代建業(yè)務(wù)服務(wù)模式研究及特點分析

○陳惠芬

代建業(yè)務(wù)服務(wù)模式研究及特點分析

○陳惠芬

一、背景分析

武漢光谷聯(lián)合股份有限公司從2005年以來在不斷增長主營業(yè)務(wù)——工業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)與建設(shè)的同時，先后完成了江漢大學(xué)實驗師范學(xué)院、湖北省廣播電視大學(xué)新校區(qū)、北崗新嘉園還建小區(qū)等項目的代建服務(wù)項目，目前正在建設(shè)中的東亭還建小區(qū)和武漢國家生物產(chǎn)業(yè)（九峰創(chuàng)新）基地。代建服務(wù)項目及定制服務(wù)項目總建筑面積已經(jīng)達(dá)135.796萬平方米，投資總規(guī)模近26.65億。集團(tuán)公司為業(yè)主提供了優(yōu)質(zhì)的代建服務(wù)，取得了驕人的成績，樹立了良好的社會形象，對于公司未來幾年不斷增長的代建服務(wù)業(yè)務(wù)，筆者從自身專業(yè)出發(fā)，就光谷聯(lián)合公司代建業(yè)務(wù)服務(wù)模式及特點，談一些想法，為集團(tuán)公司創(chuàng)新代建服務(wù)模式，強(qiáng)化代建業(yè)務(wù)專業(yè)化服務(wù)，降低投資風(fēng)險作一些鋪墊。

2004年4月《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》（國發(fā)[2004]20號）正式提出對政府投資項目推行“代建制”的概念。工程代建就是企業(yè)與政府簽訂代建合同以后充當(dāng)投資業(yè)主的角色，對工程建設(shè)的全過程、全方位施行管理，可以將工程建設(shè)的前期規(guī)劃，可行性研究，項目評估，初步設(shè)計，施工圖設(shè)計，工程招標(biāo)，施工承包，造價咨詢等工作委托給專業(yè)公司擔(dān)任，以業(yè)主身份與其簽訂合同并監(jiān)督實行，項目建成后，將其移交給使用單位。工程代建單位是業(yè)主身份，本身并不擔(dān)任可行性研究、項目評估、設(shè)計、施工和造價咨詢等專業(yè)工作之責(zé)，而是委托社會上的專業(yè)公司來進(jìn)行。與專業(yè)公司相比，代建企業(yè)是投資管理型的企業(yè)，不是專業(yè)技能型的企業(yè)，就像房地產(chǎn)開發(fā)公司和建設(shè)投資公司一樣。

二、代建業(yè)務(wù)服務(wù)模式發(fā)展的兩種方式

代建制管理的作用及目的：實現(xiàn)了項目管理的社會化；實現(xiàn)了項目管理的專業(yè)化；實現(xiàn)了投資和監(jiān)管、建設(shè)人和項目使用人分離。代建業(yè)務(wù)服務(wù)模式發(fā)展至今，具體模式和操作辦法不一，從全國各地的試點情況來看，主要有兩種方式：事業(yè)單位型和企業(yè)主導(dǎo)型。

1、以事業(yè)單位型為主導(dǎo)模式的城市集中代建模式

這種模式是組建專門的事業(yè)單位，由其代替就某地區(qū)或某行業(yè)的政府投資項目進(jìn)行集中代建，從而保持政府投資項目建設(shè)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。在這種模式中，使用單位提出項目建議后，由政府投資項目管理中心充當(dāng)業(yè)主，擔(dān)負(fù)政府投資管理和工程建設(shè)管理職能。

這種模式的特點是：代建制的實施并未從根本上改變政府投資項目自營、自建的性質(zhì)，僅僅是在有關(guān)行政主管部門、項目建設(shè)單位之外，以專業(yè)分工為主要宗旨而組建一個專門的政府投資項目代建單位。

這種模式的優(yōu)勢是，政府的投資、建設(shè)、管理全部由當(dāng)?shù)卣块T分工負(fù)責(zé)，便于各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合，有利于進(jìn)一步提高政府投資實施的效率。

其缺點：一是沒有完全解決政府角色混淆的問題。政府設(shè)置專門機(jī)構(gòu)管理政府投資工程，集政府投資項目業(yè)主和政府管理職能于一體，實際上仍然是一種政府行政代理模式，難以引進(jìn)競爭機(jī)制，不可避免出現(xiàn)行政壟斷，容易出現(xiàn)政府權(quán)力尋租現(xiàn)象。二是公務(wù)員隊伍龐大，不符合政府和事業(yè)單位機(jī)構(gòu)改革的大方向，況且政府投資額是一個不變數(shù)，而人員的配備是相對固定的，兩者很難做到匹配。英、德、法、新加坡、香港地區(qū)等都在積極推行公共項目的民營化改革，以推進(jìn)精簡政府機(jī)構(gòu)，減少官員腐敗行為。三是激勵機(jī)制不明顯。由于專門機(jī)構(gòu)是一個政府部門，對于政府投資工程建設(shè)沒有產(chǎn)權(quán)及利潤的約束，只有行政權(quán)威的約束和激勵，缺少對政府工程投資控制的內(nèi)在約束機(jī)制。四是由專門機(jī)構(gòu)統(tǒng)管所有的代建項目，在一定程度上形成了壟斷，不利于充分有效地利用社會資源。

