探營(yíng)財(cái)務(wù)工程魔方

2010年5月17日,徐州東郊,細(xì)雨中的徐州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)顯得神秘而寧靜,徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱“徐工集團(tuán)”)及其子公司散落于開發(fā)區(qū)中,儼然形成一個(gè)“工程機(jī)械園區(qū)”。

與以往不同的是,徐工集團(tuán)近日最受矚目的不是行業(yè)老大的光環(huán),而是一個(gè)幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地的“財(cái)務(wù)工程魔方”管控模式。這種管控模式打破原有企業(yè)管理中的“模塊中心論”即各個(gè)業(yè)務(wù)模塊以自己為中心的業(yè)務(wù)管理模式,把公司理財(cái)外在表現(xiàn)的隨機(jī)性和系統(tǒng)的內(nèi)在決定性巧妙結(jié)合起來,同時(shí)賦予CFO系統(tǒng)優(yōu)化(價(jià)值整合)權(quán)利,運(yùn)用“系統(tǒng)優(yōu)先法則”,合理、高效轉(zhuǎn)動(dòng)魔方,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。

對(duì)外界而言,這種創(chuàng)新的管控模式像“霧”一樣神秘,但因其在徐工的成功實(shí)踐并凸現(xiàn)巨大價(jià)值而備受矚目,甚至得到了財(cái)政部、國資委、證監(jiān)會(huì)等部委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的一致好評(píng)。

原理

用一個(gè)簡(jiǎn)單的“魔方”,把復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng) “形象”化,化繁為簡(jiǎn),并通過轉(zhuǎn)動(dòng),為企業(yè)的價(jià)值提升尋找坐標(biāo)。乍聽起來,財(cái)務(wù)工程魔方似乎很魔幻,其實(shí)并非如此。徐工機(jī)械副總裁、CFO、中國礦業(yè)大學(xué)客座教授、徐州市總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)吳江龍是財(cái)務(wù)工程魔方理論的提出者,也是財(cái)務(wù)工程魔方在徐工集團(tuán)的轉(zhuǎn)動(dòng)人。在接受本刊記者專訪時(shí),吳江龍如此介紹:財(cái)務(wù)工程魔方更多是起穿針引線的作用,是一種管理工具和理念,每個(gè)企業(yè)都有內(nèi)在系統(tǒng),把這些系統(tǒng)串起來,然后進(jìn)行價(jià)值整合,在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí),不斷地優(yōu)化,就是財(cái)務(wù)工程魔方的概念。

在財(cái)務(wù)工程魔方中,財(cái)務(wù)工程猶如一個(gè)功能齊全的大廈,分別由根基、支柱、棟梁和屋脊構(gòu)成,其體系架構(gòu)如圖1。

具體而言,財(cái)務(wù)工程是在廣義財(cái)務(wù)理念下運(yùn)用財(cái)務(wù)管理、管理學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、內(nèi)部控制、系統(tǒng)工程等管理學(xué)科的理論、方法與工具,并結(jié)合工程學(xué)的思想而衍生出的“邊緣”理論。

徐工科技的副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人袁鵬認(rèn)為,“這種理論并非空穴來風(fēng),而是在徐工集團(tuán)實(shí)踐的基礎(chǔ)上,對(duì)很多管理方法和工具的模仿與創(chuàng)新”。

另外,“魔方”的核心作用是能夠在不同企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品周期、CFO特征不同環(huán)境下,面對(duì)縱橫交錯(cuò)的復(fù)雜系統(tǒng),從混沌中發(fā)現(xiàn)秩序,把外在表現(xiàn)的隨機(jī)性和系統(tǒng)的內(nèi)在決定性巧妙結(jié)合起來,同時(shí)賦予CFO系統(tǒng)優(yōu)化(價(jià)值整合)權(quán)利,運(yùn)用“系統(tǒng)優(yōu)先法則”,合理、高效轉(zhuǎn)動(dòng),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。

