楊 燕

（廣東河源職業(yè)技術學院圖書館，廣東 河源 517000）

楊 燕 女，1980年生。畢業(yè)于湖北大學，雙學士學位，管理學在讀研究生。

在圖書館諸多工作中，對人的管理是最為重要的環(huán)節(jié)。目前，我國高校圖書館在人事管理上普遍提倡實行績效考核制度。但是，很多高校圖書館雖有績效考核的相關規(guī)定，但實際實施時總是困難重重，無法貫徹。

1 高校圖書館績效考核存在的問題

1.1 考核指標設計不準確

在所有的績效考核中，考核指標體系的設定是非常重要也是比較難掌握的環(huán)節(jié)。在指標體系設定中，容易出現(xiàn)兩種極端現(xiàn)象，一種是簡單量化，因為能夠量化的內(nèi)容是比較好操作的。在圖書館的服務中，讀者服務在實際評價中可操作性不高，遂成虛置不實之項，所有人員最簡單的量化指標就是學術成果。當功利性、實用性的價值取向成為最有效的價值導向時，就會誤導館員片面地追求可以名利雙收的工作，逃避其他的工作，致使館員不能全面地履行職責。

績效考核另一種可能存在的弊端就是考核指標模糊。定性的描述性評價多，定量的具體指標少。比如很多考核指標是“對館內(nèi)做出重大貢獻”、“出色地完成工作”等評價性語言，這使得考核工作不易操作，即使結(jié)果出來了也難讓人心服口服。

1.2 館員的參與度低

很多圖書館從最初制定考核方案到年終考核都是館長在操作，被考核者對考核具體內(nèi)容知之甚少，領會不夠深刻。年終考核時館員對考核結(jié)果不認可，考核者與被考核者關系緊張，最后的結(jié)果不是鬧得圖書館關系僵化，就是用平均主義來應付了事?？冃Э己耸且粋€強調(diào)全員參與的管理過程，只有館員跟管理者一起參與制定考核目標，才能使制定的目標產(chǎn)生高度認同感。如果績效考核目標的制定過程是一個自上而下單方面的管理決策，那么這種決策方式得出的結(jié)果很難得到廣大館員的認同。

1.3 考核行為的短期性

績效考核是一系列連續(xù)不斷的管理活動，它既包括前期的理念貫徹，又包括持續(xù)不斷的文檔記錄和溝通，也包括考核結(jié)果在薪酬和晉升上的應用。而我們往往只在年終的時候才想到考核，既忽略了前期理念的貫徹，又沒有做好平時的記錄和溝通，年終的考核得不到大家的理解和支持，也缺少有力的佐證材料，考核最終流于形式或窮于應付。由于缺乏溝通，被考核者即使知道了評價結(jié)果，也不能從評價中知道自己存在什么問題，而這些問題又是什么原因造成的，應該如何改進等。這種“秋后算賬”對于圖書館發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)并無益處，也不能真正起到提高館員工作業(yè)績和能力的目的，引起的反感和副作用卻屢見不鮮。

2 科學設計高校圖書館績效考核體系

所謂績效考核，是指持續(xù)、系統(tǒng)地評價員工的工作情況，是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。同時，它還可以對員工進一步發(fā)展的需要或潛力作出評價。考核并不是每年或半年填報幾份表格，而是需要連續(xù)不斷地監(jiān)督評估員工的工作情況和工作成績，使考核工作經(jīng)常化、制度化。所以，績效考核應該是以工作目標和績效標準為考核點，持續(xù)不斷地督促、注重溝通的一種管理模式。在國家政策要求和圖書館自身發(fā)展的需求下，圖書館實行績效考核勢在必行。高校圖書館應該明確績效考核在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標方面所起到的舉足輕重的作用。另一方面，也應該避免績效考核時可能出現(xiàn)的種種不足，認真考慮績效考核所涉及的諸多要素，將績效考核的作用完全發(fā)揮出來。筆者結(jié)合本館的工作實踐，就績效考核體系的設計與實現(xiàn)談幾點體會。

