編譯 · 許玫

像艾倫?穆拉利這樣能夠跨越兩個(gè)不同工業(yè)領(lǐng)域并獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)屬罕見(jiàn)，無(wú)論經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)生了什么變故，他都有機(jī)會(huì)達(dá)到頂峰，只需朝著未來(lái)一往無(wú)前就好

2010年6月9日，美國(guó)耶魯大學(xué)在新的紐約股票交易所里舉行本年度“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”（Legend in Leadership Award）的頒獎(jiǎng)儀式。獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的是福特汽車公司首席執(zhí)行官艾倫?穆拉利（Alan Mulally）。這位曾入圍2009年《時(shí)代周刊》“年度百人榜”和2010年美國(guó)《汽車》雜志“年度人物”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，3年前到福特走馬上任時(shí)曾被嘲笑為“汽車界的門外漢”，但現(xiàn)在福特是美國(guó)汽車三巨頭中唯一沒(méi)有破產(chǎn)的公司。他的這段傳奇究竟是如何書寫的？

在正確的時(shí)間做正確的事

故事還要從福特創(chuàng)始人的曾孫比爾?福特（Bill Ford）說(shuō)起。2006年，比爾?福特看好穆拉利出任福特首席執(zhí)行官時(shí)，公司內(nèi)部的反應(yīng)是從懷疑走向憤怒：一個(gè)從波音公司出來(lái)的家伙能知道什么？比爾?福特回憶道，當(dāng)時(shí)好多人驚訝地?fù)P著眉毛到辦公室質(zhì)問(wèn)他，尤其是管理班子中那些原本指望能上臺(tái)的人。但福特堅(jiān)定地告訴他們，公司需要新鮮血液。

福斯公司的歷史上一直拒絕接受門外漢，他們到福特只會(huì)因被孤立而感到迷惘。因此，比爾?福特給予穆拉利全力的支持。

現(xiàn)年65歲的穆拉利出生于美國(guó)中西部，總是穿著一身卡其色西裝或藍(lán)色的運(yùn)動(dòng)套裝，看上去和藹可親。他曾在波音公司擔(dān)任執(zhí)行官長(zhǎng)達(dá)37年之久。2001年發(fā)生的“9?11”事件使得航空制造業(yè)跌入低谷，波音公司舉步維艱。危機(jī)讓作為“波音777飛機(jī)之父”的穆拉利脫穎而出。他通過(guò)裁員、精簡(jiǎn)飛機(jī)型號(hào)、實(shí)施零部件外包、推出波音787熱門機(jī)型等一系列改革，使波音公司率先復(fù)蘇。2005年，波音民用飛機(jī)集團(tuán)銷售額超過(guò)226億美元，穆拉利被《商業(yè)周刊》評(píng)為“年度最佳領(lǐng)導(dǎo)人”之一。

經(jīng)歷過(guò)重重的危機(jī)后，穆拉利已經(jīng)能夠處亂不驚。得到比爾?福特的鼎力支持，穆拉利大刀闊斧地為一度膨脹的公司“做減法”，上任伊始就剝離了路虎、捷豹和阿斯頓?馬丁等豪華車品牌，將97類型號(hào)縮減至不到20個(gè)。其中，路虎和捷豹以23億美元出售給了印度塔塔集團(tuán)，而阿斯頓?馬丁以4.79億英鎊出售給英國(guó)一家財(cái)團(tuán)。

在把沃爾沃出售給浙江的吉利公司之后，今年6月初，福特公司表示將在年底之前不再生產(chǎn)有著71年歷史的Mercury品牌，而要擴(kuò)大林肯及其小型汽車的生產(chǎn)線。2000年到2009年，Mercury的銷售量下降了74%，而僅僅今年5月下降幅度就高達(dá)11%，已沒(méi)有贏利可談。

在出售了沃爾沃之后，穆拉利曾表示：“這將使我們能進(jìn)一步集中力量在全球打造福特品牌，并繼續(xù)推行‘一個(gè)福特’（One Ford）的計(jì)劃，為全世界消費(fèi)者們提供最好的轎車和卡車?！?/p>