與此同時(shí),再以企業(yè)愿景為指引,以循環(huán)有效的業(yè)務(wù)流程和嚴(yán)格的內(nèi)控制度為基礎(chǔ),以適應(yīng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)為保障,以全面預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制、信息技術(shù)和內(nèi)部審計(jì)為支撐,形成戰(zhàn)略落地、高度價(jià)值認(rèn)同的價(jià)值優(yōu)化整合。

緣起

1989年3月,徐工集團(tuán)在徐州市委、市政府的推動(dòng)下,由當(dāng)時(shí)的三大主機(jī)廠和一個(gè)研究所(徐州重型機(jī)械廠、徐州工程機(jī)械制造廠、徐州裝載機(jī)廠和徐州工程機(jī)械研究所)為核心組建集團(tuán)公司。目前,徐工集團(tuán)下屬十幾家全資和控股子公司以及多家合資和參股公司,其中,下屬企業(yè)徐州工程機(jī)械科技股份有限公司(簡(jiǎn)稱“徐工科技”)是一家上市公司(1996年在深交所掛牌上市),2008年?duì)I業(yè)收入為35億元;徐州重型機(jī)械有限公司(簡(jiǎn)稱“徐工重型”)是徐工集團(tuán)目前最大的子公司。

在徐工集團(tuán)21年的發(fā)展歷程中,也經(jīng)歷了坎坷與起伏。在最初的五年中,集團(tuán)聚合式的發(fā)展機(jī)制使徐工集團(tuán)得到快速發(fā)展,到1994年規(guī)模已達(dá)25億元,年均增長(zhǎng)50.7%。但隨后,由于市場(chǎng)的變化加上期間由政府主導(dǎo)并購了一些地方困難企業(yè),使徐工在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的困境中,背負(fù)了沉重的枷鎖。到1999年,徐工已走入歷史的最低谷,資產(chǎn)不良、債務(wù)重重、士氣不振,公司的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展已到了生死存亡關(guān)鍵時(shí)刻。就在這一年,徐工集團(tuán)從內(nèi)部開始進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整與創(chuàng)新,突出工程機(jī)械發(fā)展主業(yè),改制剝離輔助和非工程機(jī)械業(yè)務(wù),堅(jiān)定實(shí)施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)變發(fā)展理念,由外延式的擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵的提升。

近10年來,徐工集團(tuán)一直堅(jiān)持主機(jī)與基礎(chǔ)零部件協(xié)調(diào)發(fā)展的專業(yè)化發(fā)展道路,使集團(tuán)開始了脫胎換骨式的快速發(fā)展。截止2009年底,徐工集團(tuán)年?duì)I業(yè)收入已突破500億元。

雖然徐工集團(tuán)的整體實(shí)力已經(jīng)出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍,但作為一個(gè)集團(tuán)型企業(yè),管理的問題依然存在很多問題。一個(gè)最突出的問題就是戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。主要原因在于缺乏基于覆蓋企業(yè)全價(jià)值網(wǎng)的管理工程系統(tǒng)與理念。

如何有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略?如何使分、子公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略一致?傳統(tǒng)的做法主要是運(yùn)用單一或幾種管理工具,如全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等。但在具體實(shí)施過程中,往往是各種管理工具單兵獨(dú)進(jìn),難以將戰(zhàn)略融入整體管理流程中,始終缺乏一個(gè)系統(tǒng)的平臺(tái)作為管理的載體,沒有形成一個(gè)合理、有效、統(tǒng)一的體系。因此,在吳江龍的統(tǒng)籌下,以價(jià)值為導(dǎo)向,緊扣戰(zhàn)略目標(biāo),有效融合多種管理工具,以各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效循環(huán)為基礎(chǔ),在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)新地搭建一種確保戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理運(yùn)作平臺(tái),顯得十分迫切和必要?！柏?cái)務(wù)工程魔方”正是在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。

徐工機(jī)械的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)趙成彥在徐工集團(tuán)做了20多年的財(cái)務(wù)工作,對(duì)新的理念提出前后的財(cái)務(wù)工作反差,體會(huì)頗深:“一是現(xiàn)在的工作非常流暢而清晰;二是財(cái)務(wù)在公司中地位大大提升”。

