胡慶武 上海鐵路局車輛公司

上鐵車輛公司成立于2010年5月8日，是按照路局對多經(jīng)企業(yè)“機構(gòu)扁平化，管理專業(yè)化，經(jīng)營集約化”的資源整合思路，由車輛系統(tǒng)17家多經(jīng)二級公司重組整合而成。作為路局今年成立的第一家與運輸主業(yè)緊密掛鉤的專業(yè)多經(jīng)公司，肩負著積極推進全局多元經(jīng)營管理格局調(diào)整和資源優(yōu)化配置,不斷提升技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)崗創(chuàng)效能力,實現(xiàn)局內(nèi)車輛系統(tǒng)多經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要責(zé)任。如何加強人才隊伍建設(shè)，發(fā)揮人才隊伍作用，實現(xiàn)公司“創(chuàng)崗創(chuàng)效、做強做優(yōu)”經(jīng)營目標(biāo)，是公司成立以來不斷思考探索的問題。

本文就公司人才隊伍現(xiàn)狀、存在問題進行簡要分析，并對如何加強專業(yè)多經(jīng)公司人才隊伍建設(shè)提出相應(yīng)對策。

1 隊伍現(xiàn)狀和存在問題

上鐵車輛公司內(nèi)設(shè)綜合部、計財部、人力部、安質(zhì)部、開發(fā)部等五個部門，下設(shè)十個分公司，在冊職工1627人，其中干部185人，工人1442人。截止9月底，公司專業(yè)技術(shù)人員112人，占職工總量6.9%。直管工人隊伍中，具備技師、高級技師職業(yè)資格共9人，占直管總數(shù)2%。從調(diào)研掌握的情況看，在人才隊伍方面主要存在以下一些問題。

1.1 人才隊伍需求總量缺口大

一是顯性缺口大。按照定員測算，公司專業(yè)技術(shù)崗位編制150個，與目前112人相比，有較大缺口，特別是技師、高級技師等高技能人才，僅占直管職工總數(shù)2%，與車輛系統(tǒng)主業(yè)約8%的平均水平相比，比例明顯偏低。按照路局分流計劃，明年還將有大量主業(yè)人員分流進入公司，人才隊伍需求缺口將進一步加大。二是隱性缺口大。目前，公司干部人才隊伍年齡老化嚴重，平均年齡高達47歲，其中55歲以上34人，50～55歲之間54人，分別占隊伍總數(shù)19.5%和31.0%，30歲以下的只有3人。隨著今后幾年自然減員加劇，巨大的隱性缺口將進一步凸顯。

1.2 人才隊伍結(jié)構(gòu)分布不合理

主要表現(xiàn)在以下三個方面。一是人才隊伍等級結(jié)構(gòu)不合理。目前公司專業(yè)技術(shù)人員112人中，高級3人，中級36人，初級73人。與上級關(guān)于專業(yè)技術(shù)隊伍高、中、初級 1：3：6的梯次配備要求相比，高級人才明顯偏少。二是專業(yè)類別分布不合理。公司專業(yè)技術(shù)人才隊伍中，工程類60人，經(jīng)濟類5人，會計類26人，政工類21人，專業(yè)類別分布不夠合理，經(jīng)濟類偏少，尤其缺乏法律、財稅、營銷等特種專業(yè)人才。在辦理下屬分公司注冊和原法人公司的注銷上，公司就深切感受到了工商、稅務(wù)等方面專業(yè)人才的缺乏，一度影響了工作進展。三是區(qū)域分布不合理。公司下屬十個分公司，在專業(yè)技術(shù)人才隊伍的分布上呈現(xiàn)出比較明顯的“北多南少”的特點，如南京、淮南、蕪湖分公司分別有30人、12人、14人，而上海、杭州兩地五家分公司平均不到5人，最少的一家只有2人，地區(qū)差異較大。

1.3 人才隊伍作用發(fā)揮不明顯

部分人員長期在多經(jīng)工作，習(xí)慣了依賴主業(yè)，安于現(xiàn)狀，開拓創(chuàng)新意識不強。集中表現(xiàn)在一是工作作風(fēng)飄浮，蜻蜓點水，不求深入，遇到問題困難談的多，辦法想的少；二是工作態(tài)度不正，朝九晚五，喝茶看報，在經(jīng)營管理上不思進取，不求有功，但求無過。導(dǎo)致部分分公司經(jīng)營過于依靠主業(yè)，技術(shù)水平和研發(fā)能力不足，缺乏具有一定市場競爭力的拳頭產(chǎn)品和支柱業(yè)務(wù)。

