文|本刊記者 朱雪塵/圖|本刊記者 梁海松/編輯|嚴(yán)睿

柳傳志聯(lián)想資本化傳承

文|本刊記者 朱雪塵/圖|本刊記者 梁海松/編輯|嚴(yán)睿

遭遇三大投資者沽售

11月15日通過大宗交易方式，合作五年多的三個(gè)戰(zhàn)略投資者：TPG、美國新橋投資集團(tuán)和General Atlantic LLC三家私人股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，進(jìn)行了第四次套現(xiàn)，已悉數(shù)沽清所持聯(lián)想集團(tuán)的股份。如何處理與國際資本的共生關(guān)系，如何處理與國際私募基金的利益沖突，可能是很多中國企業(yè)家需要思考的問題。

一切如復(fù)出時(shí)承諾般美好，柳傳志三個(gè)字就像充滿魔力，一年之內(nèi)就讓2008-2009財(cái)年巨虧2.26億美元的聯(lián)想集團(tuán)(0992.HK)恢復(fù)了生機(jī)，業(yè)績直線飆升。

11月最新發(fā)布的聯(lián)想集團(tuán)2010-2011財(cái)年二季度報(bào)告顯示：聯(lián)想集團(tuán)繼續(xù)保持了一季度的高速增長，二季度凈利潤達(dá)7658萬美元，同比增長44.2%，銷售額達(dá)到了57.59億美元，同比增長40.9%，已超出聯(lián)想集團(tuán)2007年的歷史最好水平。據(jù)今年7月分析機(jī)構(gòu)IDC發(fā)布的2010年第二季度數(shù)據(jù)，聯(lián)想集團(tuán)的全球市場份額首度超過10%，達(dá)到10.2%。對(duì)此，柳傳志用了“三個(gè)滿意”表達(dá)了對(duì)楊元慶等管理層的充分肯定。

自去年復(fù)出以來，就不斷有媒體來采訪聯(lián)想控股有限公司董事長柳傳志，不斷地有新的報(bào)道見諸媒體。對(duì)此，柳傳志告訴《英才》記者：“我覺得企業(yè)越透明越安全。”

然而，事實(shí)卻并非報(bào)道那樣輕松。在被問及：“為何必須復(fù)出，而不能幕后指揮”的問題時(shí)，柳傳志用“驚心動(dòng)魄”來形容當(dāng)時(shí)的情況：“國際并購哪有那么容易，我哪有能力在后臺(tái)坐著，讓Jim Coulter (James G. Coulter，TPG的創(chuàng)始人之一）聽我的話。”從中，《英才》記者能夠感受到其間的難度。

就在《英才》記者采訪柳傳志一個(gè)月后，11月15日通過大宗交易方式，合作五年多的三個(gè)戰(zhàn)略投資者：TPG、美國新橋投資集團(tuán)(以下簡稱新橋)和General Atlantic LLC（以下簡稱GA）三家私人股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，進(jìn)行了第四次套現(xiàn)，共向香港市場投資者配售2.8%的聯(lián)想集團(tuán)股份，已悉數(shù)沽清所持聯(lián)想集團(tuán)的股份。粗略計(jì)算，本次套現(xiàn)金額應(yīng)在15億港元左右。

對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)的巨虧，很多報(bào)道都談及中外的管理沖突和企業(yè)文化的難以融合，但如果深入了解整個(gè)事件之后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，資本意志的選擇可能也是背后的重要因素。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，中國企業(yè)海外收購會(huì)越來越多，也勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)更多與國際資本的合作，如何處理與國際資本的共生關(guān)系，如何處理與國際私募基金的利益沖突，可能是很多中國企業(yè)家需要思考的問題。

2005年，借助資本的力量，聯(lián)想集團(tuán)完成了對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購。聯(lián)想集團(tuán)向TPG、GA和新橋三家私募基金定向增發(fā)了聯(lián)想優(yōu)先股和可轉(zhuǎn)換為普通股的認(rèn)股權(quán)證，融資3.5億美元，并對(duì)外資股東增加了三個(gè)董事會(huì)席位。這令邁向全球的聯(lián)想集團(tuán)擁有了一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的國際化董事會(huì)，不僅在資金，使公司品牌、國際化視野和經(jīng)驗(yàn)方面亦有所獲益。

但以財(cái)務(wù)投資為目的的三家私募基金注定擁有其財(cái)務(wù)屬性，除了借助此次收購擴(kuò)大在華影響之外，投資處于升值期的人民幣資產(chǎn)并希望聯(lián)想盡快拉升業(yè)績從而套現(xiàn)退出，是三家外資股東最實(shí)際的利益。從2007年開始，三家私募基金經(jīng)三次大規(guī)模減持后，所占聯(lián)想集團(tuán)的股份從當(dāng)初的12.4%銳減至2010年7月的2.8%，共套現(xiàn)約44.5億港元。以現(xiàn)有信息來看，分四次套現(xiàn)后，三家機(jī)構(gòu)的總投資回報(bào)率超過200%。

而以柳傳志、楊元慶為首的中國管理團(tuán)隊(duì)則更看重企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，希望持續(xù)資金投入，在繼承IBM商業(yè)客戶優(yōu)勢(shì)的同時(shí)開發(fā)個(gè)人消費(fèi)市場。

資本選擇的不同也讓董事會(huì)成員在CEO的選擇上出現(xiàn)過討論。中方認(rèn)為原CEO缺乏更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這導(dǎo)致聯(lián)想集團(tuán)失去了進(jìn)軍全球個(gè)人消費(fèi)市場的最佳時(shí)機(jī)，在柳看來：“次貸危機(jī)”中業(yè)績“巨虧”只不過是一條導(dǎo)火索，引爆了積存許久的諸多問題。

在解救聯(lián)想集團(tuán)危機(jī)的同時(shí)，柳傳志仍然要忙于聯(lián)想集團(tuán)母公司聯(lián)想控股股權(quán)的變革。而柳傳志這次選擇了多年老友——中國泛海集團(tuán)董事長盧志強(qiáng)。

當(dāng)時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績的巨虧讓母公司聯(lián)想控股引入戰(zhàn)略投資者更加困難，而馳騁資本市場多年的盧志強(qiáng)卻憑其敏感的嗅覺，看到了參股聯(lián)想控股中難得的商機(jī)。在最危急的時(shí)刻，對(duì)柳傳志無比信任的盧志強(qiáng)通過旗下的泛海集團(tuán)接手了中科院持有的聯(lián)想控股29%的股權(quán)，這為聯(lián)想控股未來的IPO鋪平了道路，也將為盧志強(qiáng)帶來更大的收益。

中國把災(zāi)難稱為“劫”，此次 “歷劫重生”，讓聯(lián)想整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)提升到一個(gè)更高的層次，柳傳志的角色不只精神領(lǐng)袖這么簡單，一個(gè)新的聯(lián)想正在一場自上而下、自外而內(nèi)的變革中重生。