剛剛過去的2009年，對于珠三角企業(yè)來說，情況實(shí)在不妙：年初，受國際金融危機(jī)影響，作為“來料加工世界工廠”的珠三角地區(qū)，最早受到了沖擊。因?yàn)闊o法獲得訂單，大量企業(yè)破產(chǎn)倒閉，數(shù)以百萬計(jì)的農(nóng)民工失去工作。這不但“慌”了農(nóng)民工，也引起了國家的高度關(guān)注；進(jìn)入下半年，隨著全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，紛至沓來的訂單又讓企業(yè)遭遇了“招工難”。的確，以勞動密集型為特點(diǎn)的國內(nèi)中小企業(yè)，用工荒必然會成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，尤其國家在引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，平衡區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策的出臺，加之廉價(jià)的勞動力市場不復(fù)存在等。中小企業(yè)不得不面對這一變化而變化，否則，前面就是萬丈深淵、甚至沒有回頭的路。當(dāng)前，企業(yè)除了加大作業(yè)的機(jī)械化和自動化，降低對勞工的過分依賴外，重點(diǎn)還是要提高企業(yè)的內(nèi)部管理，提升員工的執(zhí)行力，讓員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。否則，即使你的機(jī)械化和自動化程度再高，如果沒有正確的人力資源管理，也將是徒勞一場。下面，我根據(jù)多年從事企業(yè)管理研究與培訓(xùn)工作的經(jīng)驗(yàn)，提出企業(yè)管理“三論”，或許對解決企業(yè)用工荒有所啟迪。
　　
　　培訓(xùn)論：重點(diǎn)開發(fā)“被浪費(fèi)”的價(jià)值
　　
　　解決用工荒得從源頭說起。分析目前我國的企業(yè)管理水平，不難發(fā)現(xiàn)存在大量沒有被開發(fā)的“被浪費(fèi)”的人力價(jià)值。何以得出此種結(jié)論，請看一組調(diào)查數(shù)據(jù)：
　　一個(gè)企業(yè)中有5％的人不但看不出來在工作，反而時(shí)常在制造矛盾。對工作、對上級的公平性充滿抱怨，無事必生非－破壞性的做：
　　10％的人正在等待著什么=不想做，沒有工作激情；
　　10％的人沒有對公司做出貢獻(xiàn)=在做，但卻是負(fù)績效勞動：
　　20％的人正在為增加庫存而工作一蠻做、盲做、胡做。這是沒有經(jīng)過有效培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，包括經(jīng)營與管理上缺乏科學(xué)性與合理性改使的結(jié)果；
　　40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，但不會高效地去做：
　　15％的人屬于正常范圍，但績效忽高忽低=因激勵(lì)不到位，積極性不持久。
　　所以，企業(yè)由于管理水平的低下，員工素質(zhì)與能力沒有得到提升，應(yīng)有價(jià)值也沒有得到有效利用，比如員工的熱情、智慧等。美國人力資源協(xié)會曾作過一個(gè)統(tǒng)計(jì)：在一個(gè)三人組成的團(tuán)隊(duì)里面，有一個(gè)是創(chuàng)造價(jià)值的，是優(yōu)秀的：有一個(gè)是沒有創(chuàng)造價(jià)值的，是平庸的；還有一個(gè)是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的，是拖累企業(yè)的。三個(gè)人中就有兩個(gè)是沒用的，甚至有一個(gè)是有害的?？梢?，加大培訓(xùn)力度，提高管理水平，讓人人高素質(zhì)、高技能是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展之根本。
　　為什么三國時(shí)的蜀國在劉備時(shí)代呈現(xiàn)五虎叱咤風(fēng)云的景象，而諸葛亮?xí)r代卻是蜀中無大將的尷尬境地呢?一個(gè)是想方設(shè)法讓別人自己動腦筋、自己解決問題的“弱者”，而另一個(gè)卻是足智多謀、指點(diǎn)江山的“能人”，看似弱小的領(lǐng)導(dǎo)人卻培育了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，看似能人式的領(lǐng)導(dǎo)人卻使團(tuán)隊(duì)逐漸消亡一這正是沒有很好整體性開發(fā)人才的真實(shí)寫照。從某種意義上講，你并不缺人，而是被你錯(cuò)誤的管理方式給浪費(fèi)了。