為什么這種管控模式稱為財(cái)務(wù)工程魔方?吳江龍解釋說,如果叫“價(jià)值整合魔方”,可能很多人更容易接受,因?yàn)?很多人認(rèn)為是財(cái)務(wù)占主導(dǎo)地位,會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒,但卻沒有人愿意承認(rèn)自己與價(jià)值整合沒關(guān)系?？墒侨绻脙r(jià)值工程,又跟以前價(jià)值工程容易混淆,所以,用了財(cái)務(wù)工程的概念。

另外,很多人討論到底是戰(zhàn)略重要、運(yùn)營(yíng)重要還是執(zhí)行重要,其實(shí),這是一個(gè)價(jià)值整合的話題,從某種意義上說,戰(zhàn)略非常重要;在某種情況下,執(zhí)行非常重要;通常戰(zhàn)略是通過系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)來操作,而運(yùn)營(yíng)、執(zhí)行也是要關(guān)注戰(zhàn)略方向,同時(shí)要關(guān)注系統(tǒng)。相比于戰(zhàn)略的方向與執(zhí)行,其實(shí)系統(tǒng)顯得更重要。

當(dāng)然,這么大一個(gè)系統(tǒng)是要有人來操作的,價(jià)值認(rèn)同度首先取決于CEO、COO和CFO。更何況,企業(yè)運(yùn)營(yíng)涉及不止一個(gè)價(jià)值鏈,甚至是價(jià)值網(wǎng)。所謂價(jià)值網(wǎng)是以企業(yè)為核心的價(jià)值創(chuàng)造體,是鏈接所有價(jià)值鏈的一個(gè)網(wǎng)。徐工價(jià)值鏈源頭是客戶,客戶的需求激活了整張網(wǎng);內(nèi)部形成“研產(chǎn)供銷服”價(jià)值鏈;外部以多贏標(biāo)準(zhǔn),使價(jià)值鏈上所有主體(代理商、供應(yīng)都能得到利潤(rùn),連同銀行、政府等社會(huì)資源形成一個(gè)健康、持久、合理的價(jià)值鏈)。價(jià)值認(rèn)同度顯得格外必要。

雖然CEO、CFO、COO關(guān)系是三位一體、各有側(cè)重(見圖2),但其中 CFO對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈最熟悉,是最適合做價(jià)值整合的人。

從上圖2中,我們可以看出,做戰(zhàn)略的CEO有很強(qiáng)的人性化,個(gè)人魅力等特征,但價(jià)值鏈整合是門專業(yè),在這個(gè)過程中很多人是不具備比較優(yōu)勢(shì)的。

以財(cái)務(wù)為中心進(jìn)行價(jià)值整合,會(huì)不會(huì)遇到阻力?吳江龍認(rèn)為,這取決于價(jià)值認(rèn)同度以及CFO在企業(yè)中的地位。在接受采訪時(shí),不管是徐工集團(tuán)主管人力資源的張守航先生、運(yùn)營(yíng)部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人都認(rèn)為,這是一件好事。而下屬企業(yè)進(jìn)出口有限公司的總會(huì)計(jì)師金怡則認(rèn)為,財(cái)務(wù)工程魔方的確提高了效率和效益。

模型

魔方,Rubik's Cube, 又叫魔術(shù)方塊,也稱魯比克方塊。是匈牙利布達(dá)佩斯建筑學(xué)院厄爾諾?魯比克教授在1974年發(fā)明的。其目的是幫助學(xué)生們認(rèn)識(shí)空間立方體的組成和結(jié)構(gòu)以及鍛煉學(xué)生的空間思維能力和記憶力。

與魯比克方塊一致的是吳江龍的“財(cái)務(wù)工程魔方”,是用來幫助員工在復(fù)雜的企業(yè)系統(tǒng)中,認(rèn)清自己的職責(zé),從而使大家達(dá)成共識(shí),保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。

