S公司是一家正處于高速發(fā)展期的金融服務(wù)企業(yè)，面臨著日益加劇的市場競爭和產(chǎn)品競爭，知識型員工已成為企業(yè)生存與發(fā)展的核心競爭力。公司一直以來實(shí)行“崗位+福利+獎(jiǎng)金”三結(jié)合的傳統(tǒng)薪酬體系，員工個(gè)人的薪酬與福利按崗確定，獎(jiǎng)金由月度及年度工作表現(xiàn)考核確定，整體薪酬分配注重一致性和普惠性。近年來，人力資源部發(fā)現(xiàn)這樣的薪酬分配方式已經(jīng)逐漸失去激勵(lì)作用，員工在領(lǐng)取工資及獎(jiǎng)金時(shí)反應(yīng)平淡，不同年齡層、不同梯隊(duì)員工的個(gè)體需求無法同時(shí)滿足，員工出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠和不滿情緒。
　　于是，公司開始嘗試改變傳統(tǒng)的薪酬分配方式，通過建立自助式薪酬福利體系來創(chuàng)新薪酬分配方式，滿足員工多元化、個(gè)性化、多層次化的薪酬需求，為企業(yè)挖掘人才、留住人才、發(fā)展人才起到了關(guān)鍵作用。自助式的薪酬福利體系，是從“以企業(yè)為核心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詥T工為核心”，將員工從“薪酬的接受人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶匠甑目蛻簟?，將公司的?jīng)濟(jì)效益與員工貢獻(xiàn)度、工作表現(xiàn)直接掛鉤。針對不同層次的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬方案，員工像自助點(diǎn)餐一樣，根據(jù)自己的偏好和需求選擇適合個(gè)人的薪酬福利組合模式。
　　
　　自助式的崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合
　　
　　傳統(tǒng)的薪酬體系中，崗位薪酬的調(diào)整彈性很小，基本是按崗定薪；獎(jiǎng)勵(lì)薪酬則結(jié)合員工當(dāng)月／年度的工作績效考核結(jié)果確定。 “自助式的崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合”模型，通過對崗位薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的比例設(shè)計(jì)和適當(dāng)搭配，向員工提供自助化、動態(tài)化的薪酬組合。表1是S公司業(yè)務(wù)專員崗位的“崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合”模型。
　　
　　該模型的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與利益成正比的指導(dǎo)思想：A、B、C組合的崗位薪酬系數(shù)是遞減的，同時(shí)其獎(jiǎng)勵(lì)薪酬中的績效獎(jiǎng)金、利潤分享的系數(shù)都是遞增的，且風(fēng)險(xiǎn)越大，系數(shù)遞增幅度也越大(由于獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)效應(yīng)均大于崗位薪酬，因此，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的遞增幅度大于崗位薪酬的遞減幅度)。
　　由此可見，A、B、C組合的風(fēng)險(xiǎn)與收益狀況各不相同。A組合屬于穩(wěn)定型(適合忠于職守型的員工)，B組合屬于中立型(適合穩(wěn)健踏實(shí)型的員工)，C組合則屬于風(fēng)險(xiǎn)型(適合銳意進(jìn)取型的員工)。員工可以結(jié)合企業(yè)上年度經(jīng)營情況與行業(yè)發(fā)展前景，預(yù)測今年的公司效益走勢；同時(shí)結(jié)合自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好與職業(yè)發(fā)展取向，確定個(gè)人的“崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合”。
　　
　　這樣的薪酬組合選擇，把員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)效益與薪酬制度聯(lián)系起來，并且直接影響著員工在接下來工作中的主觀努力程度。企業(yè)也可結(jié)合自身的行業(yè)定位與企業(yè)文化，逐漸找到與其文化匹配的員工，做好人才儲備。比如，以市場化發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)，選擇薪酬組合C的員工就對企業(yè)績效影響很大，這類員工若能較好地完成個(gè)人績效且表現(xiàn)優(yōu)良，可重點(diǎn)培養(yǎng)成為公司的核心骨干人才，而選擇組合A的員工，將通過內(nèi)部競爭被自然淘汰。
　　
　　自助式的彈性福利計(jì)劃設(shè)計(jì)
　　
　　“自助式彈性福利計(jì)劃”，借鑒自20世紀(jì)70至80年代起源的“彈性福利計(jì)劃”，最先在美國蓬勃發(fā)展，當(dāng)前已經(jīng)成為國際商業(yè)環(huán)境中員工福利的發(fā)展趨勢。該計(jì)劃通常由企業(yè)提供一份福利菜單，員工在一定金額限制內(nèi)根據(jù)自己的需求和偏好自由選擇組合，每一員工都有自己的“專屬福利組合”。
　　●福利項(xiàng)目的內(nèi)容