　　企業(yè)解決用工荒最有效的辦法，并不在于讓招聘負(fù)責(zé)人想方設(shè)法地去勞動力市場拉人，而是好好地開發(fā)現(xiàn)有人員的價(jià)值。企業(yè)要讓人材變?nèi)瞬?，讓人才變?nèi)素?cái)，就不要讓現(xiàn)有員工價(jià)值白白浪費(fèi)與流失。如何開發(fā)和提升員工的價(jià)值是當(dāng)前企業(yè)思考的重點(diǎn)，培訓(xùn)舊然成了重要方法之一。那么如何培訓(xùn)人才呢?有四個(gè)基本策略：
　　1，員工導(dǎo)師制：根據(jù)情況給每個(gè)員工安排合適的導(dǎo)師，該導(dǎo)師不能是其所在部門的直接或間接上司，而且所溝通的內(nèi)容不進(jìn)行備案，主要從技能上、心態(tài)上進(jìn)行輔導(dǎo)。這樣有利于員工在沒有職場特有壓力的情況下，自愿學(xué)習(xí)與成長，無論是在工作技能上、還是個(gè)人心態(tài)上都能夠從容面對。
　　2，崗位流動制：戶樞不蠢，流水不腐，企業(yè)傳統(tǒng)的做法是能者上，庸者下。即使有同級間的調(diào)動似乎更多是“無奈”之舉，豈不知這當(dāng)中有多少的人才被用錯(cuò)或埋沒了。我們應(yīng)當(dāng)把同級間的崗位流動當(dāng)作正常人事調(diào)配，通常遵循“自家愿去，下家愿接，上家愿放”的原則，讓員工有自由發(fā)揮個(gè)人才能的空間。有效解決企業(yè)員工職業(yè)倦怠與人才斷層的問題，隨時(shí)隨地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，同時(shí)創(chuàng)造積極和諧的工作氛圍。
　　3，“可替代”制：這是一種提拔員工同時(shí)又讓員工自主培養(yǎng)好接班人的做法。員工若想得到升遷的機(jī)會，就必須自覺培養(yǎng)好自己崗位的接班人，不能主動培養(yǎng)好接班人是不可能得到升遷的機(jī)會。既讓員工為公司持續(xù)不斷地培養(yǎng)人才，同時(shí)，讓公司的崗位總是存在著可替代的人選，這種機(jī)制可以有效制約企業(yè)可能存在的“自以為是，不好管理”的現(xiàn)象。
　　4，培訓(xùn)快餐制：這是一種最有效最快速的培訓(xùn)方式。根據(jù)公司戰(zhàn)略、并按照員工的實(shí)際需求建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，開展內(nèi)部培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造成長的平臺。既可外聘師資或送外培訓(xùn)，也可由內(nèi)部培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)前不少企業(yè)積極建立企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院，其目的也/z6Hh2wCGs8qBg/qHJjaqzOJss8Y9GIfCVJ3i8kQcwM=在于此。
　　值得一提的是，不少企業(yè)對員工的培訓(xùn)也有認(rèn)識上的偏頗，以為培訓(xùn)就能解決一切問題包括員工的責(zé)任心、忠誠度的問題。其實(shí)，員工的責(zé)任心和忠誠度不是教育出來的，而是靠管理出來的。好的管理讓人人有責(zé)，讓人人有利，才能實(shí)現(xiàn)人人有為。相對來說，員工的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)放在操作技能上，管理人員則應(yīng)該注重管理技能。好的操作技能加上好的管理技能方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。關(guān)于培訓(xùn)，或許你會舍不得花培訓(xùn)費(fèi)，如果是這樣你會損失得更多。有一句話說的好：培訓(xùn)或許很貴，但不培訓(xùn)會更貴，企業(yè)最大的成本是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工。所以，開發(fā)員工“被浪費(fèi)”的價(jià)值是企業(yè)要做的重點(diǎn)。
　　賺錢論：漲工資，讓員工賺更多的錢
　　
　　除了培訓(xùn)員工提高技能外，最核心的問題還在于員工的工資水平。企業(yè)固然是追求利潤的組織，這個(gè)利潤可以是國家的，可以是股東的，但必須要兼顧大多數(shù)的員工。沒有員工的利潤即不讓員工賺錢，哪能實(shí)現(xiàn)國家、股東的利潤呢?毛澤東說，天下是人民的，要為人民服務(wù)。國家尚且如此，何況企業(yè)?企業(yè)只是國家中的一個(gè)元素，企業(yè)歸根結(jié)底是社會的，要為百姓服務(wù)的——?jiǎng)?chuàng)造就業(yè)的機(jī)會，讓人們過上富足的生活一這是根本。尤其今天大部分的員工為80后、90后，工作不再是像過去只為養(yǎng)家糊口，而是追求更加富足的生活，包括物質(zhì)與精神二個(gè)層面。