更關(guān)鍵的是，穆拉利結(jié)束了過(guò)去不顧市場(chǎng)漲退而一味保持產(chǎn)量的做法，并于2006年抵押了公司幾乎所有的財(cái)產(chǎn)——從股票到工廠甚至是福特的“F”字母藍(lán)色橢圓形商標(biāo)——舉資236億美元幫助福特涉險(xiǎn)過(guò)關(guān)。用穆拉利的話說(shuō)，此舉不是孤注一擲，而是“一個(gè)軟墊，保護(hù)福特抵擋經(jīng)濟(jì)衰退或其他出乎意料的事件?！比缃?，當(dāng)年批評(píng)他的人沉寂了，被嘲笑的“孤注一擲”得到了回報(bào)。

一是及時(shí)出臺(tái)水價(jià)政策。規(guī)范制訂水資源費(fèi)等價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。二是嚴(yán)格執(zhí)行征管制度。無(wú)擅自減免和違規(guī)收費(fèi)行為，應(yīng)征到賬率超過(guò)98%以上。三是對(duì)超計(jì)劃用水加價(jià)收費(fèi)，2013年對(duì)9家超計(jì)劃企業(yè)全部實(shí)施了加價(jià)收費(fèi)。

重組過(guò)程是痛苦的，從2005年起，福特削掉了5萬(wàn)個(gè)崗位，關(guān)閉了17家工廠。穆拉利對(duì)此毫不留情，他說(shuō)自己就是一個(gè)“商人”，根據(jù)需求來(lái)關(guān)閉廠子沒(méi)什么錯(cuò)，在波音公司也曾這么做過(guò)。“如果市場(chǎng)下滑、經(jīng)濟(jì)走低，而你不采取行動(dòng)，那才是真正的麻煩?！?/p>

不畏逆境 改造福特企業(yè)文化

過(guò)去幾個(gè)月，關(guān)于汽車業(yè)的大部分報(bào)道都是負(fù)面的：召回、仲裁、關(guān)張……只有福特公司有著積極的報(bào)道，而這都與艾倫?穆拉利有關(guān)。過(guò)去3年半里，穆拉利和他的團(tuán)隊(duì)為深陷泥沼的汽車業(yè)樹(shù)立了一個(gè)榜樣。

穆拉利成長(zhǎng)于堪薩斯州的一座小城勞倫斯，小時(shí)候的夢(mèng)想是當(dāng)一名宇航員，但由于色盲，這個(gè)最初的夢(mèng)想破滅了。于是，投身航空業(yè)成了他的第二個(gè)志向，為此，他還考取了私人飛機(jī)駕駛執(zhí)照。因此，當(dāng)他從波音走入福特時(shí)，很多人質(zhì)疑他能不能從一個(gè)“航空人”成為一個(gè)“汽車人”。

穆拉利入主福特至今已有30個(gè)月，但業(yè)界仍叫他“門外漢”。在與華爾街分析師交談時(shí)，穆拉利能把“巴黎車展”說(shuō)成“巴黎航空展”，讓人大跌眼鏡。為了贏得人心，他甚至不得不將自己的簽名末尾的飛機(jī)標(biāo)記改成轎車，盡管看上去更像只小老鼠。

“門外漢”總是有各種灰色軌跡：有些人帶來(lái)了自己的助手，并把不和諧的管理理念強(qiáng)加到企業(yè)文化中。例如Home Depot的羅伯特?納德利（Robert Nardelli），最終被董事會(huì)趕走。有些人并不適合管理不熟悉的業(yè)務(wù)，如耐克公司的原CEO威廉?佩拉茲（William Perez）。另外一些人則獲得了成功，正如穆拉利，他上任之后，關(guān)于“航空人”是否能運(yùn)營(yíng)一家汽車公司的質(zhì)疑漸漸平息了下來(lái)。

穆拉利面臨的最大挑戰(zhàn)是讓遍布世界的各個(gè)運(yùn)營(yíng)分部聯(lián)手，而不是各自為政。但是福特企業(yè)文化中的一大不足是，員工鮮少參與決策，總是等著上級(jí)發(fā)號(hào)施令。而且，福特的經(jīng)理人喜歡舉行“會(huì)前聚會(huì)”，這樣可以先整理好思路來(lái)對(duì)付上級(jí)。穆拉利決定改變這一狀況，讓決策更為透明，讓問(wèn)題無(wú)處可藏。每周福特的全球運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)將傳送到他的團(tuán)隊(duì)，各個(gè)分部的表現(xiàn)與盈利目標(biāo)的差距一目了然，不斷更新的數(shù)據(jù)讓那些經(jīng)理人再也沒(méi)辦法隱藏令人不快的真相。當(dāng)然，這不是唯一的目的。穆拉利說(shuō)：“信息不是針對(duì)團(tuán)隊(duì)的武器，而是幫助他們分析問(wèn)題、找出相應(yīng)策略的幫手。”

