公司預(yù)算管理問題的探討

張士軍

公司預(yù)算管理以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以計劃管理、制度管理為依托，進而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟活動的各個方面，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，也是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進而科學(xué)的管理方法。它有助于企業(yè)控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量，從而有效帶動企業(yè)管理水平的提升，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展起到很重要的作用。

二、預(yù)算管理存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理的認識不足

雖然很多企業(yè)對全面預(yù)算管理都比較重視，但是對于實現(xiàn)“全員參與，全員預(yù)算”的管理思想還有一定差距。有很多企業(yè)把預(yù)算等同于預(yù)測或者是計劃；有的企業(yè)還把預(yù)算看作財務(wù)部門的事情，其他的部門只是起到配合做好工作的作用。

就目前來看，資金預(yù)算作為全面預(yù)算管理體系的核心，未能充分發(fā)揮其對經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算兩大基本預(yù)算的綜合反映、綜合平衡、實時監(jiān)控等作用，三大類預(yù)算還未從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核方面完全形成一個整體，使全面預(yù)算對資源的分配和整合作用受到限制。由于對預(yù)算管理認識的片面性，不能從全局上把握這個管理方法的精髓，使其重要作用不能充分的發(fā)揮出來。

（二）公司預(yù)算管理目標(biāo)中的問題

1.在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，公司的預(yù)算管理目標(biāo)是要以市場為導(dǎo)向。很多企業(yè)在確立預(yù)算目標(biāo)時，只是封閉地從企業(yè)本身來確立，忽略了對市場的調(diào)研和預(yù)測，很多的指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，這樣的預(yù)算體系很難被市場接受。從而這個體系中的預(yù)算指標(biāo)很難發(fā)揮作用，很難在企業(yè)中實施。

2.過于重視預(yù)算目標(biāo)，而忽略了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的預(yù)算管理應(yīng)該是聯(lián)系公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效的工具。實現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)是為了最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。但在現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)倒置的情況，很多子公司、分公司的經(jīng)營者只是使本公司的費用盡量不超過預(yù)算指標(biāo)，卻忽略了實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣就會使戰(zhàn)略目標(biāo)得不到實現(xiàn)，對企業(yè)的長期發(fā)展不利。

（三）預(yù)算編制中的問題

1.預(yù)算是在財務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，但是很多企業(yè)認為預(yù)算是財務(wù)行為，主要是由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，其他的部門只是起到輔助的作用。但是預(yù)算里面的投資、各種業(yè)務(wù)、資金、人力資源、科研以及管理，這些需要所有部門整合在一起做出的。

2.很多企業(yè)進行預(yù)算管理都是偏重于生產(chǎn)銷售和費用，而對于涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的資本支出預(yù)算、投資預(yù)算、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表以及利潤表中的內(nèi)容很少提及到。這樣就會使三大預(yù)算（資金預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算）不能有效地整合在一起，使之編制的預(yù)算體系不能很好的反映企業(yè)的基本狀況。

3.預(yù)算編制的方法不正確?，F(xiàn)在很多企業(yè)預(yù)算編制一般都是基于歷史數(shù)據(jù)指標(biāo)和過去的經(jīng)營活動，再結(jié)合預(yù)算期的情況，增減一定的數(shù)額形成新的預(yù)算，預(yù)算編制方法簡單。假設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟活動變化不大的情況下，這個方法的準(zhǔn)確性還可以接受。但是如果經(jīng)濟活動變化很大，那么用過去的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確性就要大大地降低，并且不符合實際的經(jīng)濟環(huán)境。

（四）預(yù)算執(zhí)行過程中的問題

1.在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算執(zhí)行者過分地強調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性。因為環(huán)境變化、市場波動、經(jīng)營業(yè)務(wù)的重要調(diào)整等因素，企業(yè)的現(xiàn)狀與之前預(yù)算管理計劃有比較大的出入，從而使預(yù)算方案和預(yù)算的指標(biāo)不能堅持執(zhí)行，把預(yù)算計劃摒棄，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支入賬很隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理徹底失效。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，企業(yè)必須要貫徹執(zhí)行“剛性原則”，即一旦開始執(zhí)行預(yù)算管理政策，就不能隨便中止。

