人力資源從業(yè)者通常會把自己定義成業(yè)務(wù)的伙伴，通過設(shè)計各種人力資源流程來為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供支持，包括人才的吸引、激勵與開發(fā)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與發(fā)展，企業(yè)文化，管理流程與人事制度等。就組織結(jié)構(gòu)設(shè)計而言，從理論上講，人力資源從業(yè)者應(yīng)該是這方面的專家，事實也是這樣，許多人力資源資深專家在這方面有許多論述，也有許多實踐，但很少有文章論及人力資源部門自己的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。就好像一個醫(yī)生，經(jīng)常給他人問診、把脈、開處方，但從來沒有為自己看過病，現(xiàn)在我就班門弄斧，為人力資源自己的機(jī)構(gòu)做個體檢。
　　
　　人力資源的角色
　　
　　在人力資源組織里，通常有兩類角色，一類叫做HR Business Partner，有些公司叫做HR Generalist，也有些公司叫做Line HR，可以翻譯成業(yè)務(wù)伙伴或者線人力資源。他們直接面對業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理和員工，為一線部門與員工提供全面的人力資源服務(wù)，主要職責(zé)包括：招聘、培訓(xùn)、績效管理、員工發(fā)展、溝通、文化、機(jī)構(gòu)、離職管理等，他們需要全面了解人力資源工作，能夠并且必須回答所有關(guān)于人、組織、程序、文化等相關(guān)問題，最終幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理建立一個高績效的團(tuán)隊，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
　　第二類角色叫做Speclalist，可以翻譯成專員，有薪酬專員、培訓(xùn)專員、招聘專員等。相比于第一類角色的通才特點，這一類角色是專才，他們專注于人力資源的某一個職能，進(jìn)行深入地研究。如果把第一類角色理解成人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用性人才，第二類角色就是人力資源某一職能的基礎(chǔ)研究性人才。他們的主要職責(zé)是回答人力資源某一職能的一些專業(yè)問題，比如就招聘職能而言，需要考慮如下一些問題：確定與理解招聘需求；對人才市場進(jìn)行有效地分析i選擇、評估、管理招聘渠道：建立招聘流程的IT平臺；面試流程的管理：面試技巧與工具的運用，面試結(jié)果與錄用確認(rèn)的溝通等。在此基礎(chǔ)上，還可以進(jìn)行更深入研究，比如針對面試技巧與工具，深入地研究包括：建立公司雇主品牌、運用行為面試技巧、完善面試問題、與通過面試的擬聘用候選人溝通達(dá)成共識、測試工具的開發(fā)與管理等。
　　
　　不同角色的組合與動態(tài)調(diào)整
　　
　　任何一個組織中的HR職能，都是這兩種角色的不同組合，這種組合構(gòu)成了人力資源組織的最小單元，讓我們從企業(yè)規(guī)模小、員工人數(shù)不多、業(yè)務(wù)也比較單一的公司開始研究HR部門組織結(jié)構(gòu)(如圖1)。
　　如圖1，人力資源部經(jīng)理承擔(dān)了—線人力資源即第一類角色，他直接面對公司的管理層及員工。為了更好地向業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，更好地成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源部經(jīng)理需要幾位像專員這樣第二類角色的員工支持，可能會是薪酬專員、培訓(xùn)專員、招聘專員、人事專員等。
　　根據(jù)業(yè)務(wù)情況的不同，人力資源專員職能的支持側(cè)重可能有所不同，比如，剛成立的公司，會加強“招聘專員”的力量；注重員工發(fā)展的公司，會加強“培訓(xùn)專員”的力量。
　　大部分公司HR部門都是圖1這樣一種組織結(jié)構(gòu)，第二類角色的專員向第一類角色的人力資源部經(jīng)理匯報，兩類角色之間因為有這層匯報關(guān)系，變得比較穩(wěn)定。
