AWIE FOONG MIRA GAJRAJ MOHAN 章海賢

上世紀(jì)90年代中期，當(dāng)英國(guó)石油公司(現(xiàn)為英國(guó)石油阿莫科，簡(jiǎn)稱BP)的高管們針對(duì)投資25萬美元開展知識(shí)共享項(xiàng)目進(jìn)行辯論時(shí)，他們對(duì)回報(bào)的估計(jì)似乎過于樂觀。他們認(rèn)為，改善現(xiàn)有的知識(shí)共享水平所帶來的價(jià)值為500)Y美元，而如果員工不進(jìn)行知識(shí)共享所導(dǎo)致的潛在損失是1000萬美元。

現(xiàn)實(shí)超出了人們的想象!

單單在荷蘭的Nerefco煉油廠，知識(shí)共享所產(chǎn)生的效益估計(jì)達(dá)到960萬美元。但是，根據(jù)我們的計(jì)算，這一知識(shí)管理項(xiàng)目給整個(gè)公司所帶來的總體商業(yè)效益，從煉油工作的改進(jìn)到零售點(diǎn)的建設(shè)、業(yè)務(wù)改造、以及新的石油和天然氣場(chǎng)地開發(fā)，價(jià)值達(dá)到2.6億美元!

以人為本

BP的這個(gè)故事已被人們反復(fù)講述。因?yàn)橹R(shí)和智力資產(chǎn)是其擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉。

雖然BP成功的方法廣為人知，但很少有公司能夠復(fù)制這一成功。原因在于，讓員工在工作中共享知識(shí)并非像復(fù)制BP的公式那么簡(jiǎn)單。BP成功的最主要因素恐怕是其獨(dú)有的組織DNA。有些公司驚恐地發(fā)現(xiàn)，在BP能行得通的方法不見得適用于其他組織。其他組織想借鑒BP的經(jīng)驗(yàn)是對(duì)的，但它們需要分析的不是BP是怎么做的，而是要分析他們?yōu)槭裁茨敲醋觥?/p>

BP首先建立目標(biāo)，把員工和公司與知識(shí)共享目標(biāo)整合起來。當(dāng)BP勘探與生產(chǎn)公司(BPX)在虛擬團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)上開始項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)時(shí)，花了1200TY美元預(yù)算的三分之一聘請(qǐng)行為科學(xué)家來幫助員工在虛擬環(huán)境中有效地開展工作。BP信息技術(shù)部主任約翰-克羅斯說：“我們認(rèn)識(shí)到，虛擬的團(tuán)隊(duì)工作需要一套新的行為。它要求人們對(duì)他們知道的東西樂于合作和公開，而不是據(jù)為己有?！?/p>

由于強(qiáng)調(diào)以人為本，BP有效地創(chuàng)造了一個(gè)環(huán)境，使得員工感受到公司的支持，并覺得有義務(wù)進(jìn)行知識(shí)共享。

組織氣候

現(xiàn)在的問題是，這一成功如何復(fù)制到其他組織。

首先，是否愿意進(jìn)行知識(shí)共享的關(guān)鍵是個(gè)人決策，是共享知識(shí)還是儲(chǔ)藏知識(shí)取決于個(gè)人的決定。我們可以根據(jù)一項(xiàng)被稱為“理性行為論”(TRA)的理論來對(duì)知識(shí)共享的動(dòng)機(jī)進(jìn)行概念化。這一理論來自韓國(guó)Sungkyunkwan大學(xué)GeeWoo Bock等人的一項(xiàng)研究。該研究名為《知識(shí)共享中行為意圖的形成：分析外在激勵(lì)因素、社會(huì)心理因素和組織氣候所起的作用》。TRA理論認(rèn)為，個(gè)人是否愿意共享知識(shí)受其對(duì)知識(shí)共享的態(tài)度、社會(huì)對(duì)知識(shí)共享的觀念以及組織氣候等因素的影響。這項(xiàng)研究使用的數(shù)據(jù)來自2008年韜?；輴傋稍児締T工態(tài)度調(diào)查，以證實(shí)上述模型背后的成因。該分析確認(rèn)了上圖中所列示的各種關(guān)系具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

總體來說，該項(xiàng)調(diào)查結(jié)果與TRA理論是一致的，即：行為意圖是所持態(tài)度和有關(guān)的該行為主觀標(biāo)準(zhǔn)的函數(shù)。

