□大連工業(yè)大學(xué) 鄒積英 高麗華 劉大力 鄧南

以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效考核評價體系探索

□大連工業(yè)大學(xué) 鄒積英 高麗華 劉大力 鄧南

本文分析了當(dāng)前高校干部績效考核存在的問題及原因，探索目標(biāo)管理與績效考核有機結(jié)合的可行性，建立了以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效考核評價體系，并對該評價體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行了闡述。

目標(biāo)管理；績效考核；評價體系

近年來，各高校在建立、健全干部績效考核體系方面做了很多有益的工作，積累了一些豐富的經(jīng)驗，但由于績效的多因、多維、動態(tài)等特點以及高校工作的特殊性等因素，使考核一直難以取得令人滿意的效果，審視當(dāng)前績效考核的成敗得失，建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效考核評價體系是克服績效考核弊端的根本出路，是績效考核的生命線。

一、目標(biāo)管理相關(guān)理論概述

1.目標(biāo)管理基本概念

目標(biāo)管理理論最早是1954年由美國著名管理學(xué)家彼得.德魯克在其名著《管理實踐》中提出來的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以一個組織的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理和督導(dǎo)，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。簡單地說，目標(biāo)管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法［1］。

2.目標(biāo)管理的基本特征

（1）建立目標(biāo)鏈與目標(biāo)體系

目標(biāo)管理理論把單位看作一個開放系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)控制。通過目標(biāo)的制定和分解，將單位的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標(biāo)。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成縱橫交錯的完整目標(biāo)連鎖體系。只有每個部門、每個員工都完成了自己的分目標(biāo)，整個單位的總目標(biāo)才有完成的可能。

（2）實行最佳的自我控制

目標(biāo)管理是一種民主的、參與的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。強調(diào)上下級共同協(xié)商分解和制定組織與個人目標(biāo)，旨在激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實現(xiàn)的需求，讓員工參與管理，實行管理的民主化。

（3）重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)，工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個人的主要職責(zé)范圍、應(yīng)達(dá)到的成果，作為評定、考核個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，以調(diào)動教職工的積極性。

二、目前高校干部績效考核面臨的主要問題

1.考核缺乏目標(biāo)性

對干部的職責(zé)要求和在任期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)規(guī)定不夠明確，沒有將學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到每位領(lǐng)導(dǎo)干部身上，干部的考核指標(biāo)只是原則而籠統(tǒng)的，沒有細(xì)化干部的崗位職責(zé)和任期目標(biāo)，造成每位領(lǐng)導(dǎo)干部績效目標(biāo)與學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，不能促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部為學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，不能從根本上改善和提高學(xué)校的整體績效。

2.考核缺乏量化指標(biāo)

高校領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核是對干部德、能、勤、績、廉五個方面綜合性的量化考核。盡管在考核內(nèi)容上包括了思想政治素質(zhì)、工作思路與能力、工作態(tài)度與作風(fēng)、工作成績與效果、廉潔自律等方面的內(nèi)容，但都比較籠統(tǒng)，沒有根據(jù)各崗位實際情況對這些指標(biāo)作進(jìn)一步的分解或者分解得不具體、不全面，考核標(biāo)準(zhǔn)往往偏重于定性，缺乏明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果容易導(dǎo)致憑經(jīng)驗、印象、人情來評價，造成考核的主觀性、片面性和不科學(xué)性，難以達(dá)到真正的考核目的。

3.考核缺乏過程管理

高校由于其自身的特殊性，在績效考核中側(cè)重對績效的判斷與評估，強調(diào)事后的評價，關(guān)注點只看重結(jié)果，對于干部的日常工作的質(zhì)量和效率關(guān)注不夠，缺少工作過程的管理與指導(dǎo)。而且，對干部素質(zhì)的考察也沒有提到日程上來，考核制度的過程管理效應(yīng)沒有得到體現(xiàn)。

4.考核缺乏信息反饋

一方面考核信息不能及時準(zhǔn)確地反饋，造成干部對考核的不信任和冷淡，也不知道自己的哪些行為是學(xué)校所期望的或不符合學(xué)校組織目標(biāo)的，更不用說如何改進(jìn)。這樣的考核僅僅流于文字形式，不利于干部在績效、行為能力等方面進(jìn)行必要的改進(jìn)和提高。另一方面，不太注重考核結(jié)果的利用，績效考核結(jié)果沒有與干部的提拔使用、激勵培訓(xùn)等緊密掛鉤，結(jié)果使考核起不到應(yīng)有的激勵和監(jiān)控作用。