許慶文原是徐工集團(tuán)的一家下屬企業(yè)的總經(jīng)理助理,曾擔(dān)任過該企業(yè)的財(cái)務(wù)部長(zhǎng),現(xiàn)為徐工集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng),因擁有運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)雙重經(jīng)驗(yàn),他對(duì)財(cái)務(wù)工程魔方的理解也比較深刻, “財(cái)務(wù)工程魔方是在徐工集團(tuán)長(zhǎng)期實(shí)踐的基礎(chǔ)上,思考的結(jié)果,對(duì)執(zhí)行層面而言,的確省了很多的溝通成本,因?yàn)槊總€(gè)人都清楚地知道自己現(xiàn)在和將來要干什么,如何干”。

從形狀上看,Rubik的魔方和“財(cái)務(wù)工程魔方”都是6面正方體。但不同的是,前者是一個(gè)軸心,并由26個(gè)小正方體組成。包括中心方塊6個(gè),固定不動(dòng),只有一面有顏色。邊角方塊8個(gè)(3面有色)(角塊)可轉(zhuǎn)動(dòng)。邊緣方塊12個(gè)(2面有色)(棱塊)亦可轉(zhuǎn)動(dòng)。而后者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)際,對(duì)魔方進(jìn)行了改造(如圖3)。

實(shí)際上,企業(yè)是由不同的系統(tǒng)組成的,正如財(cái)務(wù)工程魔方描述的一樣,縱面是企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng),包含文化、管理、組織、管理和業(yè)務(wù)系統(tǒng),而上部橫面是風(fēng)險(xiǎn)控制、信息技術(shù)、預(yù)算管理、績(jī)效評(píng)價(jià)和內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)等職能戰(zhàn)略。而在另一側(cè)面是基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的不同產(chǎn)品。

面對(duì)這種縱橫交錯(cuò)的復(fù)雜系統(tǒng),如何從混沌中發(fā)現(xiàn)次序,吳江龍說,財(cái)務(wù)工程魔方不失為一個(gè)好的工具。當(dāng)然,魔方在其中只是起到構(gòu)件的作用,其核心作用是通過財(cái)務(wù)工程魔方來為企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)進(jìn)行梳理,打破模塊中心論,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

吳江龍舉例說,最近,他到一家企業(yè),教他們這種方法,這家企業(yè)曾與卡特彼勒合資,合作已經(jīng)15年了,2008年,對(duì)方提出來要獨(dú)資,通過利用財(cái)務(wù)工程魔方原理分析認(rèn)為,這不失為一個(gè)好的選擇,理由是這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)挺大,但因?yàn)楹腺Y,就不再讓我們生產(chǎn)了,顯然在戰(zhàn)略上,我們是缺失的。現(xiàn)在退出去以后,我們可以自己生產(chǎn),而且上升速度非?？?去年還只有幾千萬,今年就要沖擊10億。

轉(zhuǎn)動(dòng)

與Rubik的魔方相比,財(cái)務(wù)工程魔方的轉(zhuǎn)動(dòng)并非圍繞一個(gè)軸心轉(zhuǎn)動(dòng),而是不同時(shí)間就會(huì)有一個(gè)軸心。吳江龍認(rèn)為,轉(zhuǎn)動(dòng)的時(shí)鐘是財(cái)務(wù)工程魔方實(shí)施的保障,只有合適的時(shí)間,做合適轉(zhuǎn)動(dòng),才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值整合。

財(cái)務(wù)工程魔方不能老在轉(zhuǎn),如果老在轉(zhuǎn),這個(gè)企業(yè)就比較麻煩了,吳江龍說,“一般而言,到了6月份就要制訂戰(zhàn)略和計(jì)劃, 9月份是戰(zhàn)略優(yōu)化的時(shí)候。比如我們定的‘十一五的目標(biāo)是500億,我們?cè)?月份的時(shí)候就要修正、優(yōu)化,看是不是發(fā)生了變化。到10月份的時(shí)候要開始排序,把計(jì)劃排好優(yōu)先順序,如果不去排隊(duì),大家就分不清哪些是瓶頸,哪些是可有可無的。12月份我們預(yù)算就要形成了,而且要簽訂責(zé)任狀,到次年3月份,要末位淘汰”。

