束國剛

（中廣核工程有限公司，廣東 深圳 518124）

隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，能源短缺和環(huán)境問題日益凸顯。為了應(yīng)對能源和環(huán)境危機(jī)，國家于2005年明確將“積極推進(jìn)核電建設(shè)”作為電力發(fā)展的基本方針，我國核電建設(shè)步入了快速發(fā)展的新階段。按照2007年國務(wù)院批準(zhǔn)的《核電中長期發(fā)展規(guī)劃（2005—2020年）》，到2020年我國在運(yùn)核電裝機(jī)容量將達(dá)到4000萬kW，核電占全部電力裝機(jī)容量的比重從不到2%將提高到4%。在2009年9月22日聯(lián)合國氣候變化峰會上，國家主席胡錦濤表示，中國將進(jìn)一步把應(yīng)對氣候變化納入經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展規(guī)劃，并繼續(xù)采取強(qiáng)有力的措施，其中包括大力發(fā)展可再生能源和核能。2009年9月25日，國家能源局局長張國寶在新聞發(fā)布會上表示，將較大幅度地提高核電在電力裝機(jī)規(guī)模中所占比例的目標(biāo)。從目前情況看，到2020年達(dá)到裝機(jī)容量4000萬kW的目標(biāo)將提前5年實(shí)現(xiàn)，我國核電發(fā)展目標(biāo)將會作出調(diào)整，到2020年有望達(dá)到7

000萬kW。截至2009年底，我國已核準(zhǔn)10個(gè)核電項(xiàng)目28臺機(jī)組建設(shè)，其中已開工核電機(jī)組20臺共2192萬kW，成為世界上在建核電規(guī)模最大的國家。中廣核集團(tuán)是我國唯一以核電為主業(yè)的由國務(wù)院國資委監(jiān)管的特大型清潔能源集團(tuán)，截至2009年底，中廣核集團(tuán)在建核電機(jī)組數(shù)量已達(dá)到12臺，占全國已開工機(jī)組總數(shù)的60%，開工機(jī)組數(shù)量與容量位居全球第一；預(yù)計(jì)在未來幾年內(nèi)，中廣核集團(tuán)每年將新開工建設(shè)4～6臺核電機(jī)組。這些核電機(jī)組的建設(shè)任務(wù)全部由中廣核工程有限公司總承包。

面對我國核電發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，當(dāng)前國內(nèi)核電發(fā)展正面臨產(chǎn)業(yè)不夠完善，資源較為緊缺，有經(jīng)驗(yàn)的核電建設(shè)人才較為短缺，建設(shè)能力不足等客觀情況，作為國內(nèi)核電建設(shè)與管理專業(yè)化公司，中廣核工程有限公司正經(jīng)受著前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)，這也要求我們必須改變傳統(tǒng)的單項(xiàng)目核電工程管理，探索新的核電工程管理模式，通過實(shí)施管理創(chuàng)新，優(yōu)化組織流程，提升運(yùn)作效率，解決資源緊缺、能力不足的矛盾，確保多項(xiàng)目工程建設(shè)的質(zhì)量與安全，走出一條具有中廣核特色的核電建設(shè)之路。

1 遵循國際一流AE公司發(fā)展規(guī)律，增強(qiáng)戰(zhàn)略主導(dǎo)性

在核電建設(shè)與工程管理領(lǐng)域，只有掌握了從咨詢、設(shè)計(jì)、設(shè)備采購與成套、招標(biāo)、設(shè)備監(jiān)造、施工管理、調(diào)試等專業(yè)的整套核電技術(shù)的公司，才能為核電業(yè)主公司提供全方位的咨詢、管理和技術(shù)支持服務(wù)。

中廣核工程公司以美國柏克德（Bechtel）公司和法國電力公司（EDF）為參照，借鑒兩家國際一流AE公司的發(fā)展模式，制定了獨(dú)具特色的中廣核工程建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略。通過6年多的努力，中廣核工程公司已發(fā)展成為同時(shí)擁有設(shè)計(jì)、設(shè)備采購與成套、施工管理、調(diào)試4大業(yè)務(wù)板塊的核電AE公司，也是目前國內(nèi)專業(yè)齊全的，涵蓋核電工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購與成套、施工管理、調(diào)試管理的專業(yè)化核電AE公司，具備了國內(nèi)一流的核電工程總承包能力。

