文化是美西南航成功的關鍵因素；而過分注重眼前利益和缺乏誠信，則是安然失敗的直接原因。組織是否重視建設良好的組織文化直接關系到組織的成敗。

組織文化；美國西南航空公司；安然有限公司

一、引言

組織文化研究是緣起于20世紀70～80年代美國管理學界對西方傳統(tǒng)管理理論的反思。

二戰(zhàn)后，美國成為經(jīng)濟上的霸主，在技術和管理上其他國家都難以望其項背。各國學者和管理者紛紛赴美學習。但到了20世紀70～80年代，美國遭遇了一系列嚴重的經(jīng)濟難題：嚴重的能源危機、持續(xù)的通貨膨脹、高居不下的失業(yè)率、經(jīng)濟增長乏力，等等。起初，人們把導致經(jīng)濟危機的癥結歸為中東國家對西方的石油禁運，但很快發(fā)現(xiàn)，比美國更依賴于中東石油的日本，當時的國民生產(chǎn)總值居世界第二，汽車產(chǎn)量超越美國，又在手表、光學儀器等領域處于領先地位；連造船、煉鋼、電子消費品、影視娛樂等西方傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)方面也受到日本的挑戰(zhàn)和威脅。

日本國土狹窄，自然資源匱乏，其生產(chǎn)技術大多是引進的，也落后于美國。究竟是什么使日本經(jīng)濟騰飛呢？美國人冷靜、客觀地分析后得出結論：管理，尤其是軟管理。“關鍵問題不是技術或投資，也不是規(guī)章制度或通貨膨脹。關鍵是……日本人比我們更懂得怎樣管理企業(yè)?！盵1]日本重視企業(yè)精神、敬業(yè)精神、團隊意識，重視建立企業(yè)—員工共同體等軟管理，這種迥異于西方的管理模式或管理風格被美國的管理學家們稱為“企業(yè)文化”。學者們也開始對此進行大量研究。美國學者帕斯卡爾和阿索斯提出了“7S”理論，比較了美、日企業(yè)的管理特點后指出：美國管理者往往重視硬性管理而忽視軟性管理。迪爾和肯尼迪合著的《公司文化》，對企業(yè)文化如何產(chǎn)生及被接受等問題，從企業(yè)習慣的形成和企業(yè)活力的角度作了精辟的分析。學者和管理者終于認識到，任何一種管理技術和結構，只有體現(xiàn)了正確的價值觀或企業(yè)精神，才能成功。從此，人們開始重視組織文化在企業(yè)管理中的作用，組織文化也成為“顯學”。

我們初步研究了世界著名企業(yè)的歷史，認為美國西南航空公司（以下簡稱美西南航）與安然有限公司（以下簡稱安然）的成敗，對組織文化功能的認識具有啟發(fā)意義。本文將對此進行剖析。

美西南航是低成本、成熟的航空公司。從1971年僅有3架飛機運營開始，至1990年，年收入已達10億美元。在2001年和2002年兩年中，在美國8家主要航空公司中，唯有它盈利7.5億美元，其他7家公司均嚴重虧損。2005年，因為運力過剩和燃油價格上漲，致使美國整個航空業(yè)共虧損100億美元，達美航空和西北航空也都是同年申請破產(chǎn)法保護的。相反，美西南航則連續(xù)第33年保持贏利。到目前，美西南航總資產(chǎn)達40億美元，員工近3萬人，是美國第五大航空公司。

安然1985年在美國成立，最初主要從事天然氣和石油輸送管道的建設和維護。隨后公司通過游說政府放開對能源工業(yè)的管制，進入其他開放能源市場的國家，將其在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發(fā)電領域；1999年，安然建立“Eron Online”（安然在線），提供從電和天然氣現(xiàn)貨到復雜的衍生品等商品交易，這些都獲得了成功。至2000年，安然擁有位于美國的2.5萬英里天然氣管線；電力工廠遍及印度、拉丁美洲、土耳其、意大利及波蘭；1.8萬英里的寬頻光纖網(wǎng)路，除了鋪設在美國各大城市，還遍及歐洲及東京；擁有約2萬余名雇員，營業(yè)額達1 008億美元之巨。但是，這個位居美國500強第7、世界500強第16位的能源巨擘，卻在2001年轟然倒塌。其資產(chǎn)負債達618億美元，是至當時為止美國最大的公司破產(chǎn)案。從那時起，“安然”便成為公司欺詐以及墮落的象征。