組織機(jī)構(gòu)可以通過加強(qiáng)激勵(lì)措施來改善員工對(duì)知識(shí)共享的態(tài)度，尤其是設(shè)立獎(jiǎng)金鼓勵(lì)合作、互惠和自尊。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可更有利于提高相互依存感和認(rèn)同感，從而增強(qiáng)知識(shí)共享的態(tài)度。

持續(xù)不斷地強(qiáng)調(diào)知識(shí)共享對(duì)組織和員工的價(jià)值，也是增進(jìn)知識(shí)共享觀念的好方法。慶祝知識(shí)共享行為的文化有利于形成某種同事壓力，使得那些不太愿意共享知識(shí)的個(gè)人可能會(huì)覺得有壓力，從而至少共享某些知識(shí)。

在有些組織，知識(shí)共享的觀念通過講故事來加強(qiáng)。關(guān)于同事們?nèi)绾喂蚕碇R(shí)和幫助其他人成功完成任務(wù)的故事會(huì)引起大多數(shù)員工的積極反響。例如。BP通過包括公司雜志在內(nèi)的出版物來宣傳成功的知識(shí)管理故事。

形成這方面社會(huì)觀念的關(guān)鍵在于與人們進(jìn)行思想溝通和表明態(tài)度。如果員工更多地看到上司和同事們認(rèn)同知識(shí)共享并以身作則，他們就會(huì)更加愿意互相共享知識(shí)。所以。“言必行”十分重要，同時(shí)要確保知識(shí)共享的故事不斷傳送下去。

知識(shí)共享的觀念主要是關(guān)于員工對(duì)這一行為的感受，而組織氣候則是對(duì)組織的總體感受。

知識(shí)共享屬于一種額外角色行為。研究和趣聞故事表明，當(dāng)員工把在工作中獲得的知識(shí)視為組織的資產(chǎn)時(shí)，他們會(huì)更愿意與同事共享。積極的組織氣候會(huì)增強(qiáng)這種認(rèn)同感。

領(lǐng)導(dǎo)層在產(chǎn)生“組織氣候變化”的過程中也會(huì)起到很重要的作用。巴克曼實(shí)驗(yàn)室的羅伯特·巴克曼是知識(shí)管理界的著名人物。他認(rèn)為，“組織氣候變化”是知識(shí)轉(zhuǎn)移的最困難方面。它要求最高層的全面執(zhí)行。巴克曼說，“我在這里談文化變革。如果你想改變一個(gè)部門的文化，該部門的負(fù)責(zé)人必須帶頭。如果你希望改變一個(gè)組織的文化，那么，該組織的負(fù)責(zé)人就必須帶頭?！?/p>

對(duì)癥下藥

知識(shí)共享的態(tài)度看來與國(guó)家相關(guān)。我們?cè)诜治鲇绊懼R(shí)共享態(tài)度的因素時(shí)，發(fā)現(xiàn)上述6個(gè)國(guó)家之間存在有趣的差異。對(duì)知識(shí)共享給予直接獎(jiǎng)勵(lì)與知識(shí)共享態(tài)度之間的關(guān)系，在澳大利亞是不存在的。而在中國(guó)是正向的，在其他4個(gè)地方則不太密切。

這就表明，對(duì)于管理知識(shí)共享動(dòng)機(jī)，診斷性方法比規(guī)范性方法更具優(yōu)勢(shì)。這就是為什么別的公司試圖模仿BP的方法卻得不到相同的結(jié)果。

前面討論的因素在不同國(guó)家可能具有不同的重要性。真正能幫助管理者更有效的管理知識(shí)共享動(dòng)機(jī)的是員工頭腦內(nèi)部所理解的“激勵(lì)過程”。

對(duì)于知識(shí)密集型組織來說，了解員工如何評(píng)價(jià)工作環(huán)境以及它將如何影響他們關(guān)于共享還是儲(chǔ)藏知識(shí)的決定，不僅必要而且重要。這些工作應(yīng)先于對(duì)知識(shí)共享系統(tǒng)或工具的資本投入，并用來作為組織決策的基礎(chǔ)。組織機(jī)構(gòu)若要找到自己的成功方法，TRA框架是個(gè)很好的開始。