2 主要原因

2.1 人才工作意識不強

專業(yè)公司成立前，各分公司是獨立的科級建制法人單位，受企業(yè)規(guī)模、管理層次、經(jīng)營理念限制，習(xí)慣于“向主業(yè)要飯、靠政策吃飯”，在技術(shù)創(chuàng)新和項目研發(fā)上積極性和主動性不高，從市場要收入、用技術(shù)提效率、向管理要效益的意識不強，忽視了人才使用，在人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔上投入不夠，干部職工得不到成長機會，人才工作趨于落后。

2.2 人才隊伍來源單一

受政策制約，多經(jīng)人員基本來自于主業(yè)分流，受“多經(jīng)不穩(wěn)定”等傳統(tǒng)思想觀念影響，在引進主業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干上缺乏吸引力，分流人員總體素質(zhì)不高，每年接收的大中專畢業(yè)生數(shù)量又極其有限，多經(jīng)人才隊伍逐年減員，形成了人才總量持續(xù)減少、年齡結(jié)構(gòu)不斷老化的局面。

2.3 人才流動渠道不暢

多經(jīng)企業(yè)整合前，原各分公司既是獨立的法人單位，又隸屬不同的地區(qū)集團公司和站段領(lǐng)導(dǎo)，人員流動上多重管理，程序復(fù)雜，分公司間除了少量業(yè)務(wù)往來，人員幾乎沒有流動，人才資源配置上差距較大，不夠均衡，既有的人才資源沒有得到充分使用。

2.4 人才隊伍缺乏活力

受多種因素影響，部分分公司在人才隊伍的管理上未嚴格落實上級有關(guān)要求，沒有建立有效的內(nèi)部競爭和績效激勵機制，人才隊伍能進不能出，人才待遇能上不能下，隊伍的責(zé)任意識、競爭意識和創(chuàng)新意識不強，缺乏活力。

3 對策

要加強專業(yè)多經(jīng)人才隊伍建設(shè)，發(fā)揮人才作用，必須堅持抓好以下“四個結(jié)合”。

3.1 堅持加強領(lǐng)導(dǎo)與營造環(huán)境相結(jié)合

人才工作是一項系統(tǒng)工程，各級領(lǐng)導(dǎo)，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)要提高對人才工作的認識，統(tǒng)籌安排，科學(xué)布局，親自過問，發(fā)揮表率。要明確職責(zé)，合理分工，形成人力資源部門主抓，其他職能部門配合的工作格局。要提高各分公司在人才工作上的責(zé)任意識，充分調(diào)動各級組織、各個部門的積極性，協(xié)調(diào)一致地做好人才工作。要加強企業(yè)文化建設(shè)，凝聚共同價值觀，努力營造尊重知識、尊重人才的文化環(huán)境，營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失誤的工作環(huán)境，營造相互交流、共同提高的學(xué)習(xí)環(huán)境，營造待遇適當(dāng)、后顧無憂的生活環(huán)境，營造相互信任、彼此尊重的人際環(huán)境，營造公開平等、競爭擇優(yōu)的制度環(huán)境，使人才能脫穎而出、有用武之地、能安心學(xué)習(xí)、能專心謀事。

3.2 堅持做大總量與優(yōu)化結(jié)構(gòu)相結(jié)合

人才總量決定了企業(yè)整體素質(zhì)，人才結(jié)構(gòu)則一定程度上決定了人才隊伍的活力、創(chuàng)新和作為。要立足公司實際，加強內(nèi)部培育使用，不斷做大人才總量。要以路局“十、百、千”人才培育工程和多元經(jīng)營系統(tǒng)“421人才培養(yǎng)工程”為契機，積極開展人才工程建設(shè)，發(fā)揮示范效應(yīng)，逐步推進人才隊伍整體開發(fā)，不斷擴大隊伍總量。要穩(wěn)步推進用人體制改革，打破唯學(xué)歷、唯資歷、唯身份的陳舊觀念，倡導(dǎo)公開、民主、競爭、擇優(yōu)的用人理念，不拘一格選拔人才。要加強技術(shù)（技能）崗位設(shè)置，明確相關(guān)待遇，鼓勵干部職工立足本崗，苦練內(nèi)功，崗位成才。加強宣傳引導(dǎo)，消除主業(yè)分流職工對多經(jīng)企業(yè)的思想顧慮，重點物色人選，給予優(yōu)厚待遇，有針對性地引進公司發(fā)展所需的專業(yè)人才和骨干力量。加強大中專畢業(yè)生的見習(xí)管理和后期鍛煉，協(xié)助進行職業(yè)生涯設(shè)計，引導(dǎo)幫助早日成才。積極爭取投資中心政策支持，加強區(qū)域內(nèi)不同專業(yè)公司人才隊伍的余缺調(diào)劑，滿足特殊人才需求。根據(jù)公司經(jīng)營需要，以少、精、尖為主，探索外部人才引進或智力引進機制，通過定期服務(wù)、臨時聘用或技術(shù)咨詢等方式，滿足企業(yè)發(fā)展需求。在用人選拔上，適當(dāng)加強年輕人員的使用，逐步改善隊伍年齡結(jié)構(gòu)；在人才引進上，重點考慮特殊專業(yè)需要，豐富隊伍專業(yè)結(jié)構(gòu)；在政策制定上，突出高等級人才的待遇，引導(dǎo)人才快速成長，優(yōu)化隊伍等級結(jié)構(gòu)；在人才流動上，支持鼓勵人才從富余分公司向其他分公司有序流動，優(yōu)化隊伍區(qū)域結(jié)構(gòu)。