通過與國際先進(jìn)同行對標(biāo)，工程公司按照核電AE公司組織架構(gòu)，以專業(yè)化平臺為基礎(chǔ)，按照多項(xiàng)目、多基地、多種技術(shù)路線實(shí)施集約化運(yùn)作，正在積極培養(yǎng)包括CPR1000核心能力與技術(shù)品牌在內(nèi)的核心競爭力，謀求“走出去”，朝著國際一流的核電AE公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)奮力邁進(jìn)。

2 變革傳統(tǒng)的直線職能式管理，提升組織適應(yīng)性

在大亞灣核電站、嶺澳核電站一期、嶺澳核電站二期建設(shè)時(shí)期，工程公司根據(jù)當(dāng)時(shí)單項(xiàng)目建設(shè)的客觀情況，采用的是適合單項(xiàng)目建設(shè)的傳統(tǒng)的直線職能式的組織架構(gòu)。各職能部門與項(xiàng)目相關(guān)的協(xié)調(diào)工作由從科長到總經(jīng)理不同層級的管理者來實(shí)施。每個(gè)項(xiàng)目配備一套人馬，隊(duì)伍龐大，資源使用效率低下。隨著核電在建機(jī)組數(shù)量增多，人員數(shù)量也不斷膨脹，協(xié)調(diào)難度和管理幅度越來越大，費(fèi)用越來越多，成本越來越高，原有的這種組織架構(gòu)已不能滿足多項(xiàng)目建設(shè)的需求。

2008年，工程公司對內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)作模式進(jìn)行了調(diào)整，在國內(nèi)首創(chuàng)AE公司三維立體組織模式，搭建了“一個(gè)AE公司，三類組織管理，兩級矩陣運(yùn)作”的三維立體組織構(gòu)架。

三類組織管理，即對公司部門實(shí)施分類管理，公司部門分為職能部門、業(yè)務(wù)中心和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)三種類型，分別承擔(dān)不同職責(zé)。職能部門是公司管理提升的主要推動者，為業(yè)務(wù)中心、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供方向指引和管理支持。業(yè)務(wù)中心是公司核心能力建設(shè)的關(guān)鍵載體，是推動項(xiàng)目建設(shè)的主要力量，是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的核心主體。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)的一線力量，是業(yè)務(wù)中心實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的平臺。這種新的組織方式為多項(xiàng)目矩陣式管理奠定了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。

面對多個(gè)在建項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)按期推進(jìn)的艱巨任務(wù)，工程公司按照公司與項(xiàng)目分層運(yùn)作、總部與現(xiàn)場前后臺分工協(xié)作的思路，建立了“大小兩級矩陣”的項(xiàng)目組織體系。項(xiàng)目層面的“大矩陣”以項(xiàng)目總經(jīng)理為核心、依托項(xiàng)目辦公室開展各項(xiàng)工作，承擔(dān)項(xiàng)目各業(yè)務(wù)板塊的六大控制、日常協(xié)調(diào)、問題跟蹤、信息匯總、資源調(diào)配等職能。各業(yè)務(wù)板塊的“小矩陣”則圍繞相關(guān)專業(yè)經(jīng)理、依托各業(yè)務(wù)中心資源開展各項(xiàng)工作，承擔(dān)本專業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)在各項(xiàng)目上的具體工作。通過“兩級矩陣”的建設(shè)，能夠有效促進(jìn)項(xiàng)目問題的快速解決，同時(shí)加強(qiáng)相關(guān)業(yè)務(wù)人員的橫向聯(lián)系，對上下左右集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行了最佳組合，具有顯著的機(jī)動性和適應(yīng)性。

公司總經(jīng)理部以職能部門為依托，在AE公司的立體結(jié)構(gòu)頂部形成以總經(jīng)理部為“大腦”，職能部門為“手腳”的AE公司“司令部”。業(yè)務(wù)中心與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接受職能部門的方向指引與管理支持，在立體組織結(jié)構(gòu)中形成支撐整個(gè)AE公司的前后兩座承重墻。業(yè)務(wù)中心作為項(xiàng)目建設(shè)的后臺支持單位，是推動項(xiàng)目建設(shè)的主要力量，為前臺項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供人力資源與技術(shù)支持，統(tǒng)籌考慮各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間人員的有序交流。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則是直接承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的一線管理團(tuán)隊(duì)，在業(yè)務(wù)中心的支持下推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。