二、對兩家公司組織文化的比較分析

下面就兩家公司組織文化的戰(zhàn)略目標選擇、激勵機制、成員人際關系、規(guī)章制度和創(chuàng)新性諸要素予以比較分析。

1.戰(zhàn)略目標選擇

美西南航成立之初，遭到其他航空公司的排擠，并陷入了長達3年的訴訟。后來又遇到飛行權限制、缺乏資金、飛機不足等種種困難，但美西南航都一一克服了。在30多年的發(fā)展史中，美西南航的戰(zhàn)略目標始終如一：向短途的、經(jīng)常旅行的、點對點式旅行以及中途不改換航空公司的旅客提供最好的服務和最低廉的票價[2]。這雖然在戰(zhàn)略選擇上略顯保守，但卻保證了客源穩(wěn)定、成本低廉、效率較高的最大可能性。

安然依靠建設和維護天然氣管道起家，經(jīng)過數(shù)次轉型成為電力交易商，提供電子交易平臺，還提供各種能源產(chǎn)品、寬頻服務，以及金融和風險管理服務。從能源傳輸公司變成了類似美林、高盛的華爾街金融公司，這看似創(chuàng)新，實際上安然總是在嘗試自己不熟悉的領域，始終沒有明確長遠的目標和規(guī)劃。

由上述可見，如美西南航者，根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境、公司所屬行業(yè)及本公司在行業(yè)中的地位等具體情況，科學地選擇戰(zhàn)略目標，并保持其連貫性，這一是有利于建設相對穩(wěn)定的組織文化，以凝聚其組織成員；二是組織成員可在持之以恒的實際工作中，不間斷地積累經(jīng)驗，精益求精，有助于培育和弘揚創(chuàng)新精神。相反，如安然那樣，不強調(diào)明確的戰(zhàn)略目標，不時轉換經(jīng)營行業(yè)，這不利于組織文化的積淀，致使組織成員淺嘗輒止，甚至目光短淺，工作浮躁，乃至具有冒險或賭博的成分，一旦失敗，只能把“創(chuàng)新”精神用到財務報表上，造成惡性循環(huán)。

2.激勵機制

美西南航“以人為本”，信奉“員工是最重要的財富”。公司董事長Herb Kelleher認為，信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。該公司從來沒有正式解雇過任何人，其人員流動率是所有航空公司中最低的。還有將員工的名字雕刻在特別設計的波音737機身上，以表彰員工對公司的突出貢獻；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問等人性化舉措。同時培育員工“承擔責任、做主人翁”（take accountability and ownership）的精神和“暢所欲言”（celebrate and let you hair down）的人際環(huán)境。相應地，員工在快樂和有成就感的文化氛圍中工作，因而也熱愛工作、積極工作。員工自覺提出的“我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏”，“不僅僅是一項工作，而是一項事業(yè)”等一系列口號，實乃美西南航愉快工作的組織文化特質；進而形成主人翁意識和公司的發(fā)展就是個人的發(fā)展的認識，也就自然而然地產(chǎn)生了控制和約束作用?，F(xiàn)實中，在海灣戰(zhàn)爭和油價攀升，尤其是“9·11”等一系列危機和挑戰(zhàn)降臨之時，幾乎美國所有的航空公司都陷入困境，大肆裁員，但在美西南航，公司決心不裁減員工，相應地激發(fā)了員工的“斗士精神”，保衛(wèi)公司，幫助公司度過難關。他們或義務加班拉回顧客，或將預扣稅返還留給公司，或義務照管公司總部前的草坪。因而《財富》1997年將美西南航列為“美國最適合工作的100家公司”名單的第一名[3]。

反觀安然，人被輕視，只重眼前經(jīng)濟利益。安然對促成項目簽約的員工賞以巨額獎金，而不深究這些項目是否真正盈利；同時對其他員工則不存愛心，失敗者只有中途出局。在這種壓力下，本應是優(yōu)勝劣汰的良性競爭機制，卻蛻變成唯利是圖、勾心斗角、作弊造假的陋習。在安然最后的日子里，沒有人會認為工作是愉快的，相反，成員們在盡快拋售手中的安然股票，極力撇清與安然的關系。

實際上，上述兩家公司都認識到公司成敗的關鍵必須激勵組織成員努力工作，但是，在激勵的理念和策略上則大相徑庭。若組織所激勵的是所有員工，成員便水乳相融，群策群力，與組織共患難；如果激勵僅限于部分能帶來經(jīng)濟利益的“精英”，成員或爾虞我詐，或朋比為奸，對公司朝三暮四。若以仁義（施恩及物，裁斷合宜）激勵之，員工心悅誠服，埋頭苦干，不計得失；若以術利（施以奸佞，誘之錢物）刺激之，成員則不擇手段，鋌而走險，分崩離析。