3.3 堅持崗位鍛煉與專業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合

在人才隊伍的培養(yǎng)上，要突出崗位成才理念，立足崗位，以用助學(xué)，以學(xué)促用，把“從實踐中來，到實踐中去”作為我們提高人才隊伍處理各種復(fù)雜問題能力的培養(yǎng)手段。要不斷總結(jié)實施不同類型人才的培養(yǎng)方法，針對個體差異，定向分類，定崗鍛煉，定位培養(yǎng)，推動其快速成長為高級專業(yè)人才。探索試行人才掛職鍛煉工作機制，通過公司與分公司間上下互掛，以及分公司之間的左右互掛，提高人才隊伍適應(yīng)不同管理特色、不同區(qū)域文化的管理能力。掛職人員在鍛煉期的表現(xiàn)，作為干部提拔晉升的重要依據(jù)。探索專業(yè)合作機制，根據(jù)分公司的年度發(fā)展規(guī)劃和項目開發(fā)需要，從其他分公司抽調(diào)專業(yè)人才成立項目研發(fā)組，專業(yè)合作，集體攻關(guān)，為專業(yè)人才提供鍛煉成長、展示作為的平臺。要進一步加強培訓(xùn)，在培訓(xùn)的針對性、層次性和有效性上下功夫。探索實行專業(yè)公司與站段合作的培訓(xùn)方式，利用站段既有的教學(xué)資源和專業(yè)優(yōu)勢，以面向生產(chǎn)崗位人員為主，嘗試實行專業(yè)對口的大面積培訓(xùn)，解決公司培訓(xùn)力量不足問題，著力建立素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理的高技能人才隊伍。加強公司自主培訓(xùn)能力建設(shè)，在培訓(xùn)組織規(guī)模上不求大而求精，在培訓(xùn)層面定位上不求廣而求準(zhǔn)，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容上不求高深而求實用，滿足人才隊伍培訓(xùn)上的多方位需求。今年公司針對分公司注冊和原法人公司注銷，外聘專家，開展了一期面向分公司經(jīng)理和綜合部負責(zé)人的工商、稅法知識專項培訓(xùn)，規(guī)模不大，時間不長,參培人員不多，但因內(nèi)容精干，培訓(xùn)對象定位準(zhǔn)確，培訓(xùn)效果較好，有力促進了“雙注”工作進展。

3.4 堅持完善機制與作用發(fā)揮相結(jié)合

人才隊伍建設(shè)要體現(xiàn)以用為本的理念，將人才作用發(fā)揮作為我們研究完善機制、開展人才工作的出發(fā)點和落腳點。探索建立崗位定期交流機制，對管理人才，尤其是分公司領(lǐng)導(dǎo)班子，在一定范圍、一定區(qū)域內(nèi)，嘗試進行崗位雙向交流，通過人員流動，增強隊伍活力，激發(fā)干部人才的競爭意識和作為意識。完善崗位聘約制，嚴格按照路局有關(guān)要求，對人才崗位實行聘約管理，明確崗位職務(wù)任期、職責(zé)和待遇，加強任期考核，期滿重新考評，競聘上崗，打破專業(yè)技術(shù)職務(wù)（職業(yè)技能）終身制，建立能進能出的人才隊伍管理機制。建立健全以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才隊伍薪酬考核體系，加大考核力度，將收入待遇與技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營績效掛鉤，年度實施考核。對考核優(yōu)秀的，給予特別獎勵；不合格的，按比例考核掛鉤收入，并責(zé)令限期改進，對不能按期改進的，予以解聘、低聘或調(diào)整工作，形成人才隊伍創(chuàng)先爭優(yōu)、生動活潑的競爭局面。