2、以企業(yè)型為主導(dǎo)模式的代建模式

以企業(yè)型為主導(dǎo)模式的代建模式，即通過競爭的方式或直接委托方式確定專業(yè)的代建企業(yè)充任代建人。這種代建模式的核心是實現(xiàn)政府投資職能與投資管理職能分離、投資管理職能與工程管理職能分離，從而切實轉(zhuǎn)變政府職能，最大可能提高投資效益，提高建設(shè)管理水平。在實行代建項目中，政府的主要工作是：負(fù)責(zé)項目決策；組建和考核項目法人；審核認(rèn)定項目管理公司資格；對項目招投標(biāo)活動進(jìn)行行政監(jiān)督管理等。項目法人的主要工作是：負(fù)責(zé)審批或確定項目建設(shè)規(guī)?；驑?biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)資金的籌措及管理；負(fù)責(zé)重大設(shè)計變更的審核報批工作等。代建單位的主要工作：依據(jù)與項目法人簽訂的合同負(fù)責(zé)從前期準(zhǔn)備、工程實施直到竣工驗收后評價的全過程管理。

這種方式實際上是項目管理承包模式用于政府投資項目的管理，代建人被賦予了更大的權(quán)利，同時也承擔(dān)了更大的風(fēng)險，項目管理公司直接向政府（業(yè)主）負(fù)責(zé)，接受項目任務(wù)，在規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)保量地將建設(shè)項目交給政府（業(yè)主）。它可以直接與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并負(fù)有監(jiān)督合同履行的責(zé)任。這對項目管理公司把握全局、控制全局的能力是一次巨大的挑戰(zhàn)。在這種項目管理模式下，政府（業(yè)主）方面僅需保留很少的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分項目管理工作由代建單位來進(jìn)行。這種模式能實現(xiàn)公共項目合理的外部治理和內(nèi)部治理。在外部性上，實現(xiàn)了政府有關(guān)監(jiān)管部門（發(fā)改委、建設(shè)、財政和審計部門）對整個項目實施的各方面監(jiān)管。同時通過項目管理公司之間的合理競爭，使得政府投資的效率能顯著提高。但這種模式在實踐過程中也存在一些問題：一是代建單位的資質(zhì)難以確定,全國沒有統(tǒng)一的資質(zhì)要求；二是對代建單位的約束機(jī)制未能有效建立，評價制度落后，責(zé)任追究無法落實，通常會因為工程實施中種種原因，造成工期、質(zhì)量、投資控制無法實現(xiàn)原委托合同要求。

表1

根據(jù)委托內(nèi)容的不同，代建可以分為分階段代建和全過程代建。分階段代建根據(jù)項目的建設(shè)周期分為項目前期代建和項目實施代建兩部分，對于一些專業(yè)性較強(qiáng)的項目，項目使用人可以分階段選擇不同的代建人，以充分發(fā)揮代建人的專業(yè)優(yōu)勢。全過程代建是代建人負(fù)責(zé)從項目前期、實施直到竣工驗收后評價的全過程管理，一般來說，只有大型的綜合性的項目管理公司具備全過程管理的能力。

三、光谷聯(lián)合公司聯(lián)合代建業(yè)務(wù)發(fā)展情況

圖1 項目全過程

表2

光谷聯(lián)合公司在綜合企業(yè)型和全過程代建模式的基礎(chǔ)上集中項目管理服務(wù)平臺上企業(yè)的優(yōu)勢，提升專業(yè)化服務(wù)水平，在代建制管理方面，做出了很好的嘗試，并根據(jù)特定企業(yè)的要求，創(chuàng)新了一種適合多方要求的定制模式，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。從2005年至今先后完成和正在進(jìn)行的代建項目見表1。