2.還有很多企業(yè)認為，在制定預(yù)算時，已經(jīng)盡量去預(yù)見未來可能發(fā)生的事情，并且制定了應(yīng)對的策略，所以要一成不變地執(zhí)行。但在實際情況中，我們在預(yù)算時不可能面面俱到，同時，外部的環(huán)境變化、自己本身的業(yè)務(wù)流程變化等因素對預(yù)算的執(zhí)行也會產(chǎn)生影響。所以企業(yè)必須根據(jù)實際的情況，按照嚴(yán)格的程序進行預(yù)算調(diào)整，對例外的事情進行管理，這樣才能使預(yù)算更為準(zhǔn)確和有效性。

（五）執(zhí)行預(yù)算管理中存在的問題

1.現(xiàn)在很多企業(yè)在事后進行預(yù)算控制，這樣分析就會有點片面，預(yù)算分析報告的有效性遭到質(zhì)疑。公司應(yīng)該制定系列的措施從事前、事中、事后進行預(yù)算控制，更能有利的實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。首先，在下達預(yù)算指標(biāo)的同時，對于可能在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的情況作出預(yù)算保障措施。其次，制定預(yù)算執(zhí)行情況報告制度，堅持進行預(yù)算執(zhí)行情況分析。最后對于事后發(fā)生情況進行預(yù)算分析。

2.企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中不能有效地發(fā)揮考核和激勵作用。中國企業(yè)對預(yù)算的激勵作用尚不夠重視，考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的原因。同時，由于缺乏相應(yīng)的激勵機制，員工為實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)積極性就不大，沒有共同努力的氛圍，從而直接影響到預(yù)算管理的成效。最后，在預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常有太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行，這些都使預(yù)算管理效果大打折扣。

二、強化預(yù)算管理的對策

（一）提升全體員工對全面預(yù)算管理的認識

企業(yè)可以通過舉行培訓(xùn)班、講座等各種的形式，對員工進行培訓(xùn)，使他們的認識不再片面化，充分理解“全員參與，全員預(yù)算”這個概念。

（二）在戰(zhàn)略指導(dǎo)下實施全面預(yù)算管理

預(yù)算目標(biāo)實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，預(yù)算管理應(yīng)該具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理”新理念，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的總括方針，應(yīng)該體現(xiàn)在長期預(yù)算中，而短期預(yù)算作為一種行動的安排，使日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通，形成了具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。

（三）預(yù)算的指標(biāo)必須經(jīng)得起市場的檢驗

預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算和報表，只有銷售額確定了，報表中的利潤表、現(xiàn)金流量表等才能確定下來，所以，預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)就是對市場的預(yù)測與分析。由于市場是時時刻刻在變化的，所以企業(yè)在制定預(yù)算指標(biāo)值的時候應(yīng)該有一定的彈性，這樣就會減少預(yù)算剛性給預(yù)算管理工作帶來的風(fēng)險。預(yù)算的指標(biāo)必須與市場相融合，否則，預(yù)算管理工作就會失敗。

（四）建立合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系和良好的激勵機制

1.建立合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系，規(guī)范預(yù)算考核程序。因為企業(yè)里面有很多部門，要根據(jù)每個部門的實際業(yè)務(wù)特點確定考核的體系，例如，對于生產(chǎn)部門采取制造成本預(yù)算、在產(chǎn)品資金預(yù)算否決制。同時，制定公正、合理的預(yù)算考核工作程序，避免因考核不公而影響預(yù)算執(zhí)行單位的工作，導(dǎo)致違背預(yù)算管理的初衷。

2.建立良好的激勵機制。要針對不同的激勵對象和激勵時機。分別采取相應(yīng)的激勵方式以達到有效激勵的目的。實施公正的獎懲，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。