　　但這種穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)有一個缺點，缺乏規(guī)模效應(yīng)，當(dāng)員工人數(shù)持續(xù)增加，達(dá)到數(shù)百人甚至過千人；或者員工人數(shù)不多，但業(yè)務(wù)比較復(fù)雜：或者員工人數(shù)不多，但人員比較分散，這些時候我們發(fā)現(xiàn)對人力資源部經(jīng)理的人數(shù)需求增多，或者他所要面對的問題更加復(fù)雜了，而經(jīng)理這時候會發(fā)現(xiàn)自己分身乏術(shù)。因為第二類角色的員工更多是人力資源部門的后臺支持，當(dāng)然，也可以讓他們直接面對經(jīng)理與員工，但他們通常只專注于某一個職能，往往不能全面、準(zhǔn)確的為經(jīng)理提供支持或給予員工答復(fù)，如招聘專員只能回答如何招人，但無法解決薪酬定位低的問題：薪酬專員可以回答相關(guān)薪酬的問題，但無法解決如何提高員工專業(yè)能力的問題，最后這些問題都會回到人力資源部經(jīng)理，即第一類角色身上。
　　應(yīng)對這樣一種現(xiàn)實情況，HR機(jī)構(gòu)中就需要增加第一類角色，有更多的一線人力資源，他們有不同的分工，可以按照部門分，如有人負(fù)責(zé)制造部，有人負(fù)責(zé)技術(shù)部等；也可以按地域分，如有人負(fù)責(zé)北方區(qū)，有人負(fù)責(zé)華東區(qū)；也可以按產(chǎn)品或服務(wù)分。圖2為這種情況的組織結(jié)構(gòu)圖。
　　
　　不同角色的責(zé)任與存在的沖突
　　
　　圖2這種結(jié)構(gòu)解放了人力資源部經(jīng)理的工作，也加強了人力資源部的一線服務(wù)力量，從人力資源部客戶(經(jīng)理和員工)的角度出發(fā)，應(yīng)該能夠提高其滿意度。但是，這種結(jié)構(gòu)改變了兩類角色之間的關(guān)系，從圖1的上下級關(guān)系，變成了圖2的平級關(guān)系。
　　在圖1中，人力資源經(jīng)理，也是一線人力資源的角色，參與了公司的戰(zhàn)略、運營、日常管理等方面的工作，在充分理解公司的戰(zhàn)略、挑戰(zhàn)后，相應(yīng)地提出人力資源戰(zhàn)略、方向、行動目標(biāo)等。當(dāng)然，所有這些工作都會與不同的人力資源專員的職能相關(guān)，或是培訓(xùn)，或是薪酬福利，或是業(yè)績管理，或是其它。由于第一類角色與第二類角色的上下級關(guān)系，人力資源經(jīng)理很容易把工作分配給相應(yīng)的專員，這些第二類角色的專員，運用自己在人力資源專業(yè)領(lǐng)域上的知識與經(jīng)驗，提出專業(yè)性的意見、方案、計劃，最終幫助一線人力資源，也是他們的經(jīng)理，更好地支持業(yè)務(wù)。
　　但在圖2中，各個一線人力資源基于自己對各自所負(fù)責(zé)部門或區(qū)域的業(yè)務(wù)理解，會相應(yīng)地提出各自的人力資源解決方案，在大方向上不會有本質(zhì)的區(qū)別或j中突，但由于各個負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)或區(qū)域的特點，會有不同的側(cè)重點。例如，負(fù)責(zé)市場和銷售的一線人力資源會更多地考慮有效的獎金激勵方案，負(fù)責(zé)制造部門的一線人力資源會更多地考慮人力成本，負(fù)責(zé)技術(shù)部門的一線人力資源會更多地考慮設(shè)計薪酬方案留住人才。這些需求，都會傳遞給人力資源專員，但由于第一類角色與第二類角色是平級關(guān)系，負(fù)責(zé)薪酬的專員會根據(jù)自己獨立的判斷，或者支持，或者反對，或者提出其它方案。薪酬專員可能認(rèn)為自己是從公司大局出發(fā)、考慮了長遠(yuǎn)的發(fā)展，自己的意見肯定是對的。但是，一線人力資源也會從自己的角度認(rèn)為，沒有解決部門的現(xiàn)實問題，會影響公司的發(fā)展，雙方之間必然會出現(xiàn)意見分歧和工作>中突。
　　
　　明確不同角色的定位與發(fā)揮作用
　　
　　在圖2中，一線人力資源與專員的所有意見>中突最后都會反應(yīng)到人力資源部經(jīng)理那里，希望他能給出一個明確的判斷，當(dāng)然這是經(jīng)理的職責(zé)，但經(jīng)理也不能參與每一件事情的決策，而且在～個高效的組織中，基層員工的決策能力是一個關(guān)鍵的因素，所以，我們需要更明確地定義一下這兩類角色的關(guān)系，特別定義一下專員的角色到底是什么。
　　第二類角色，也就是專員，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)“服務(wù)”、“專家”和“管理”的職責(zé)。
　　所謂“服務(wù)”，就是滿足一線人力資源在人力資源各個專業(yè)方面的需求，比如招聘專員，需要在規(guī)定的時間里，提供合乎要求的候選人；培訓(xùn)l專員，需要組織相應(yīng)的培訓(xùn)l來滿足管理與業(yè)務(wù)的需求。大家對于
　　
　　
　　“服務(wù)”的理解都是一致的，但這僅僅是最基本的。