　　然而，不少企業(yè)還在用過去的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工的需求，認(rèn)為員工是“貪得無厭”的。想一想，員工工資不高，如何能盡心盡力干活呢?這是最基本的道理。把工資當(dāng)作企業(yè)重要成本的概念要逐漸地舍棄。如今員工是企業(yè)沒有寫進(jìn)董事會成員的另一種形式的“股東”。員工的工資不是由企業(yè)說了算，而是由市場說了算，也可以說是由員工自己決定的。所以，當(dāng)前要把讓員工賺更多的錢作為企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)之
　　，即企業(yè)的目標(biāo)不是簡單的銷售額增長、市場占有率的提高，還包括員工的工資增長比例。
　　從另一個(gè)角度來講，作為企業(yè)要想賺大錢首先得學(xué)會分錢。不知大家有沒有這種感覺，賺錢容易分錢難。不少企業(yè)在分配上分得朋友不是朋友，親戚不是親戚，兄弟不是兄弟。一個(gè)不善于分配的人，結(jié)果把人都給分跑了。企業(yè)分錢能力要比賺錢更重要，如果掌握了分錢的能力，賺錢會變得更容易。歷史上的晉商曾經(jīng)輝煌一時(shí)，他們在中國農(nóng)業(yè)社會中最貧瘠的黃土高原上，集中了中國50％以上的金融資產(chǎn)，使黃土高原的富裕程度勝過江浙。他們開辦商號、錢莊，使商業(yè)交易變得更為方便和安全。其核心競爭力，不僅是誠信，不僅是商業(yè)模式，而是“財(cái)股與身股結(jié)合、身股為大”的分配制度。經(jīng)理^持有身股，可以獲得60％-70％的分紅，相當(dāng)于是給自己干；老板持有財(cái)股，雖然分紅拿小頭，但卻可以繼承、可以決定總經(jīng)理的去留，以保證基業(yè)沿續(xù)。一個(gè)企業(yè)里一定要有人注意短期利益，有人注意長期利益。這樣雖然會出現(xiàn)矛盾，但也因此而相互制約。也正是這套合理的商業(yè)制度，成就了晉商兩百年基業(yè)。
　　總之，企業(yè)在不斷地追求利潤最大化，員工同樣如此。一個(gè)善于讓別人贏的人自己才能大贏，企業(yè)想持續(xù)地贏而又不能保證員工的贏那只能是天方夜譚。企業(yè)在員工工資的標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)遵循與公司股東的利潤同比增長的原則，即給員工加工資絕不是恩賜與犒勞，而要與企業(yè)分紅的理念是一致的——是理所當(dāng)然的，而不是道德使然。
　　
　　結(jié)果論：企業(yè)只為結(jié)果買單
　　
　　前面我們談到給員工培訓(xùn)、給員工漲工資，讓員工更有效地工作，這絕不是盲目的操作，而是有一定的前提與條件的，即好的管理，好的執(zhí)行力，讓員工真正創(chuàng)造價(jià)值。作為企業(yè)要追求利潤最大化，只為結(jié)果買單。意思是要狠抓執(zhí)行力，向員工要結(jié)果而不是簡單的勞動過程，向員工要功勞而不是苦勞。因此，在管理上就要突出規(guī)范、嚴(yán)格，“狠點(diǎn)”總比“軟點(diǎn)”有效果，迫使末位員工不得不改變自己或自我淘汰。
　　倘若說老板黑心，一般人都能理解并接受：因?yàn)榇蚬さ娜顺３＿@么算賬：老板進(jìn)了多少貨，進(jìn)價(jià)多少，賣價(jià)多少，賺了多少，分給我個(gè)人多少：也有人這么想：我工資多少，我為企業(yè)創(chuàng)造了多少收入，剩下有多少被老板剝削了。其實(shí)，這不是剝削，這是老板的能耐，或稱老板創(chuàng)造的價(jià)值，除非老板通過非法的手段騙取員工的勞動價(jià)值。
　　若說員工黑心，恐怕多數(shù)人不信，也不贊同。不過請思考一下，如果員工沒有創(chuàng)造價(jià)值反而領(lǐng)取了薪水，算不算剝削了企業(yè)呢?應(yīng)該算。企業(yè)付給員工薪水及福利，等于購買員工創(chuàng)造的價(jià)值。多數(shù)人的理解是只要上班就可以堂而皇之地領(lǐng)工資，這種觀念大大地扭曲了員工與企業(yè)的關(guān)系。工作本身是不能作為交換工資的籌碼，工作的結(jié)果、貢獻(xiàn)的價(jià)值才是領(lǐng)取工資的依據(jù)。就像睡覺一樣，關(guān)了燈、躺在床上沒有睡，這從睡眠角fBBZES2ODizCpq5vOA0bhw==度來說對身體健康沒有任何益處，睡著了、有質(zhì)量的睡眠才有價(jià)值。關(guān)了燈、躺在床上但睡不著叫什么?叫失眠。失眠本身不但沒有價(jià)值，而且還是一種病。