　　S公司設(shè)計(jì)的“自助式彈性福利”，包括核心福利和選擇福利?！昂诵母＠奔捶ǘǜ＠?，其項(xiàng)目種類、金額由國家和地方相關(guān)法規(guī)確定，每個(gè)員工均能享受；“選擇福利”是由員工自主選擇的福利項(xiàng)目，在公司年度福利支出的預(yù)算范圍內(nèi)，根據(jù)員工需求及滿意度調(diào)查結(jié)果，設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，內(nèi)容涵蓋員工健康、員工發(fā)展和員工生活三個(gè)方面，這些福利項(xiàng)目都附有價(jià)格，員工根據(jù)個(gè)人的年度福利積分和個(gè)性需求進(jìn)行選擇(如表2)。
　　●福利項(xiàng)目的定價(jià)
　　表2中，可直接衡量價(jià)值的福利項(xiàng)目，先按其實(shí)際價(jià)格定價(jià)，不能直接用貨幣衡量的，根據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)折成現(xiàn)值定價(jià)，然后結(jié)合公司所有員工本年度的福利積分計(jì)算情況，將這些福利項(xiàng)目的單價(jià)折算成相應(yīng)的福利積分。折算的原則，應(yīng)以保證所有員工均能享受法定性的核心福利項(xiàng)目為基本前提。
　　●福利積分的確定
　　“福利積分”，即員工本年度享受福利的金額。在控制公司年度福利成本的前提下，員工個(gè)人的福利積分根據(jù)其崗位貢獻(xiàn)度和工作表現(xiàn)確定。設(shè)計(jì)時(shí)，員工的崗位貢獻(xiàn)度大小由崗位職級體現(xiàn)，員工的工作表現(xiàn)由上年度績效考核等級系數(shù)體現(xiàn)，以公司上年度員工福利支出總額占員工薪酬支出總額的比率，控制本年度福利成本(該比率可根據(jù)公司自身的人力資源規(guī)劃、經(jīng)營效益等進(jìn)行調(diào)整)(如圖1)。
　　福利積分的設(shè)計(jì)，將員工的福利薪酬與其崗位重要性、個(gè)人工作表現(xiàn)聯(lián)系起來，有效提高了福利對員工的激勵(lì)作用，同時(shí)控制了公司的福利成本支出。
　　●福利積分的使用
　　1　發(fā)放與管理。福利積分于上年度績效考核結(jié)束，本年度崗位聘任完成后，自動加入員工的本年度福利賬戶；試用期的員工不享受彈性福利計(jì)劃，其福利積分自轉(zhuǎn)正次月起計(jì)算；員工崗位或薪酬調(diào)整時(shí)，福利積分自調(diào)整的次年／次月起生效。
　　
　　2　轉(zhuǎn)讓與兌現(xiàn)。員工在職期間，福利積分不可互相轉(zhuǎn)讓，不可兌換成現(xiàn)金；積分僅在當(dāng)年內(nèi)使用，未使用完的不再累積至下年度；員工因離、退休等原因正式解除勞動合同，未使用完的積分按標(biāo)準(zhǔn)(如：1元人民幣／分)折合成現(xiàn)金發(fā)放給本人，但須依法繳納個(gè)人所得稅：員工因非正常原因離職(包括開除、辭退、主動離職等)，未使用完的積分不再兌現(xiàn)發(fā)放。
　　3　計(jì)扣與預(yù)支。員工在個(gè)人福利積分限額內(nèi)，可自由選擇自己偏好的福利項(xiàng)目，根據(jù)其選擇和享受的情況進(jìn)行相應(yīng)扣除：若員工使用的積分超過個(gè)人預(yù)定限額，可以從自己的稅前崗位薪酬中扣除，但扣除的金額不得超過本人月崗位薪酬；也可進(jìn)行預(yù)支，并在后續(xù)年度進(jìn)行償還(積分的預(yù)支必須根據(jù)相關(guān)審批流程獲得批準(zhǔn)，并與公司簽訂相關(guān)的補(bǔ)償協(xié)議)。
　　
　　“自助式薪酬福利體系”的實(shí)施要點(diǎn)
　　
　　●加強(qiáng)雇傭雙方的信息溝通
　　“自助式薪酬福利體系”突出的特點(diǎn)，就是員工的參與性和自主性。因此，薪酬經(jīng)理需要向不同層級的員工征求意見，了解他們的需求；薪酬體系制定后，需要向員工做好政策公布和培訓(xùn)溝通，使其清楚地了解該薪酬政策、模式和每一項(xiàng)薪酬組合的構(gòu)成。
　　●配套工作及設(shè)施的保障
　　“自助式薪酬福利體系”的操作較為復(fù)雜，增加了薪酬管理者的工作量和工作難度。實(shí)施過程中，應(yīng)將該項(xiàng)工作從人力資源部日常薪酬管理工作中單獨(dú)分離出來，配備專人管理；如果條件允許，可開發(fā)專門的“薪酬福利管理軟件”，提高實(shí)施效率。
　　另外，由于福利積分依據(jù)員工的工作表現(xiàn)及崗位貢獻(xiàn)，并將上年度的績效考核作為重要依據(jù)，所以績效考核工作的客觀、公正極為重要，如果績效考核工作不能有效體現(xiàn)員工績效，那么福利積分的獲取依據(jù)就會沒有說服力，為后續(xù)工作埋下障礙。
　　●宜采用“漸進(jìn)式”的分類實(shí)施與管理
　　作為一種全新的薪酬分配與管理理念， “自助式薪酬福利體系”尚未被廣大企業(yè)和員工所了解。企業(yè)可以遵循“二八法則”，先面向公司管理人員或業(yè)務(wù)骨干，有計(jì)劃、有針對性地推行這種薪酬分配方式，根據(jù)試行效果，再逐步面向全員分類分段實(shí)施，摸索規(guī)律，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐漸體現(xiàn)自助式薪酬福利管理給企業(yè)和員工帶來的好處。
　　S公司“自助式薪酬福利體系”的設(shè)計(jì)僅是一個(gè)基本范例，薪酬組合構(gòu)成及系數(shù)變化，福利項(xiàng)目的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和積分設(shè)定，須按照企業(yè)自身的實(shí)際情況，經(jīng)過精確的核算和模擬運(yùn)作才能最終確定。企業(yè)情況千差萬別，該體系的最終模式也千變?nèi)f化。如果薪酬經(jīng)理能夠超越薪酬的技術(shù)性管理，善于挖掘和滿足員工不同層次的愿望，對薪酬體系注入更多的創(chuàng)新和活力元素，那在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和人才成長發(fā)展方面必將獲得豐厚的回報(bào)，這才是薪酬福利體系制定的終級目