李繼培

吉利的總部靜靜地佇立在杭州市濱江區(qū)江陵路上,這個外表平凡的白色小樓,很難讓人與目前風(fēng)頭正勁的吉利汽車相聯(lián)系,只有樓前拾級而上的臺階,向人們預(yù)示著,這家樸素“外衣”下的民營汽車公司正在向全球汽車“巨人”邁進(jìn)。

2010年,恐怕沒有哪一宗并購案比吉利收購沃爾沃更令人關(guān)注。這家在全球名不見經(jīng)傳的中國民營車企,不僅從福特公司手中買下瑞典豪華車制造商沃爾沃汽車公司,而且還擁有100%的股權(quán)。

當(dāng)眾多海外媒體將目光集中在“吉利錢從何處來?”時,吉利集團(tuán)董事長李書福身后強(qiáng)大的公司理財團(tuán)隊,也開始浮出水面,不論是競購沃爾沃還是收購DSI變速器公司,都是這一團(tuán)隊在幕后操作,而領(lǐng)銜這一“理財內(nèi)閣”的核心人物就是吉利的財務(wù)總管尹大慶。

來自華晨仰融時代的尹大慶進(jìn)入了經(jīng)營窘迫的吉利之后,很快就使其變得從容起來。作為吉利控股集團(tuán)副總裁、財務(wù)總監(jiān),尹大慶于2004年5月加盟吉利。12個月后,“00175.HK”吉利汽車股出現(xiàn)在香港證交所。2007年,吉利僅50億元的賬面資產(chǎn)變成128億元。再后來,就是大家津津樂道的收購DSI和“吉沃戀”。

在吉利內(nèi)部,尹大慶被稱為財務(wù)“智多星”,也正是尹的到來,徹底優(yōu)化了吉利的理財基因。

治理嬗變

尹大慶是李書福“三顧茅廬”而來的財務(wù)舵手。昔日,他被仰融從杜邦公司挖到華晨公司擔(dān)任CFO后,曾在4年半內(nèi)幫助華晨實現(xiàn)了48億元利潤。

2002年8月,李書福親自邀請已離開華晨的尹大慶出任吉利財務(wù)負(fù)責(zé)人。但直到2004年5月,尹才同意加盟。尹大慶用將近兩年的時間,讓李書福思考如何將吉利改造成一家現(xiàn)代化公司,而不是傳統(tǒng)的家族企業(yè)。尹認(rèn)為,這是吉利未來有可能成長為頂級企業(yè)的基礎(chǔ)。

尹大慶加入之后,帶給吉利的變化是,李書福家族成員逐步退出公司經(jīng)營;堅持民營體制,拒絕國有企業(yè)參股吉利。

同時,按照尹大慶關(guān)于內(nèi)部控制的總體建議,吉利控股集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)在各基地分設(shè)財務(wù)中心,實行了集團(tuán)公司財務(wù)管理部和區(qū)域財務(wù)中心二級管理模式,實現(xiàn)了財務(wù)集中辦公、行政扁平化管理、技術(shù)分專業(yè)、分模塊管理和崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要,完善制度建設(shè)和核算流程,重新修訂了財務(wù)各項制度。在《資金管理制度》的基礎(chǔ)上建立了較為完善的資金管理體系,堅持“集中管理、按需撥付”的資金管理原則,嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”、印章分崗管理、支付三層控制和資金存取制度,實現(xiàn)了集團(tuán)資金管理職能權(quán)責(zé)分明、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

尹為吉利帶來的現(xiàn)代化內(nèi)部控制體系,實現(xiàn)了資產(chǎn)管理者、使用者和所有者三權(quán)分立、互相制約的管理模式。例如,一定數(shù)額以上的預(yù)算必須首先經(jīng)過財務(wù)部門審核,同時,財務(wù)部門沒有批準(zhǔn)權(quán),最終決定權(quán)仍掌握在總裁手中。財務(wù)總監(jiān)只向董事會而非總裁匯報,這樣,總裁和財務(wù)總監(jiān)之間形成了制約關(guān)系。新的公司體制建立后,不再適應(yīng)公司發(fā)展的前總裁離職,而李書福也擺脫了此前的多重角色,其董事長單一角色更為清晰。