從以上代建業(yè)務(wù)可以看到光谷聯(lián)合代建業(yè)務(wù)近年來的發(fā)展與變化體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，代建業(yè)務(wù)的發(fā)展變化。代建項目規(guī)模由小到大；服務(wù)范圍越來越廣；市場化的要求越來越高；代建費率越來越低；專業(yè)化要求越來越高。第二，代建業(yè)務(wù)投資主體的延伸和多元化。不僅僅有政府投資還有特定的投資人；代建項目的投資資金的來源主體不同。第三，代建業(yè)務(wù)成本控制風(fēng)險管理。管理的難度越來越大；投資回收的風(fēng)險越來越大；經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對項目成本控制風(fēng)險加大。集團(tuán)公司在實施一般的全過程代建模式外，更在嘗試將代建項目的招商引資和營銷策劃納入管理范疇，使得代建項目從市場定位、投資建設(shè)到移交使用更加明確，使政府資金落到實處，使代建項目的投資開發(fā)更有社會效益。項目全過程見圖1。

目前光谷聯(lián)合代建業(yè)務(wù)項目大致分為三種類型，其各種類型的特點和管理要求有所不同，這就需要我們根據(jù)不同代建項目的特點和管理要求制定相應(yīng)的管理方法和對應(yīng)策略，見表2。

代建企業(yè)特征：代建制企業(yè)屬于“智力服務(wù)業(yè)”，它的成果是在從業(yè)人的知識、經(jīng)驗和智力中產(chǎn)生的，為此從業(yè)人員的素質(zhì)極為重要，這不僅要求從業(yè)人員有較高水準(zhǔn)的專業(yè)知識，還要承擔(dān)法律和社會責(zé)任。隨著集團(tuán)公司未來幾年不斷增長的代建服務(wù)業(yè)務(wù)，如何發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢運用現(xiàn)代項目管理代建制在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中取得更快、更好的發(fā)展，是我們需要認(rèn)真深思的問題。通過幾年來代建業(yè)務(wù)的經(jīng)驗積累，光谷聯(lián)合承接代建業(yè)務(wù)具有明顯的優(yōu)勢：第一，建立了與政府良好的溝通平臺，軟件園成功的開發(fā)贏得了政府的信任和支持，具備了市場資源開發(fā)和運作優(yōu)勢。第二，承接的代建項目都按照合同要求完成，代建業(yè)務(wù)創(chuàng)造了一個又一個驕人的成績，建立了良好的市場信譽，積累了豐富的代建業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗。第三，建立了一套企業(yè)項目管理制度，具有了規(guī)劃設(shè)計、成本管理、項目管理“三位一體”專業(yè)技術(shù)能力和綜合管理能力。第四，具有目標(biāo)一致快速反應(yīng)，責(zé)任心強(qiáng)、執(zhí)行力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和員工團(tuán)隊。第五，對項目策劃、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計的把握具有較高的準(zhǔn)確度，具有較強(qiáng)的投資、質(zhì)量、工期三個指標(biāo)的平衡控制的能力。

光谷聯(lián)合代建業(yè)務(wù)運作也存在一些不足之處：首先公司對代建業(yè)務(wù)宣傳力度不夠；其次參與市場化競爭的能力不足，目前還缺乏企業(yè)、管理人員的資質(zhì)；第三是既懂技術(shù)，又懂管理的綜合專業(yè)人員配置不足；高素質(zhì)的項目經(jīng)理的人才培訓(xùn)和培養(yǎng)要列入企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)對項目技術(shù)和質(zhì)量的總體監(jiān)管和控制的投入不足；尚未建立一整套代建業(yè)務(wù)管理的協(xié)調(diào)、監(jiān)控的管理流程。

代建業(yè)務(wù)發(fā)展改進(jìn)的幾點建議：第一，借生物城代建服務(wù)項目之勢，有計劃，有組織的進(jìn)行宣傳，樹立公司代建服務(wù)的品牌形象。第二，培養(yǎng)選拔和引進(jìn)綜合素質(zhì)高、專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)的技術(shù)骨干和項目經(jīng)理。第三，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，鼓勵項目經(jīng)理考取相應(yīng)的資質(zhì)，提升整體專業(yè)化管理水平。第四，建立一套代建項目管理制度、方法的體系文件，規(guī)范企業(yè)代建業(yè)務(wù)管理流程。

我公司已經(jīng)積累了豐富的代建項目服務(wù)的經(jīng)驗，具備了較強(qiáng)的組織能力、協(xié)調(diào)能力、管理能力并取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益和社會效益。

代建業(yè)務(wù)具有不占有公司現(xiàn)有資金的優(yōu)勢，只要分析和規(guī)避風(fēng)險，強(qiáng)化我們專業(yè)化核心競爭能力，就能不斷復(fù)制，做大、做強(qiáng)代建服務(wù)業(yè)務(wù)。要不斷積累和總結(jié)代建業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和成績，總結(jié)和歸納這些業(yè)績對內(nèi)可以鼓舞士氣，增強(qiáng)信心，提高凝聚力；對外可以宣傳和提升公司的品牌形象，展示公司綜合管理能力和專業(yè)技術(shù)能力，實現(xiàn)代建業(yè)務(wù)跨越式發(fā)展。