2.1 分模塊設計考核項目，定性、定量相結(jié)合

隨著時代的發(fā)展，高校教學、科研對信息的需求越來越高，信息技術日新月異，這些情況要求圖書館開拓服務思路。圖書館的發(fā)展戰(zhàn)略重點由最初的借閱服務轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┬畔⒎?，圖書館對人員素質(zhì)的要求也更加全面，需要館員具備更好的服務態(tài)度、更高的科研水平和服務能力。在對圖書館人員進行考核時，是采取定性考核還是采取定量考核？定性考核能體現(xiàn)被考核者的長遠發(fā)展和隱性貢獻，但是往往帶有一定的主觀性和片面性。定量考核能克服人為的干擾，但是會造成考核對象評價的凝固化和絕對化，會出現(xiàn)片面。因此，在績效考核中需要對不同方面采取不同的考核方式。首先，根據(jù)現(xiàn)代高校圖書館對人員的能力要求，將考核項目分為四大模塊，即工作業(yè)績模塊、科研能力模塊、工作紀律模塊、館內(nèi)評價模塊。工作業(yè)績按照工作任務完成的情況賦分；科研能力按照發(fā)表的論文、著述、科研課題、其他獲獎情況等賦分；工作紀律按照考勤情況、文體活動的參與情況賦分；在科研能力模塊、工作業(yè)績模塊、工作紀律模塊實施定量考核。另外，在組織活動中，個人素養(yǎng)、工作態(tài)度、與人合作和溝通等方面也非常重要，但這些無法定量，存在大量的模糊概念和模糊問題，所以，通過設置館內(nèi)評價模塊可進行綜合測評。這四個考核模塊在定量和定性兩方面互相補充，實現(xiàn)了對館員的全面綜合考核。

2.2 工作業(yè)績以關鍵目標為考核重點

考核的終極目的是為了完成組織目標，并且在完成組織目標過程中，使館員不斷提升自身能力。因此，圍繞工作目標的個人考核才能體現(xiàn)考核的意義。

圖書館的考核重點應該放在工作業(yè)績方面?？己藗€人工作業(yè)績首先要確定組織目標，將組織目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確地劃分到各崗位，如此設定個人目標，才能確定組織目標的達成。圖書館應根據(jù)本館實際，調(diào)整組織機構(gòu)，理順業(yè)務流程，確定崗位職責及聘崗要求。圖書館的組織設置以館領導——部主任——崗位負責人三級為佳，細化責任，強化管理。通過自主選擇和館內(nèi)協(xié)調(diào)相結(jié)合，使每個崗位有最合適的人選，每個人有最合適的崗位，鼓勵各崗位人員發(fā)揮特長進行工作創(chuàng)新。各個崗位所需人員和工作任務不是一成不變的，每年需根據(jù)館內(nèi)總體工作計劃進行微調(diào)。在學期初，館內(nèi)通過討論確定各部門工作任務和崗位分配，通過競聘產(chǎn)生部主任和崗位負責人。館領導和所有人員協(xié)商后確定崗位工作任務，以崗位工作任務為年終工作業(yè)績考核的標準。在全館的工作任務中又有關鍵目標，在年終考核時，考核小組考察關鍵目標的實現(xiàn)情況，根據(jù)這個關鍵目標實施后的影響力、效果和工作強度、難度，給每個關鍵目標按等差賦分，分別定為一級：25分，二級：20分。其他常規(guī)性工作定為三級，賦15分。

2.3 各崗位設置不同的崗位系數(shù)

在圖書館的工作中，不同崗位的人員所承擔的工作難度、強度以及責任不同。負責全館發(fā)展的館長所承擔的責任自然比其他人員都大，部主任比本部門其他人員所承擔的責任大，崗位責任人比同崗位其他人員的責任大，所以，圖書館要對每個崗位設置不同的崗位系數(shù)。如果該崗位工作目標實現(xiàn)了，則系數(shù)大的人員加分多；另一方面，如果某部門出現(xiàn)重大工作失誤，則系數(shù)大的人員扣分也多。按照工作責任和技術難度，館領導、部主任、崗位負責人、計算機軟硬件建設、信息服務崗位系數(shù)設為1.2，其他人員如書庫、編目、服務臺等技術含量較低的崗位系數(shù)設為1.1。結(jié)合關鍵目標和崗位系數(shù)，每個人工作業(yè)績評分標準操作如下：假定工作業(yè)績等級為ρ，系數(shù)為β，則每個崗位人員工作業(yè)績分C=ρ×β。最高分為 25×1.2=30 分，最低分為 15×1.1=16.5.