擺脫家族式管理,建立現(xiàn)代化管理體系,這是當(dāng)代中國民營公司趨之若鶩但難于實現(xiàn)的夢想。在經(jīng)歷了動蕩的時期后,吉利終于擁有了更為健康的體魄。

在吉利,尹是最敢于在工作上與李書福爭論的人。他總會跟董事長進(jìn)言,砍掉那些不需要用錢的項目。為了調(diào)和李書福隨時可能產(chǎn)生的投資熱情,尹大慶將吉利的資產(chǎn)負(fù)債率始終控制在65%。李書福對創(chuàng)業(yè)從來不會吝惜投入,但對有限的民營資本而言,如何把錢花在刀刃上,遠(yuǎn)比賺錢更有學(xué)問。尹大慶這一理念對吉利產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

61歲的尹大慶說,自己已經(jīng)年屆退休。不過,相信李書?？刹粫癞?dāng)年的華晨一樣,輕易放走這個“財神”。他不僅為民營性質(zhì)的吉利集團(tuán)確立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)經(jīng)營提供了強(qiáng)有力的財務(wù)支持,同時也為其擺脫“三低”的市場形象鋪平了道路。

近日,吉利總裁楊健在新車上市活動上表示,到目前為止,吉利汽車已基本擺脫了長期困擾自身的“低質(zhì)、低價、品牌低下”的局面。

當(dāng)下,吉利集團(tuán)在中國擁有8個汽車制造廠、4個發(fā)動機(jī)廠、2個變速箱廠、5個零部件工廠、3所大學(xué)和一個汽車研究院,在瑞典、比利時、馬來西亞擁有著名的沃爾沃轎車公司,在英國和澳大利亞分別擁有倫敦出租車公司和DSI自動變速箱工廠,在臺灣擁有電動汽車合作生產(chǎn)工廠。

除了擁有完善的研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)外,在下游方面,吉利集團(tuán)還在全球100多個國家和地區(qū)擁有完整的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò);在上游方面,世界500強(qiáng)企業(yè)中前20強(qiáng)汽車零部件供應(yīng)商已有14家成為吉利集團(tuán)的合作商。

同時,隨著吉利上海模具中心、智慧電裝工程相繼投產(chǎn),吉利集團(tuán)已完全掌握了轎車整車制造的核心技術(shù),并完全與國際一流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)接軌?！拔覀兾磥磉€將在動力總成、汽車電子、節(jié)能技術(shù)、安全技術(shù)、環(huán)保技術(shù)等方面實現(xiàn)一系列重大突破。特別是在吉利的BMBS爆胎安全控制技術(shù)、新能源汽車、輕量化技術(shù)、自動變速箱技術(shù)、汽車整車主被動安全等方面實現(xiàn)突破?！睏罱⊥嘎?“到2015年將完成40余款新車研發(fā)?！?/p>

吉利集團(tuán)含沃爾沃共有員工4萬名,工程技術(shù)人員7000多名,擁有各種專利1.3萬余個。

信用哲學(xué)

1997年吉利汽車主要以“吉利品牌”進(jìn)入國內(nèi)轎車市場,旗下包括吉利金剛、吉利遠(yuǎn)景、吉利金鷹、自由艦等車型。隨著吉利汽車的不斷發(fā)展擴(kuò)大,為了提升品牌形象,吉利汽車成功地進(jìn)行了品牌剝離。據(jù)了解,2011年吉利汽車將以“全球鷹”、“帝豪”及“上海英倫”這三個新品牌替代原有品牌。其中,“全球鷹”品牌主要涵蓋時尚、年輕的車型,以吉利熊貓為主導(dǎo);“帝豪” 是吉利汽車新推出的中高檔品牌,主打中高端公商務(wù)用車和家用轎車;“英倫”是吉利控股集團(tuán)與英國錳銅控股集團(tuán)共同成立的合資企業(yè),主攻高端汽車市場。

另外,吉利汽車還有新的系列發(fā)動機(jī)、油電混合動力、純電動車、BMBS(胎壓監(jiān)測與爆胎安全控制系統(tǒng))等等。

這么多的品牌和項目,研發(fā)資金從哪里來?