三、實施目標(biāo)管理是做好績效考核的前提條件

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論。而在現(xiàn)代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法.對承擔(dān)目標(biāo)實現(xiàn)過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績做出價值判斷的過程。在某種程度上，績效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果只有目標(biāo)而沒有考核，那么這個目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會有實現(xiàn)的一天。要真正實現(xiàn)目標(biāo)管理，就必須以績效考核為手段。它們的關(guān)系具體表現(xiàn)在以下幾方面。

1.績效考評是現(xiàn)代管理中不可或缺的一部分

通過對一定時期內(nèi)部門和員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結(jié)和評價并獎勵，由此對目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)并作為人力資源部門對員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。

2.目標(biāo)管理讓績效考評工作更加科學(xué)化、系統(tǒng)化

績效考評可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)進(jìn)行考核，目標(biāo)管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內(nèi)部和外部環(huán)境的相互作用。目標(biāo)管理使得績效評價工作更具有科學(xué)性和操作性。

3.績效考評方法的公正、公平、公開

績效考評對單位下一時期的目標(biāo)管理工作實施的影響是很大的.績效考評是單位上一階段目標(biāo)任務(wù)的結(jié)束也是新階段正確實施目標(biāo)管理的開始［2］。

基于目標(biāo)管理的績效考核，是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評估對象，是一種以考“事”為中心的績效考核方式，故不易出現(xiàn)傳統(tǒng)績效考核的盲點。它通過目標(biāo)設(shè)置，激發(fā)人的動機；通過客觀的績效考核，合理、客觀評價員工的貢獻(xiàn)，使員工需要與組織目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。因此，對于高校而言，通過實行目標(biāo)管理的績效考核，促進(jìn)實現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高學(xué)校整體實力，這不僅是高校社會責(zé)任的要求，同時，也是高校不斷完善內(nèi)部管理、提高效率的重要管理手段。

四、基予目標(biāo)管理的績效考核體系基本框架

以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效考核是一個系統(tǒng)工程。它主要包括：目標(biāo)制定、指標(biāo)確定、績效溝通、績效考評、績效反饋、結(jié)果使用等，以目標(biāo)管理為框架構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)模型如圖1所示。

圖1 績效管理系統(tǒng)模型

1.建立目標(biāo)責(zé)任體系

離開具體目標(biāo)的績效考核將成為“無源之水，無本之木”，因此，目標(biāo)的確定與完成是績效考核的重點。每一個工作崗位都是由一系列的任務(wù)構(gòu)成的，需要完成不同的目標(biāo)，當(dāng)然這些目標(biāo)又是彼此互相聯(lián)系的，這樣也就形成了一個目標(biāo)責(zé)任體系。

確定一個崗位的目標(biāo)責(zé)任體系可以按照該崗位所應(yīng)取得的成果、效率、成長因素依次列出。具體確定時，要注意以下兩點。

（1）目標(biāo)分解

首先確定總目標(biāo)，先由學(xué)校黨政領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)學(xué)校的遠(yuǎn)景目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃制定出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)與總?cè)蝿?wù)。為了將這個戰(zhàn)略目標(biāo)與總?cè)蝿?wù)落到實處，組織上必須進(jìn)行目標(biāo)分解。在討論和協(xié)商中把總目標(biāo)分解為不同部門和層次的具體目標(biāo)與計劃，這個層次自上而下，逐級傳遞，但不是簡單的重復(fù)傳達(dá)，而是個人目標(biāo)與上級目標(biāo)合二為一的產(chǎn)物，帶有各級的特點和方法。

（2）共同協(xié)商

為了保證目標(biāo)責(zé)任執(zhí)行的有效性，在確定崗位的目標(biāo)責(zé)任體系時，由該崗位的履行者與其主管共同來確定，由于該崗位的履行者積極參與了崗位目標(biāo)的設(shè)定，執(zhí)行起來比較積極主動。