徐工集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部一位負(fù)責(zé)人對(duì)此頗有體會(huì),以往在做預(yù)算時(shí),總會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃聯(lián)系得不是很緊密的情況,按照財(cái)務(wù)工程魔方的戰(zhàn)略時(shí)鐘進(jìn)行轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí),就解決了這個(gè)問題。

此外,財(cái)務(wù)工程魔方要分系統(tǒng)轉(zhuǎn)動(dòng)。魔方轉(zhuǎn)動(dòng)的過程實(shí)際上也是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略的磨合過程。吳江龍指出,徐工集團(tuán)提出來的每一個(gè)產(chǎn)品,通常停留在子公司層面,比如我們A產(chǎn)品停留在重型機(jī)械,B產(chǎn)品停留在徐工科技。在確定之前,都要旋轉(zhuǎn)一下,看看是不是符合整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)。

就產(chǎn)品戰(zhàn)略而言,吳江龍舉例說,A產(chǎn)品假設(shè)是徐工重型的產(chǎn)品,其定位是差異化戰(zhàn)略,因?yàn)?它是大噸位、高技術(shù)的產(chǎn)品。而B產(chǎn)品,假設(shè)是徐工科技的產(chǎn)品,就要走低成本戰(zhàn)略。也就是說在一個(gè)企業(yè)里,不同產(chǎn)品戰(zhàn)略的運(yùn)作方法是不同的,因?yàn)樽霾町惢瘧?zhàn)略,投入是相當(dāng)大的。要達(dá)到差異化,就要有不同的管理人才、不同的技術(shù)、設(shè)備投入,才能夠打造出差異化產(chǎn)品。

還有一個(gè)維度,通過旋轉(zhuǎn)各種管理職能來實(shí)現(xiàn)。比如說財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,資金要集中管理,采購要集中采購,銷售要分布實(shí)現(xiàn)集中銷售服務(wù)等。當(dāng)然,這三部分戰(zhàn)略也是動(dòng)態(tài)的,如果個(gè)性化差異非常大,實(shí)現(xiàn)集中銷售就慘了,而共性的產(chǎn)品是可以集中銷售的。

讓每個(gè)職能部們,全部進(jìn)入財(cái)務(wù)工程魔方系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)動(dòng),是不是有復(fù)雜化之嫌?其實(shí)不然,以審計(jì)為例,表面上看,審計(jì)與戰(zhàn)略、企業(yè)文化等關(guān)聯(lián)不大,但徐工集團(tuán)審計(jì)督察室副主任劉興鋒表示,通過財(cái)務(wù)工程魔方的系統(tǒng)化思維之后,對(duì)審計(jì)的目標(biāo)和任務(wù)更加了然于胸,避免了審計(jì)工作中的“漏點(diǎn)”。

口決

為了解決財(cái)務(wù)工程魔方在企業(yè)中的實(shí)操問題,吳江龍結(jié)合企業(yè)的實(shí)際,形成了財(cái)務(wù)工程魔方三字訣,幫助員工理解與執(zhí)行這一理念。

吳江龍認(rèn)為,在轉(zhuǎn)動(dòng)財(cái)務(wù)工程魔方之時(shí),其中每一個(gè)元素都有一個(gè)小魔方。而且每個(gè)小魔方都涉及九大業(yè)務(wù)循環(huán),其運(yùn)作是相當(dāng)復(fù)雜的。比如在企業(yè)當(dāng)中,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)銷售完不成預(yù)算,集團(tuán)下屬的一個(gè)企業(yè),每年銷售收入只能完成60%--70%。

銷售說,沒有完成這個(gè)任務(wù),主要是生產(chǎn)交貨不及時(shí);

生產(chǎn)說,交貨不及時(shí)是因?yàn)椴少?、原材料到得不及時(shí),還有研發(fā)新品沒到,還有一些瓶頸的設(shè)備,因?yàn)橐脑?而投資又沒到,所以,產(chǎn)品生產(chǎn)就沒及時(shí);