　　如果我們只是上班下班，沒有貢獻(xiàn)價(jià)值，甚至在貢獻(xiàn)負(fù)價(jià)值，那么就象關(guān)著燈躺在床上翻來覆去，處于失眠狀態(tài)，這是健康的殺手。所有虧損的企業(yè)或是倒退的企業(yè)，一定有一群人處于這種失眠狀態(tài)。目前，不少員工的工作心態(tài)扭曲，成了“拿人錢財(cái)不替人消災(zāi)”——領(lǐng)了工資而不創(chuàng)造價(jià)值的人。對于這類人，企業(yè)要堅(jiān)決抵制，才能促使團(tuán)隊(duì)為結(jié)果與價(jià)值相一致的目標(biāo)而工作。
　　例如，有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極：不過是“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要宏亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”在許多企業(yè)中，類似小和尚的員工不在少數(shù)，抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，僅僅是完成任務(wù)，沒有真正創(chuàng)造企業(yè)所要的結(jié)果。這種完成差事的心態(tài)，只是對程序負(fù)責(zé)——領(lǐng)導(dǎo)要辦的事辦了有的是例行公事，對形式負(fù)責(zé)——該走的程序走過了：更有的是應(yīng)付了事，差不多就行——只對苦勞負(fù)責(zé)，不對功勞負(fù)責(zé)。
　　那么，什么是有結(jié)果的行動呢?用一個(gè)對比的例子來說明，例如，經(jīng)理明天要出差，讓小王去火車站買車票，小王接到任務(wù)后馬上就出去了。一個(gè)小時(shí)以后，跑到經(jīng)理面前說：“經(jīng)理，火車票賣完了!”于是，經(jīng)理派小李去買火車票。同樣，一個(gè)小時(shí)后小李回來了。證明火車票確實(shí)賣完了。小王一聽心里非常得意，奇怪的是，不到五分鐘，經(jīng)理把小王找來并批評他說：“你要學(xué)學(xué)人家小李如何辦事。為解決經(jīng)理明天出差的問題，小李共列出了四種解決方案：第一種：從票販子手里買到車票，不過每張要多一百元：第二種：買站臺票先上車，在車上補(bǔ)票；第三種：坐豪華大巴：第四種：可以坐飛機(jī)，機(jī)票1200元／張。同時(shí)，小李建議坐豪華大巴，既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠，請經(jīng)理指示!如果經(jīng)理要給他們其中一位加薪水，會加給誰呢?我想大家心里已經(jīng)有答案了。小李不是走過程，而是為實(shí)現(xiàn)明天順利出差，為實(shí)現(xiàn)結(jié)果而工作。
　　作為企業(yè)，漲工資是以績效為依據(jù)，提高績效必須重視管理，實(shí)現(xiàn)像海爾提出的SST論(索酬、索賠、跳閘)，要么獎(jiǎng)勵(lì)，要么賠償，否則就是管理短路。員工必須提供價(jià)值，沒有價(jià)值就是負(fù)效的，負(fù)效就應(yīng)該索賠，這是基本的商業(yè)原則。企業(yè)不為結(jié)果買單就是管理的“短路”，短路就會“斷電”。要結(jié)果就是要績效，要績效就是要考核。當(dāng)前企業(yè)存在不同程度的剝削現(xiàn)象，例如有些人拿了不該拿的錢，有些人不勞而獲。當(dāng)然也包括個(gè)別黑心的老板、不懂管理的人。那么消滅剝削必須從制度與文化方面著手，先消滅剝削思想，而后杜絕剝削行為，激發(fā)員工的潛力，創(chuàng)造最大的價(jià)值。首先是觀念的推進(jìn)，讓員工懂得企業(yè)只為結(jié)果(價(jià)值)買單，實(shí)現(xiàn)人人為結(jié)果而戰(zhàn)的工作氛圍；然后就是建立制度保證體系，例如實(shí)施關(guān)鍵指標(biāo)的考核與管理，讓每個(gè)員工做到所謂“拿人錢財(cái)替人消災(zāi)”；最后是文化的深化，在企業(yè)文化中滲透不提供結(jié)果(價(jià)值)就是一種盜竊的思想，就如同“過街老鼠人人喊打”，真正實(shí)現(xiàn)人人提供結(jié)果與價(jià)值。
　　總之，企業(yè)在資源觀上，培訓(xùn)的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，而是一項(xiàng)投資；在戰(zhàn)略觀上，制訂戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置：在全局觀上：人力資源管理不只是人力資源部的事，大部分工作如對員工的績效考核、激勵(lì)等，都是通過各部門間協(xié)調(diào)實(shí)施完成的，人力資源部主要發(fā)揮協(xié)調(diào)溝通作