2.建立科學(xué)的指標(biāo)體系

建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核成敗起著至關(guān)重要的作用。所有的考核體系，無論是考核內(nèi)容、方式方法，還是考核結(jié)果的評定和運用，都是圍繞整個考核指標(biāo)來進(jìn)行的。要建立起一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，要注意把握四點。一要體現(xiàn)綜合性。干部績效考核必須準(zhǔn)確地反映出干部在工作實際中體現(xiàn)出來的全面素質(zhì)，要結(jié)合崗位職責(zé)和目標(biāo)責(zé)任，選擇那些綜合性強.涵蓋面廣的指標(biāo)，要全面反映干部履行崗位職責(zé)和德、能、勤、績、廉等方面的情況；二要體現(xiàn)針對性。要根據(jù)不同類別、不同崗位、不同層次的干部所履行職責(zé)的不同，提出不同的考核要求，科學(xué)、客觀地反映管理干部在考核工作期內(nèi)的目標(biāo)、任務(wù)完成及崗位職責(zé)履行情況；三要體現(xiàn)可行性。考核目標(biāo)清晰具體，凡能量化的指標(biāo)都量化.不能量化的也提出明確具體的定性要求.使抽象的考核項目具體化、直觀化，增強可度量性和可操作性。四要體現(xiàn)科學(xué)性。應(yīng)堅持目標(biāo)績效與情景績效并重，定性定量相結(jié)合，同時對不同的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，它既包括橫向權(quán)重的分配，還有縱向權(quán)重的分配，以確保指標(biāo)的科學(xué)合理。

3.建立合理的評價體系

績效評價方法有許多種，相比之下360度考核法更為科學(xué)。360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級、下屬、平級同事、服務(wù)對象以及自本人的反饋。這種績效考核過程不再把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。360度績效評估具有以下優(yōu)點：第一，通過全面測評能夠獲得對被評估者的全面意見。第二，能夠?qū)Ρ辉u估者做出客觀、公正的評價。第三，為員工自我價值的實現(xiàn)和發(fā)展創(chuàng)造了條件。第四，有助于形成團(tuán)隊精神和良好的組織文化。第五，相應(yīng)地減輕了管理者評估的負(fù)擔(dān)。

4.建立有效的考核反饋、利用機制

科學(xué)地反饋、利用考核結(jié)果，是績效考核的必然延伸，是管理和使用干部的重要依據(jù)，對領(lǐng)導(dǎo)干部落實科學(xué)的發(fā)展觀和正確的政績觀有著直接的導(dǎo)向作用。第一，及時反饋考評結(jié)果?？荚u結(jié)果的反饋可以采用書面總結(jié)的形式、民主生活會的形式、個別談話交流的形式等，及時、有效地進(jìn)行績效反饋，讓每位被考核者了解工作完成情況是否達(dá)到了預(yù)期的績效目標(biāo)的要求、下一步如何改進(jìn)和怎樣提高業(yè)績、個人能力是否還有提升的空間、應(yīng)在哪些方面加強等等。通過雙向的、互動的、持續(xù)的交流反饋過程，幫助管理干部保持良好的績效水準(zhǔn)，不斷提高績效技能，克服績效障礙，最終實現(xiàn)績效目標(biāo)。第二，建立有效的激勵手段。有效地應(yīng)用績效結(jié)果會促進(jìn)管理干部對績效考核的重視，使管理干部的行動自覺地朝績效提高的方向發(fā)展。高校應(yīng)將考核結(jié)果與職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、津貼發(fā)放結(jié)合起來，切實發(fā)揮鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、促進(jìn)學(xué)校事業(yè)科學(xué)發(fā)展的作用。

總之，高校績效考核的關(guān)鍵不在于考核本身，而在于是否能形成改善績效的管理體系。高校要善于將績效考核與績效管理結(jié)合，構(gòu)成一個管理系統(tǒng)，合理有效地運用它，提高整體效能和績效，提高各級管理人員的滿意度和進(jìn)取心，進(jìn)而提高高校人力資源管理的水平，實現(xiàn)高校與個人發(fā)展的“雙贏”。

[1]君合智聯(lián).http://www.jun-wise.com.

[2]鄧玉輝，仇立軍.企業(yè)目標(biāo)管理和績效考核的研究與探討[J].商業(yè)現(xiàn)代化，2008（12）.

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