3.人際關系

在人際關系方面，美西南航就像一個大家庭，彼此團結友愛。雖然公司里有85%的員工加入了不同的工會，但首席運營官Colleen Barrett卻在一次文化研討會上鄭重表明，工會是企業(yè)的伙伴，大家是一家人。同時，公司要求每個員工都到別的部門去參與、了解他人的工作，使大家明白公司的良好運轉，任何人都是不可或缺的。因此在美西南航，無論是清潔工、空服人員、行政人員、飛行員，都相互認同，沒有歧視，真正做到了一家人，也未曾出現(xiàn)其他航空公司經(jīng)常發(fā)生的工會與管理層間的巨大沖突。合作精神提高了部門間的相互協(xié)調(diào)能力，促使公司的生產(chǎn)率不斷提高。這是組織文化在發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。

在安然，員工受到唯利是圖目標導向和“重錢不重人”刺激手段的影響。員工之間沒有關懷和溫暖，只有荒唐的惡性競爭所帶來的貪婪、傲慢、謊言和偷竊，乃至打擊報復。

可見，組織在運營中的用人育人，也與組織文化的建設密切相關。一個組織，在各個崗位上都布局有賢能之人，除了能保證組織的有效運轉之外，還可能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，協(xié)調(diào)和帶動更多成員凝聚起來，心悅誠服，共圖進?。幌喾?，若只在某些部門能人云集，或者能人不賢，成員敬而遠之，組織的效能便難于擴大，不可持續(xù)。

4.規(guī)章制度

在這方面，兩家公司都制訂有較詳盡的規(guī)章制度，但在執(zhí)行中，卻有著本質的區(qū)別。美西南航主張每個員工均應發(fā)揚主人翁精神，強調(diào)建設靈活而負責任的組織文化，而不是用規(guī)章制度把人限制窒息。因而，這里的員工有很多獨立思考的空間，只要他們認為是最符合顧客利益的，就可以按照自己的判斷行事，而不必受制于規(guī)章制度的細則。與之相應，美西南航對員工按照自己判斷行事所造成的失誤也很寬容，因此員工樂于、也敢于靈活地行事，可以說每個員工都是公司的老板。

安然卻是兩種情況，對于能夠帶來賬面上的利益的成員和行為，任何手段均可行，規(guī)制都是多余的。例如，本科畢業(yè)生剛進來工作就可做500萬美元的簽約決定而無需上級批準。而對于與規(guī)章制度相抵觸、又不能為公司獲得眼前利益的具體行為，便受到限制，而不深究該行為是否出于有悖人性的無奈，或是否為組織樹立了良好形象，或是否能為公司的長遠利產(chǎn)生潛在的影響。這就造成了后期的安然，充滿著粉飾、謊言、偷竊和敵對。

看來，一個組織制訂和實施規(guī)章制度的理與情，也與組織文化的建設休戚相關。從上面事例中可看到，在特定的環(huán)境下，兩個組織均出現(xiàn)有成員不受某些規(guī)章制度約束的情況。然而，假如規(guī)章制度既科學又符合人性常理，它就會深入人心。那么，組織成員的違反行為，實乃對規(guī)章制度的權變，長遠看，受益的仍然是組織。相反，若純粹為經(jīng)濟利益（尤其是近期利益）和所謂的理性管理，成員反而無所適從，或我行我素。

5.創(chuàng)新性

美西南航把自己的目標定位為短途服務，這本身就是一種創(chuàng)新。因為美國沒有別的航空公司如此定位的；隨之也就保證了美西南航擁有穩(wěn)定的市場份額，擁有較強的抗風險能力。

在海灣戰(zhàn)爭，“9·11”事件，石油價格攀升等危機面前，幾乎全美的航空公司都有虧損，但它仍可實現(xiàn)連續(xù)36年的盈利（截至2008年）。在其他方面，美西南航也有諸多創(chuàng)新。例如，最先推行無票旅行，采用塑料的登機牌以便循環(huán)利用，這能使公司降低成本，也讓旅客可以享受更低廉的票價；推行身穿休閑服工作以給員工和顧客創(chuàng)造輕松愉快的環(huán)境；等等。