這種新型的組織與運(yùn)作模式，對于多項(xiàng)目多基地核電項(xiàng)目建設(shè)順利推進(jìn)，起到了積極的推動與保障作用。

3 完善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理，保持機(jī)制靈活性

3.1 公司與項(xiàng)目分層運(yùn)作

工程公司采用項(xiàng)目式運(yùn)作模式，發(fā)揮項(xiàng)目總經(jīng)理在各項(xiàng)目上的核心管理作用，明確了總部和現(xiàn)場、前臺和后臺的責(zé)任關(guān)系、價(jià)值鏈關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了公司與項(xiàng)目分層運(yùn)作，保證了“兩級矩陣”在多項(xiàng)目中的有效運(yùn)作。

與項(xiàng)目“六大控制”相關(guān)的部門按照項(xiàng)目式運(yùn)作的管理原則，運(yùn)用“兩級矩陣”的管理模式，充分、合理、有效調(diào)配部門資源，緊密配合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展工作。

3.2 總部與現(xiàn)場分工協(xié)作

總部與現(xiàn)場的分工協(xié)作，帶來的最為直觀的變化就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)中心形成一個(gè)有機(jī)整體，前后臺協(xié)作關(guān)系不斷優(yōu)化，運(yùn)作效率不斷提高，從而有效應(yīng)對了從單項(xiàng)目單基地到多項(xiàng)目多基地所帶來的巨大挑戰(zhàn)。

3.3 公司與項(xiàng)目分權(quán)經(jīng)營

在經(jīng)營機(jī)制上，工程公司采用項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算、考核、分配“四位一體”的經(jīng)營機(jī)制，以此為主線形成公司總經(jīng)理與項(xiàng)目總經(jīng)理、項(xiàng)目總經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)中心之間的基本經(jīng)營責(zé)任關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了公司與項(xiàng)目的分權(quán)經(jīng)營。

4 搭建多項(xiàng)目管理平臺，實(shí)現(xiàn)運(yùn)作精細(xì)化

在工程建設(shè)中，工程公司通過加強(qiáng)集約化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化與信息化建設(shè)，有效提升了精細(xì)化管理程度，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。

4.1 集約化管理

為解決從單項(xiàng)目單基地到多項(xiàng)目多基地的挑戰(zhàn)，工程公司在確保項(xiàng)目建造安全和質(zhì)量的前提下，通過建立統(tǒng)一的資源調(diào)配平臺，實(shí)現(xiàn)集約化管理?！叭惤M織”劃分、公司和項(xiàng)目分層運(yùn)作是實(shí)施集約化的前提，“兩級矩陣”建設(shè)是實(shí)現(xiàn)集約化的主要手段。

4.2 專業(yè)化發(fā)展

工程公司通過在科技創(chuàng)新、工程設(shè)計(jì)、市場經(jīng)營、項(xiàng)目管理、工程采購及設(shè)備監(jiān)造、施工管理和調(diào)試啟動等7個(gè)核心領(lǐng)域建立和形成專業(yè)化服務(wù)體系和人才隊(duì)伍，向客戶提供多種技術(shù)路線下的從項(xiàng)目選址、設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試到竣工移交的全周期專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)。業(yè)務(wù)中心的能力建設(shè)是專業(yè)化落地的關(guān)鍵，培養(yǎng)專業(yè)化的人才隊(duì)伍、建立專業(yè)化的技術(shù)平臺和管理體系是專業(yè)化建設(shè)的核心。

在7個(gè)核心領(lǐng)域能力建設(shè)過程中，工程公司積極推動與國內(nèi)外先進(jìn)同行的對標(biāo)工作，從能力、方法、工具、效果、指標(biāo)等各個(gè)方面尋找差距，明確改進(jìn)目標(biāo)，制訂并嚴(yán)格執(zhí)行改進(jìn)方案，從而不斷提升公司在技術(shù)和管理方面的專業(yè)化水平，爭取達(dá)到國際一流核電AE公司的標(biāo)準(zhǔn)。

4.3 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

通過技術(shù)體系的標(biāo)準(zhǔn)化和管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化，工程公司著眼長遠(yuǎn)，統(tǒng)籌兼顧，為處于不同階段的多項(xiàng)目多基地建設(shè)提供統(tǒng)一的技術(shù)手段和管理模式，有效地提高了矩陣式項(xiàng)目管理的運(yùn)作效率和效果。

4.4 信息化平臺

通過推動以ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）項(xiàng)目建設(shè)為核心的信息化建設(shè)，工程公司建立起了滿足公司經(jīng)營管理和工程建設(shè)需要的綜合管理信息平臺、設(shè)計(jì)生產(chǎn)信息平臺和工程管理信息平臺，并不斷進(jìn)行完善，通過此平臺優(yōu)化公司管理流程、提高公司管控水平，既滿足了多項(xiàng)目多基地多技術(shù)路線的發(fā)展戰(zhàn)略需要，也滿足了以項(xiàng)目為中心的多維度矩陣式工程項(xiàng)目管理模式需要。