而作為民營企業(yè)的吉利集團(tuán),在初創(chuàng)階段,其國內(nèi)融資異常艱難,與許多民營企業(yè)在此時“全心全意”與銀行發(fā)展“關(guān)系哲學(xué)”不同,吉利集團(tuán)“全心全意”發(fā)展“信用哲學(xué)”,積極學(xué)習(xí)和掌握國際資本市場的規(guī)律,并早早地將眼光放到了香港這個國際金融資本市場,通過自身信用和中國汽車市場的巨大潛力吸引投資者,解決資金“瓶頸”的約束。

尹大慶獨創(chuàng)性地提出并運(yùn)用“資本鏈、融資線、現(xiàn)金池”理論對集團(tuán)資金管理進(jìn)行了系統(tǒng)籌劃,拓寬了融資渠道,減少了資金占用,節(jié)省了財務(wù)成本;吉利集團(tuán)深知自己志存高遠(yuǎn)的發(fā)展計劃,離不開世界級大投行的資金支持。但是要取得世界級大投行支持,就必須要有商業(yè)信用。

為了打通在香港上市的資本通道,籌集企業(yè)發(fā)展需要的資金。吉利集團(tuán)于2005年5月收購了海外PROPER GLORY公司100%的股權(quán),控制國潤控股60.68%的股份,從而成功入主這間香港上市公司,并將公司名改為吉利汽車。

吉利集團(tuán)深知要想有良好的商業(yè)信用,就必須對企業(yè)的資本負(fù)責(zé)、對企業(yè)的債權(quán)人負(fù)責(zé)、對企業(yè)的用戶負(fù)責(zé)。秉承上述原則,吉利汽車一貫遵守上市公司信息披露規(guī)則,企業(yè)有著嚴(yán)格的內(nèi)部控制和外部審計,因而深受各大投行和媒體的信賴,吉利汽車成為近幾年來香港上市公司中業(yè)績最為穩(wěn)定的公司之一。幾年間,吉利集團(tuán)利用吉利汽車多次成功發(fā)行新股和可轉(zhuǎn)換債券融資,并運(yùn)用稅后利潤滾動投資,共籌集資本金27億港元。用在香港市場籌得的資本在國內(nèi)成立了四家子公司和五家合資公司,從事汽車研發(fā)、生產(chǎn)和整車銷售業(yè)務(wù),形成了一條完整的資本鏈,使企業(yè)獲得迅速發(fā)展。

為了使股東獲得更多的收益,吉利集團(tuán)在企業(yè)擴(kuò)張上采取了謹(jǐn)慎的原則。按照資本鏈結(jié)構(gòu),運(yùn)用財務(wù)杠桿原理,設(shè)計融資線路圖,適當(dāng)擴(kuò)大債務(wù)性融資比例,把資產(chǎn)負(fù)債率嚴(yán)格控制在65%以下。在債務(wù)結(jié)構(gòu)中,企業(yè)債務(wù)中長期債務(wù)占60%以上,短期債務(wù)占40%以下。

同時,規(guī)范的經(jīng)營管理和持續(xù)增長的業(yè)績,使得吉利控股集團(tuán)的信用等級也不斷提升。吉利控股集團(tuán)先后被中國建設(shè)銀行、中國銀行等金融機(jī)構(gòu)評為AA+信用企業(yè),同時被多家銀行總行評定為優(yōu)質(zhì)客戶或重點客戶,與之合作銀行從六年前的五家內(nèi)資銀行擴(kuò)展至今天的十多家中外資銀行。目前吉利與中國建設(shè)銀行、中國進(jìn)出口銀行、光大銀行、招商銀行、中國人保、J.P. Morgan、花旗銀行、渣打銀行、德意志銀行等金融機(jī)構(gòu)建立了長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系,在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開展了縱深的金融合作。金融品種由單純的短期流動資金貸款擴(kuò)展到中、長期流動資金貸款為主,項目貸款、政策性貸款為輔,結(jié)合國內(nèi)外信用證、保理、汽車金融等新興金融產(chǎn)品,打造了符合吉利發(fā)展的多層次、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的融資線。