當(dāng)穆拉利首次實(shí)施這一每周的商業(yè)計(jì)劃評(píng)估會(huì)時(shí)，對(duì)于手下來(lái)說(shuō)這不但像是架在脖子上的刀，更像打撲克的人必須亮出手上所有的牌一樣。原先在豐田公司工作的詹姆斯?法利（James Farley）就有這種感受。他在豐田的22年間從未遭遇挫折，但去年9月的業(yè)績(jī)卻開(kāi)始“泛紅”。當(dāng)時(shí)通用汽車公司旗下的產(chǎn)品全面打折，福特很難把2008年卡車清貨來(lái)為10月份新推出的F系列卡車做準(zhǔn)備。法利不得不把F系列產(chǎn)品的上市推遲了6周，減少第四季度的產(chǎn)量達(dá)40%，而專注于清理2008年產(chǎn)的卡車。盡管這么做會(huì)給福特帶來(lái)進(jìn)一步的損失，但從整體數(shù)據(jù)來(lái)看，這樣做是正確的。法利開(kāi)始相信穆拉利的這一做法了。

穆拉利知道什么是“攔路虎”，那就是必須改變福特的企業(yè)文化，包括每幾年讓高管輪換到新崗位的做法。這樣會(huì)打擊經(jīng)理人的積極性，因?yàn)樗麄儧](méi)有充足的時(shí)間來(lái)做出改變。上任之時(shí)，穆拉利與每一位高層管理人員見(jiàn)面，問(wèn)了一大堆問(wèn)題，從中學(xué)到很多東西。他還與上百位員工交談，每次提問(wèn)回答的時(shí)間往往超過(guò)45分鐘。穆拉利告訴員工，現(xiàn)有的藍(lán)圖是可行的，大規(guī)模關(guān)閉工廠并使工廠現(xiàn)代化，這樣可生產(chǎn)多個(gè)型號(hào)而不是一個(gè)型號(hào)。穆拉利頂住了來(lái)自內(nèi)部的阻撓，員工經(jīng)常聽(tīng)他反復(fù)地說(shuō)：“這對(duì)我沒(méi)用?！?/p>

當(dāng)時(shí)，福特已病入膏肓。2008年損失148億美元，是福特106年歷史上最慘重的一次。但在穆拉利的領(lǐng)導(dǎo)下，福特僵化的企業(yè)文化開(kāi)始動(dòng)搖，并使之更加獨(dú)立，決策更為透明，原先分散的部門開(kāi)始協(xié)作。

聽(tīng)取批評(píng) 單騎突圍

在緊急援助三巨頭的第一輪國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)即將舉行之際，媒體登出“三巨頭執(zhí)行官乘坐私人飛機(jī)乞求公共資金”的大標(biāo)題，三大公司遭到公眾的一致聲討。穆拉利聽(tīng)聞后，立即下令賣掉公司6架公務(wù)飛機(jī)中的5架，并開(kāi)著混合動(dòng)力車去下一輪聽(tīng)證會(huì)。盡管有人說(shuō)這不過(guò)是應(yīng)對(duì)危機(jī)的公關(guān)之舉，但畢竟使批評(píng)聲迅速消失了。

在聽(tīng)證會(huì)上，穆拉利承諾，如果福特得到援助，其年薪（每年200萬(wàn)美元）將降到1美元。但幸運(yùn)的是，即使沒(méi)有援助，福特也沒(méi)有走到破產(chǎn)的境地。2009年3月福特更是宣布放棄美國(guó)政府的援助。

穆拉利的辦公桌上裝飾著車模和堪薩斯大學(xué)籃球隊(duì)的標(biāo)記。它位于底特律以西17英里的迪爾伯恩鎮(zhèn)上的一座大樓中。這里每三座建筑就有一座以亨利?福特命名的。透過(guò)窗戶，穆拉利能看到底特律的天際線全景，那里高聳著圓柱形的文藝復(fù)興中心（Renaissance Centre），即通用汽車公司的所在地。