信息化平臺是推動集約化管理、專業(yè)化發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的前提條件和有力保障。集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化互相支持、互為補(bǔ)充，為多項(xiàng)目多基地矩陣式管理搭建了各項(xiàng)專業(yè)平臺，使得核電工程建設(shè)管理不斷走向精細(xì)化，各類資源價(jià)值發(fā)揮實(shí)現(xiàn)最大化，有效減少了人力投入、降低了工程建設(shè)成本，從而提高了工程公司的市場競爭力，取得了越來越大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

5 成效與展望

通過實(shí)施多項(xiàng)目核電工程管理改革與創(chuàng)新，工程公司在推進(jìn)國家核電建設(shè)任務(wù)、確保工程安全與質(zhì)量、提升項(xiàng)目運(yùn)作效率、提升公司經(jīng)濟(jì)效益等方面的優(yōu)勢已逐漸顯露，預(yù)計(jì)隨著創(chuàng)新的不斷推進(jìn)與完善，這種優(yōu)勢將會越來越顯著。

5.1 有序推進(jìn)了國家核電建設(shè)任務(wù)

從中國二代改進(jìn)示范項(xiàng)目嶺澳核電站二期工程，到AP1000三代引進(jìn)項(xiàng)目湖北咸寧核電站工程；從東北第一家核電站遼寧紅沿河核電站，到廣東核電站大本營陽江、臺山核電站的建設(shè)，工程公司通過矩陣式管理模式，優(yōu)質(zhì)高效地承擔(dān)了嶺澳核電站二期、紅沿河核電站、寧德核電站、陽江核電站、臺山核電站、防城港核電站、咸寧核電站等7個(gè)核電項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)，成為全球在建機(jī)組數(shù)量和容量第一的核電AE公司，為中國核電建設(shè)的快速發(fā)展作出了積極的貢獻(xiàn)。

5.2 確保了核電建設(shè)的安全和質(zhì)量

矩陣式管理，為優(yōu)質(zhì)資源在多項(xiàng)目間的配置和流動提供了保證，有利于加快核心業(yè)務(wù)能力的提升和工程建設(shè)人才的培養(yǎng)，從而使得核電建設(shè)的安全和質(zhì)量得到有效控制。2009年，工程公司各核電項(xiàng)目未發(fā)生一起重大安全事故，20萬工時(shí)事故率僅為0.045%。各項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量指標(biāo)合格，未發(fā)生重大或嚴(yán)重質(zhì)量事件。

5.3 項(xiàng)目運(yùn)作效率明顯提高

矩陣式管理能夠有效減少管理層級，強(qiáng)化資源共享，提高信息共享和組織運(yùn)作效率。實(shí)施矩陣式管理以后，工程公司的項(xiàng)目運(yùn)作效率明顯提高。以工程采購為例，以往項(xiàng)目采購流程采取串聯(lián)式的職能線審批模式，管理鏈條過長，審批時(shí)間耗時(shí)過久，對項(xiàng)目相關(guān)工作的開展造成了較大的影響；實(shí)施矩陣式管理以后，項(xiàng)目采購流程采用精簡的業(yè)務(wù)線審批模式，從采購工程師到項(xiàng)目采購經(jīng)理到項(xiàng)目總的鏈條十分清晰，去除了冗余拖沓的不必要的審批環(huán)節(jié)，責(zé)任和權(quán)利更加落實(shí)，大大提高了項(xiàng)目采購的效率。

5.4 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著

工程公司的矩陣式管理，在確保安全和質(zhì)量的前提下，以標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化為基礎(chǔ)，面對多項(xiàng)目多基地實(shí)施集約化運(yùn)作，通過優(yōu)化資源配置及調(diào)配，推進(jìn)以定額為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理，降低了工程建設(shè)成本和減少人力投入。

實(shí)施管理創(chuàng)新以后，以2008年為例，工程公司在項(xiàng)目上的人力投入累計(jì)減少200人·年，按照行業(yè)人均成本費(fèi)用45萬元/人·年計(jì)算，可減少人工成本支出達(dá)9000萬元。而當(dāng)相關(guān)配套機(jī)制建立以后，公司矩陣式管理所帶來的組織效率提升的作用將得到充分發(fā)揮，屆時(shí)各項(xiàng)目人力投入將進(jìn)一步縮減。