2.4 館內(nèi)評價實行全方位互評

在績效考核的方法上，英特爾公司最早提出360度考核法并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評價知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。圖書館績效考核的館內(nèi)評價模塊也可以使用這種方法，對所有被考核者的綜合評價分3個層級進行，原始分以百分制計，得出分數(shù)后按照相應比例計入總績效成績。圖書館館長是由學校從中層領導層面進行考核，可以從圖書館內(nèi)部的考核中分離出來，這就避免了既是裁判員又是運動員的局面出現(xiàn)。圖書館的被考核主體就是各部主任和普通館員。

部主任的評價成績由館長評價、部主任互評、全體館員評價組成。由于館長對各部的工作是從全館的工作中衡量，并且比較了解部主任的工作，所以，對部主任的評價中館長的評價占50%，部主任互評和全體館員評價各占25%。普通館員的評價成績由本部門主任評價、館長評價、其他同事評價組成。本部門主任的評價占50%，館長評價和其他同事評價各占25%。

2.5 工作紀律持續(xù)記錄

績效考核如果缺少“監(jiān)督”，工作紀律考核就成了無源之水。要實現(xiàn)工作紀律上的準確評價，平時就必須認真、詳實地進行考勤。圖書館的考勤應以最了解本部門人員動向的各部主任為考核主體，部主任應詳細記錄本部門人員缺勤的時間、事由。館領導對各部考勤進行抽查，對部主任的考勤進行督促，通過層層監(jiān)督，確?？记谟涗洘o誤。同時，通過考勤能及時了解館員的工作、生活狀態(tài)，為他們排憂解難，提升他們的幸福感和工作熱情。

2.6 兼顧公平與效率，設置基礎分

績效考核必須與圖書館獎金、晉升等利益掛鉤才能收到成效。在圖書館的管理中，如何兼顧公平與效率是考核時要特別注意的問題?？冃Э己说闹饕康氖枪膭钕冗M，督促后進。很多時候，一個人某一個學期或一個學年的績效成績是由許多主觀因素和客觀因素形成的，除了自身的能力和努力外，機會和發(fā)展平臺也會影響工作業(yè)績和科研情況。例如工作性質(zhì)和任務不是完全由個人決定的，需要服從整體的工作安排。因此，在用績效提高效率的時候，也要考慮機遇和展示平臺的稀缺性。為了彌補這些客觀資源和機遇的有限性，圖書館可以先設置一定的基礎分，然后在基礎分上實行加減分，保證館員們只要認真完成工作，即使沒有創(chuàng)新貢獻和重大業(yè)績，也有相應的經(jīng)濟保障。根據(jù)獎金額度，可以適當調(diào)整基礎分，如果獎金額度高，則基礎分定高一些；如果獎金額度低，則基礎分定低一些。保證最高獎金和最低獎金差距在1000元以內(nèi)，不要產(chǎn)生嚴重的兩級分化。

2.7 考核過程持續(xù)溝通

持續(xù)的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位人員沒有達到既定的目標，還是一個部門沒有完成任務，最重要的工作就是找到原因。要建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒。要引導考核雙方認識到：首先，實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和績效結(jié)果評價達成組織目標的完成，其目的是幫助個人、部門及組織提高績效，促成圖書館人員之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責大家。其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在加強對績效計劃實施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使每個人在成功與進步中達到人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。圖書館在制定績效考核目標時，要建立一個由各層次人員組成的考核小組，包括館領導、部主任和普通人員。在下達工作任務時，要反復征求被考核者的意見?？己酥衅诟鶕?jù)各崗位工作進展和考勤記錄進行談話，以鼓勵或鞭策館員，指導他們后期的工作。對于工作進展落后于目標的館員，要找出原因，幫助其解決問題或調(diào)整目標?？己斯ぷ魍瓿珊螅究己私Y(jié)果，通過公開促進公平、公正。

綜上所述，高校圖書館績效考核體系基本包含下表中內(nèi)容：

基礎分 工作業(yè)績 科研能力 工作紀律 館內(nèi)評價 總分工作目標等級×崗位系數(shù)論文+著述+立項+其他獲獎成績重大活動參與情況+工作考勤三個層級綜合評價

績效考核的實現(xiàn)主要需要這些程序：崗位設置→人員安排→工作安排→記錄與溝通→學期末或年終考核→結(jié)果的公示與應用。

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