不可否認，安然也富創(chuàng)新性，否則不可能僅用15年就成為能源巨人，與連續(xù)6年被評為“美國最富創(chuàng)新力公司”。但是，它的創(chuàng)新缺少了穩(wěn)定的價值觀和規(guī)則的約束，造成公司始終處于動蕩之中。首先，安然的戰(zhàn)略目標激進而混亂。在短短15年中，安然的戰(zhàn)略目標經(jīng)歷了三次改變：從“全美最大能源公司”，到“全球最大交易公司”，進而是“世界上最酷的公司”，說明安然自身的目標和定位是不明確的。其次，安然選擇了不相關行業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，偏離主業(yè)和核心能力的擴張再擴張，反映了安然的浮躁與急功近利。韋爾奇說：“當我涉及不了解的事情時，我會想方設法掌握它，不然就舍棄。我們幸運的在于，當時公司投入的規(guī)模還很小，這樣我們就得以順利退出。在安然，情況正是如此，這種業(yè)務（指交易業(yè)務）規(guī)模已經(jīng)太大，超過了其核心業(yè)務，最終也就把他們給吃掉了?！盵4]再次，安然的創(chuàng)新是追求短期利潤的手段創(chuàng)新，感興趣的是“投資收益率……而不是將產(chǎn)品賣給消費者”[5]。這種創(chuàng)新偏離了軌道，最后是蛻變成唯利是圖，甚至踐踏了道德和法律。

兩家公司的實際告訴我們，創(chuàng)新的內(nèi)涵相當豐富。諸如組織戰(zhàn)略目標的選擇實際是開辟新市場的創(chuàng)新，組織結構的重大調(diào)整或追求長期效益的技術改造是引進新方法創(chuàng)新；然而，像美西南航那樣無票乘機和可重復使用的塑料登機牌，也可視為獲得新原材料的創(chuàng)新。一個組織中，創(chuàng)新的概念被延伸了，它將每時每刻都存留在所有員工的腦海中而成為組織持續(xù)發(fā)展的動力；若僅把創(chuàng)新的目標局限于眼前利益，它就是不擇手段的代名詞。同時，創(chuàng)新與妄試既有本質區(qū)別，有時又難于區(qū)分。如果是客觀地、科學地研究當前的社會需求和技術裝備，制訂周密應對計劃，群策群力地賦予實干的改造，創(chuàng)新成功的概率將大大提高；相反則為妄試。

三、結論

美西南航與安然是美國當今成功與失敗的典型實例。我們認為，這是兩種不同的組織文化使然。

美西南航的組織長遠目標明確而穩(wěn)定，是其平穩(wěn)發(fā)展的保證，更是組織文化積淀的基礎。安然目標短視而飄忽，成員無暇認同，組織文化無從建設。

目標既定，組織成員是否為實現(xiàn)之而勤勉，這需要激勵。其實激勵既實也虛。實者，人非完人，總有好財喜功的一面，沒有物質獎懲和精神褒貶，難于煥發(fā)成員的潛能；虛者，人非草木，本性即存仁義，組織凡事以理曉之，以情動之，成員自然而然地同心同德，道正行善。美西南航的激勵機制虛實有度，明德慎罰，充分體現(xiàn)每一名成員的存在價值，利于創(chuàng)造人人相互尊重的組織環(huán)境。相反在安然，則會造成組織中復雜的階層劃分，結果是相互傾軋，人人自危。

組織中有高人也有小人，而高人也或有劣行，沒有規(guī)章制度來約束小人和劣行，組織無法生存進取；然而，當它約束了高人和善舉時，便阻礙了組織的發(fā)展。美西南航明此理，通此道，成功；安然利令智昏，失敗。

創(chuàng)新與妄試如同人影相隨。在社會需求與技術裝備重合條件下，群策群力的嘗試，是創(chuàng)新，美西南航如是；追求短期利益的孤立行為是妄試，安然的多次轉行，失敗在所必然。

概而言之，組織目標是組織文化建設的基礎，而虛實有度的激勵機制、相互尊重的人際關系、明德慎罰的規(guī)章制度和銖積寸累的創(chuàng)新諸文化要素，是相互增援的。

[1]伍葉琴.組織管理心理學[M].重慶：西南師范大學出版社，2005：412.

[2]弗萊伯格.我為伊狂：美國西南航空公司為什么能成功[M].靳怡，譯.北京：中國社會科學出版社，2005：51.

[3]布勒·舒勒.組織和人員管理案例[M].林仕平，譯.北京：清華大學出版社，2004：264.

[4]永忠誠.安然之死[M].北京：中信出版社,2002：33.

[5]薛有志，郗沭平.美國公司文化：潘多拉的盒子[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社,2003：105.

（責任編輯：楊杰）

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1009－8445（2010）03－0055－04

2010－01－03；修改日期：2010－03－12

趙玎（1988－），男，廣東廣州人，南京大學政府管理學院。