沒(méi)有人會(huì)幸災(zāi)樂(lè)禍地看著別人倒霉，即便是在競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的國(guó)際汽車業(yè)當(dāng)中。在底特律的“三巨頭”汽車公司中，除了福特，其他兩家公司克萊斯勒和通用汽車都滑向了破產(chǎn)的邊緣，不得不向美國(guó)政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

2007年，福特把捷豹和路虎賣給了塔塔汽車公司，沃爾沃和Mercury也在退出。這些舉措通常被視為“示弱”而很難做到，但穆拉利的目標(biāo)只有一個(gè)：福特。單一化而不是多樣化正在為福特帶來(lái)好處，其月度銷售額已超過(guò)了通用汽車和豐田公司。作為一家有著106年歷史的汽車企業(yè)，福特去年的損失是146億美元，但2010年第一季度的盈利為14億美元，而其對(duì)手通用汽車公司的損失為60億美元，豐田汽車的損失更是高達(dá)78億美元。

2009年，公司實(shí)現(xiàn)了自2005年以來(lái)的首次全年盈利，實(shí)現(xiàn)全年凈利27億美元，并將實(shí)現(xiàn)包括北美業(yè)務(wù)在內(nèi)的全面盈利。這要部分歸功于有利的定價(jià)、結(jié)構(gòu)性成本下降、債務(wù)削減措施帶來(lái)的凈收益，以及福特信貸強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。據(jù)美國(guó)汽車數(shù)據(jù)公司提供的資料，去年福特在美國(guó)市場(chǎng)的份額增至16.1%，超過(guò)2008年的15%。今年2月，福特趕超通用成為美國(guó)市場(chǎng)銷量最高的汽車公司，這是1998年1月以來(lái)福特首次實(shí)現(xiàn)這樣的超越。

福特的歐洲業(yè)務(wù)也在好轉(zhuǎn)。推出嘉年華新版本后，福特已排名歐洲最大汽車銷量第二，僅次于大眾汽車；在英國(guó)更是市場(chǎng)領(lǐng)跑者。嘉年華和福克斯同樣受到了追求小型車的美國(guó)消費(fèi)者的追捧。為此，上周福特宣布將改造底特律一家重型卡車廠，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)混合電動(dòng)版本的?？怂梗‵ocus）轎車。

同時(shí)，穆拉利的薪酬也發(fā)生了變化。2009年，穆拉利獲得了140萬(wàn)美元的薪水和價(jià)值1650萬(wàn)美元的股票、期權(quán)及其他形式的薪酬。而2008年度穆拉利的薪酬總計(jì)1700萬(wàn)美元，其中包括200萬(wàn)美元薪水，但沒(méi)有獎(jiǎng)金。

繼續(xù)向前走自己的路

穆拉利堅(jiān)持認(rèn)為，到2011年，不需要任何公共資金，福特就可以回到收支平衡點(diǎn)。今年4月，福特在美國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)上的份額為13.2%，超過(guò)去年同期的12.2%。穆拉利認(rèn)為這要?dú)w功于其產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)——質(zhì)量最佳、節(jié)油最佳、安全性最佳以及價(jià)值最高。英國(guó)《衛(wèi)報(bào)》采訪穆拉利時(shí)曾問(wèn)道：福特是否從對(duì)手的不幸中獲利？穆拉利干脆利落地回答說(shuō)：“我不想談通用和克萊斯勒，我不在其位，不謀其政?！?/p>

未來(lái)幾個(gè)月里，我們將看到誰(shuí)能生存，誰(shuí)又會(huì)倒下，但有一件事是確定的：像艾倫?穆拉利這樣能夠跨越兩個(gè)不同工業(yè)領(lǐng)域并獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)屬罕見(jiàn)，無(wú)論經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)生了什么變故，他都有機(jī)會(huì)達(dá)到頂峰，只需朝著未來(lái)一往無(wú)前就好。

面臨種種挑戰(zhàn)，福特公司卻能夠?qū)γ缆?lián)儲(chǔ)說(shuō)：“不，謝謝！”，這確實(shí)出人意料。我們相信，它正在走的道路不僅是一條生存之路，還是一條繁榮發(fā)展之路，而艾倫?穆拉利不啻是驅(qū)動(dòng)這架百年老車向前進(jìn)的“車輪”。