吉利集團(tuán)在實際的企業(yè)財務(wù)管理中,將企業(yè)資金使用最基本的控制目標(biāo)確定為:防止資金的濫用或者短缺。為使企業(yè)的資金供求達(dá)到動態(tài)平衡,使資金使用效益最大化,在嚴(yán)格預(yù)算控制下,吉利集團(tuán)與國內(nèi)外有實力的銀行合作,建立起自己的現(xiàn)金池,便于隨時調(diào)劑企業(yè)資金使用余缺。

吉利的資本鏈、融資線和現(xiàn)金池這一資本管理方法,通過幾年的實踐和改進(jìn)日臻完善,有力地支持了吉利集團(tuán)汽車產(chǎn)銷業(yè)務(wù)的開展,更為汽車新品研發(fā)和工廠技術(shù)改造提供了寶貴的資金支持,同時也有效地規(guī)避了資金使用上的風(fēng)險。

三鏈協(xié)同

“對于一種財務(wù)模式而言,最重要的就是評價體系,即使其他一切做得都非常完美,沒有一個合理的評價與績效考核方法,很多工作最終也會變?yōu)闊o用功。”對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院執(zhí)行院長湯谷良教授指出,吉利采用集團(tuán)事業(yè)部制,設(shè)計了符合吉利業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品線利潤中心管理模式和績效考核方法,使勞動生產(chǎn)率迅速提高,經(jīng)營效益明顯增長,是一項很大創(chuàng)新。

這里所說的創(chuàng)新,實際上指的就是三鏈協(xié)同下利潤中心管理(見下表),三鏈指的是研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈和營銷鏈。

據(jù)吉利財務(wù)部一位資深員工介紹,三鏈協(xié)同下利潤中心管理是根據(jù)吉利產(chǎn)品平臺管理的要求,在不打破公司現(xiàn)有核算方法的基礎(chǔ)上,將同產(chǎn)品線的銷售、制造、采購、研發(fā)等組成責(zé)任利潤共同體,實行基于產(chǎn)品線的利潤中心矩陣管理模式。

“它是尹總獨創(chuàng)的理論,也是在公司內(nèi)部反復(fù)研究后最終采用的制度”,該員工說,從目前實行效果來看,非常理想。

從一定意義上說,這種理論也是吉利在實踐中摸索出來的,現(xiàn)實可行的路徑。2004年以來,吉利財務(wù)系統(tǒng)通過內(nèi)部培訓(xùn)或員工自我提升,提高了成本會計的實務(wù)技能,初步實現(xiàn)了從報表管理向現(xiàn)場管理的轉(zhuǎn)變,掌握了銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)、職能服務(wù)等各環(huán)節(jié)物流、票據(jù)流、組織結(jié)構(gòu)和人員配置實際狀況,建立了成本核算模型,通過模型比對和權(quán)衡,實施最佳成本過程控制。建立成本會計進(jìn)駐工廠、車間的制度,在定向發(fā)展、輪崗上進(jìn)行了設(shè)計,促使成本會計主動深入生產(chǎn)一線,利用專業(yè)知識,通過對“人、機(jī)、物、法、環(huán)、測”因素進(jìn)行分析,幫助工廠廠長、車間主任進(jìn)行預(yù)算分析,找出差距,挖掘成本死角,改善管理,消除浪費(fèi)。成立集團(tuán)技術(shù)降成本領(lǐng)導(dǎo)小組,制訂了技術(shù)降成本核算辦法和考核方法,加強(qiáng)了對產(chǎn)品成本中設(shè)計、工藝、采購、物流及外協(xié)配件等因素的控制,有效促進(jìn)技術(shù)降成本工作的開展并取得顯著效果。

2008年12月27日,《產(chǎn)品線利潤中心管理辦法》和《產(chǎn)品線利潤中心考核辦法》正式頒布實施,宣布吉利獨創(chuàng)的產(chǎn)品線利潤中心管理模式經(jīng)過一年的運(yùn)作和實踐,在公司內(nèi)部得到一致認(rèn)可。通過產(chǎn)品線利潤中心管理模式實現(xiàn)了統(tǒng)一產(chǎn)品線上的研發(fā)、采購、制造、銷售、質(zhì)量、財務(wù)等單位矩陣式參與管理,達(dá)到市場質(zhì)量信息反饋快速響應(yīng)、市場營銷策略共同策劃、成本共同關(guān)注、利潤目標(biāo)共同實現(xiàn)的管理目的。2009年4月,公司產(chǎn)品線利潤中心管理模式在第三屆中國管理學(xué)院講評選活動中入圍“十佳管理創(chuàng)新獎”。