　　進(jìn)一步的要求，就會上升到“專家”，希望專員能夠提供更多的工具、流程、專業(yè)意見等。比如，當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理或一線人力資源提出某種招聘需求時，招聘專員要從人才市場的分布與公司現(xiàn)狀出發(fā)，建議有效的招聘渠道。進(jìn)一步可以討論對崗位的招聘要求，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，反應(yīng)市場的真實情況，提出的招聘要求不會太高也不會太低。而對候選人的討論，招聘專員要提出更加專業(yè)的判斷，包括知識、能力、經(jīng)驗、態(tài)度等方面，同時在招聘的整個流程中，要不斷地向業(yè)務(wù)經(jīng)理或一線人力資源提出有關(guān)招聘、候選人、崗位要求等方面的建議。
　　作為“專家”做到這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還應(yīng)該開發(fā)更多的工具、流程來幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理或一線人力資源，我們繼續(xù)以招聘專員為例，他們應(yīng)該提供更多的評估手段，建立測試中心來有效地評估候選人，比如基于能力模型的問題清單、語言或能力的測試方法、評估中心、性格測試、態(tài)度測試等，這些工具的開發(fā)、選擇、管理需要很高的專業(yè)化能力，這就是“專家”們的作用。同時，也要考慮建立招聘電子平臺，有效地控制整個招聘流程，提升招聘流程的有效性。
　　“專家”，充分地了解行業(yè)、市場的最新方向、理論、實踐，同時結(jié)合公司的實際情況，建立適當(dāng)?shù)臉?biāo)桿，同時在整個公司推行，由于有了這個標(biāo)桿，能夠很清晰地知道在人力資源的各個專業(yè)領(lǐng)域上，公司的優(yōu)與劣，相應(yīng)地就可以有改進(jìn)措施，當(dāng)然，隨著時間的推移，這個標(biāo)桿也應(yīng)該不斷地提高。
　　當(dāng)然，如果僅僅靠“專家”的角色，還不足以推動人力資源工作的優(yōu)化，還應(yīng)該給予更多的職責(zé)，這就是“管理”?！肮芾怼钡穆毮埽褪窃诠久鞔_推行一些人力資源的專業(yè)工具或流程后，需要第二類角色來承擔(dān)“管理”的職責(zé)，確保能夠有效地實施。
　　仍以招聘為例，很多公司都會定義面試的流程或矩陣，明確各類或各級崗位需要什么樣的人來面試，主要的目的是確保面試過程能夠平衡各方面的意見，做出有效的招聘決定。當(dāng)然，并不是所有的經(jīng)理都希望這樣，他們都有自己做決定的沖動，這就需要第二類角色的員工來承擔(dān)“管理”的職責(zé)。
　　我們可以想象一下，當(dāng)一線人力資源在面對業(yè)務(wù)經(jīng)理時，他并不是一個人在面對業(yè)務(wù)經(jīng)理，而是N對一，在他背后有N個人力資源專員在支持他，有人提供“服務(wù)”，有人提出“專家”意見或方案，有人告訴他公司的政策是什么，可以做什么，不可以做什么，或者應(yīng)該怎么做。當(dāng)然在現(xiàn)實工作中，我們在公司人力資源部不可能設(shè)置這么多人，其實就是一個人，只是他們在不同的時刻選擇不同的角色(如圖3)。
　　在現(xiàn)實工作中，一個人承擔(dān)三種角色，這是挑戰(zhàn)，但更大的挑戰(zhàn)是不知道什么時候應(yīng)該承擔(dān)什么角色：同樣對于一線人力資源而言，面臨的挑戰(zhàn)是不清楚如何與人力資源專員合作，如什么時候向人力資源專員提出服務(wù)需求，什么時候向人力資源專員尋求專家意見，什么時候應(yīng)該得到人力資源專員的批準(zhǔn)。
　　這就是人力資源部門管理者應(yīng)該做的工作了，與其在部門的兩種角色間擔(dān)當(dāng)裁判員的角色，不如主動地幫助兩種角色明確定位、制訂兩種角色間的游戲規(guī)則、建立解決沖突或矛盾的機(jī)制。
　　一線人力資源與人力資源專員組合成人力資源組織結(jié)構(gòu)中最小的單元，這種單元結(jié)構(gòu)出現(xiàn)在人力資源的各個層級中，比如在基層工廠的人力資源部門一線人力資源和人力資源專員組成了在基層的一個單元，在中國區(qū)的人力資源組織中，也有線人力資源和專員不同的角色，他們在更高的一個層級上組成一個單元。單元的質(zhì)量決定了整個人力資源組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性、可擴(kuò)展性和有效性。很自然，我們會聯(lián)想到不同層級間單元結(jié)構(gòu)與單元結(jié)構(gòu)的關(guān)系，這是我們在下一期要討論的話