采購說,沒有及時(shí)采購到是因?yàn)樨?cái)務(wù)部門沒有資金;

財(cái)務(wù)說,沒有資金是因?yàn)殇N售沒回款。如何解決業(yè)務(wù)循環(huán)的瓶頸,吳江龍?zhí)岢?“逆監(jiān)督、正解惑”,意思就是說,在一個(gè)環(huán)節(jié)循環(huán)當(dāng)中,財(cái)務(wù)給銷售提出問題,銷售沒有回款,要考核銷售。但財(cái)務(wù)必須解決采購的資金問題,要拿出解決方案。

諸如此類的問題,財(cái)務(wù)工程魔方的執(zhí)行中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn),為了使“魔方”更易操作和執(zhí)行,吳江龍總結(jié)出財(cái)務(wù)工程魔方的三字訣。

“三字訣看似簡(jiǎn)單,卻十分有效,不失為財(cái)務(wù)工程魔方的操作手冊(cè)”,徐工集團(tuán)工程機(jī)械股份有限公司建設(shè)機(jī)械分公司總經(jīng)理、原徐工重型總會(huì)計(jì)師陸川對(duì)三字訣相當(dāng)贊賞。

支撐

信息化是財(cái)務(wù)工程魔方的重要支撐手段。徐工機(jī)械信息化管理部部長(zhǎng)助理張啟亮指出,財(cái)務(wù)工程魔方到底如何落地,僅靠人工來做,速度太慢,甚至影響決策的有效性。信息化卻可以快捷而準(zhǔn)確地為管理層提供決策信息支持。

在財(cái)務(wù)工程魔方中,信息的中樞是財(cái)務(wù),但信息的通道,卻要由信息化來實(shí)現(xiàn),因?yàn)?信息技術(shù)是貫穿企業(yè)全價(jià)值鏈的。由此,張啟亮認(rèn)為,信息化是財(cái)務(wù)工程魔方轉(zhuǎn)動(dòng)的重要保障。

與此同時(shí),徐工集團(tuán)也提出,基于財(cái)務(wù)工程魔方的信息化戰(zhàn)略地圖(如下圖)。

在信息化戰(zhàn)略地圖的規(guī)劃中,吳江龍?zhí)貏e重視并推行 “4321”工程。 “4321工程”是信息化整體提升工程的核心項(xiàng)目是根據(jù)徐工集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略做出的重大決策,具體內(nèi)容為:“4”是ERP四大業(yè)務(wù)即財(cái)務(wù)與管理會(huì)計(jì)、研發(fā)與制造管理、采購與物流管理、銷售與售后服務(wù);“3”“是三大骨干企業(yè)即徐工重型、徐工科技、履帶吊;“2”是兩輪驅(qū)動(dòng)即集團(tuán)管理驅(qū)動(dòng)和信息化驅(qū)動(dòng);“1”是一年內(nèi)完成目標(biāo)。實(shí)施范圍涵蓋財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、資金和預(yù)算管理,采購管理、物流庫存、銷售管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PLM、數(shù)據(jù)倉庫以及包括企業(yè)門戶在內(nèi)的多項(xiàng)主要業(yè)務(wù)功能的實(shí)施和上線,為整個(gè)行業(yè)的信息化建設(shè)樹立了新的管理標(biāo)桿,成為一座照亮企業(yè)管理路徑、行業(yè)內(nèi)矚目的“燈塔”。

“4321工程”的建設(shè),為徐工集團(tuán)建立了一個(gè)靈活的統(tǒng)一的信息管理平臺(tái),為財(cái)務(wù)工程魔方提供了很好的支撐。該平臺(tái)在縱向上,支持集團(tuán)管控模式的轉(zhuǎn)變,提高集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理深度;在橫向上,做到企業(yè)核心業(yè)務(wù)一體化?！?321工程”提高了精細(xì)化管理的管理細(xì)度。