“這種模式的核心創(chuàng)新之處,在于整合的理念”,湯谷良認(rèn)為,對于像吉利這種固定成本(研發(fā)、基建等成本較高)比較大的企業(yè)而言,這種協(xié)同的意義深遠(yuǎn),只有充分整合才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

現(xiàn)實中,吉利也在踐行著這種協(xié)同式整合。尹大慶主張內(nèi)外誠信原則,綜合考慮產(chǎn)業(yè)鏈的成本效益和現(xiàn)金流,極大地調(diào)動了供應(yīng)商和分銷商的積極性,配件質(zhì)量和產(chǎn)品銷量逐年提高。

就基地而言,在吉利新的規(guī)劃中,吉利的每家工廠幾乎只生產(chǎn)一種車型,這種與合資企業(yè)多種車型混線生產(chǎn)背道而馳的分散布局,讓所有圈中人覺得不可思議。

位于臨海的豪情、美日工廠已經(jīng)全部推倒重建,新的5萬輛生產(chǎn)基地正在進(jìn)行熊貓的單班生產(chǎn)。蘭州、湘潭、上海和路橋基地分別生產(chǎn)自由艦、遠(yuǎn)景、帝豪、金剛,濟(jì)南工廠將投產(chǎn)第一款排量為2.4L的中高級車帝豪EC8,成都的車型則定位于2.0L、2.4L,以及后續(xù)的SUV車型。

尹大慶正是吉利擴(kuò)張基地的積極擁護(hù)者?！叭绻偸切〈蛐◆[,我們怎么去和年產(chǎn)幾百萬輛的大企業(yè)競爭?”在尹大慶看來,華晨奉行的不過是“大院管理方式”。

“他們像窩在一個大院子里,人才、物流都集中一處,需要擴(kuò)張時才會發(fā)現(xiàn)困難。”尹大慶說,吉利只通過調(diào)整班次就能得到翻倍的產(chǎn)能。這一做法為實現(xiàn)吉利到2015年產(chǎn)銷200萬輛汽車埋下了伏筆。

團(tuán)隊修煉

在尹大慶的總體策劃下,2006年10月,吉利汽車通過香港上市公司的一系列的操作,將英國當(dāng)?shù)厣a(chǎn)出租車的錳銅公司“攬入懷中”。

吉利通過香港上市公司吉利控股定向增發(fā),收購了英國錳銅公司30%的股份,成為其第一大股東;隨后,通過倫敦投資公司,促成錳銅跟吉利旗下上海華普合資,成立英倫帝華公司,實現(xiàn)英倫帝華的絕對控股。

在這些大手筆背后,總會讓人聯(lián)想到,這一定需要一個很強(qiáng)大的中介機(jī)構(gòu)支持。但很難想象的是,這都是尹大慶親自帶領(lǐng)部下操刀的?！斑@些都是尹總設(shè)計好,我們自己做的”,前述吉利財務(wù)部資深員工自豪地說。

而這些成績的取得與尹大慶重視對財務(wù)人才的培養(yǎng),打造高效財務(wù)團(tuán)隊的意識息息相關(guān)。在吉利,通過財務(wù)系統(tǒng)的個人定向發(fā)展計劃,員工系統(tǒng)地規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展方向,確定了清晰的目標(biāo),培養(yǎng)出一批管理人才和財務(wù)骨干,提高了會計人員對會計實務(wù)的職業(yè)判斷能力和處理能力。

與此同時,吉利在國內(nèi)汽車業(yè)率先全面采用SAP核算系統(tǒng),提高了會計核算及責(zé)任核算的效率和效果。2007年全集團(tuán)內(nèi)資公司和合資公司實行新會計準(zhǔn)則,成功地完成了SAP新舊會計準(zhǔn)則科目的切換。