普拉卡什于1994年創(chuàng)辦了Educomp，通過IT技術為印度上萬所學校提供多媒體教育服務，并開辦了自己的私立學校。如今Educomp已經(jīng)成為印度最大的教育服務供應商，普拉卡什也成為印度最年輕的億萬富翁之一。
　　
　　今年4月，印度實施了新的義務教育法，政府承諾向所有6～14歲的兒童提供義務教育。不過，大多數(shù)人都承認，印度現(xiàn)行的教育水平不高，教育是阻礙印度發(fā)展的最大桎梏，也是印度社會的一大“痛點”。
　　直擊這一社會痛點，現(xiàn)年45歲的尚塔努 普拉卡什(5hantanuPrakash) 于1994年創(chuàng)辦了Educomp Solutions公司(下稱Educomp)，通過IT技術為印度上萬所學校提供多媒體教育服務，并開辦了自己的私立學校。如今Educomp已經(jīng)成為印度最大的教育服務供應商，普拉卡什也成為印度最年輕的億萬富翁之一。
　　到2009年底，Educomp的服務(多媒體內容、計算機實驗室、教師培訓等)已經(jīng)覆蓋了印度的2.3萬所學校，1200萬名學生。自2005年底在孟買上市以來，這家公司的年復合增長率超過100％。2009年底，公司總市值超過700億盧比(100盧比約合15元人民幣)，而普拉卡什的身家也超過70億盧比。
　　在INSEAD策略與管理學教授蘇比·蘭根看來，Educomp是運用想象力實現(xiàn)創(chuàng)新與發(fā)展的榜樣。其他榜樣包括豐田汽車、通用電氣和百事可樂等巨企，這些巨企除了鼓勵員工豐富專業(yè)知識、調動工作激情外，也強調促進企業(yè)發(fā)展的第三個也是最重要的因素：想象力——著眼于解決社會痛點的想象力。
　　“創(chuàng)新是重要的。創(chuàng)新往往是對產(chǎn)品和工藝的創(chuàng)新，而想象力是對目標的創(chuàng)新。以經(jīng)濟效益為考量的創(chuàng)業(yè)家以營利為創(chuàng)業(yè)目的，而我贊賞的創(chuàng)業(yè)家則以直擊社會痛點為創(chuàng)業(yè)出發(fā)點?！?br/>　　Educomp的普拉卡什就是蘇比·蘭根贊賞的企業(yè)家之一。普拉卡什想要解決的社會痛點，是印度教育與世界水平之間的鴻溝。
　　“市場潛力是無窮的。自從世界進入知識型經(jīng)濟，智力資本比經(jīng)濟資本變得更為重要后，企業(yè)家獲得了新的工具去變革社會。我的哲學是：企業(yè)可在變革社會的同時賺取利潤，并不需要犧牲其一?！逼绽ㄊ舱f。
　　
　　印度的痛點
　　
　　按規(guī)定，印度初等教育采取10+2的教育體系。其中1～5年級為小學，6～8年級為初中，9～10年級為高中，另外11年級和12年級為“后高中”階段，只會在一些重點學?；蛞?guī)模較大的學校堅設置，這兩年一般被看做是進入大學接受高等教育之前的“預備階段”。
　　在K-12(幼兒園到12年級)教育階段，印度擁有近百萬所公立學校，不過大多設備落后，師資匱乏。各種獨立調查顯示，印度教師的缺勤率平均為25％，而在最貧困和缺乏監(jiān)管的地區(qū)，這一數(shù)字更高達40％以上。學生的輟學率也很高，年齡在15～16歲之間的孩子輟學率達到20％。
　　不過，和中國人一樣，印度的家長其實非常重視兒童的教育。即使家境貧困，印度的家長也會把20％的可支配收入用于教育。雖然公立學校是免費的，但由于教育質量不高，稍有積蓄的家長都寧愿把孩子送到私立學校。因此，在過去的20多年內，印度的私立學校快速發(fā)展。
　　1994年，普拉卡什創(chuàng)立了Educomp：“我認為現(xiàn)行教育制度基本上機能失調，因此在審視現(xiàn)行教育制度時，我們看到了一個機會，可以借助更好的途徑來解決教育問題。我們決定以技術作為推動力以改善現(xiàn)行的制度。由此我們推出了多媒體教育以及遠程教育等各項創(chuàng)新?！碑敃r，計算機剛剛進入印度的學校不久，但普拉卡什知道IT技術對于印度教育的意義。他向父親借了10萬盧比，開始了創(chuàng)業(yè)之路。普拉卡什是德里Sriram商學院的學生，他的父親是當?shù)匾患颐麨镾AIL公司的經(jīng)理，但仍然買不起德里的房子。這促使他立志成為企業(yè)家。
　　創(chuàng)立Educomp的時候，普拉卡什知道教育市場的潛力很大，但并不清楚哪種商業(yè)模式能夠管用。他面臨的最大的障礙是，印度政府規(guī)定，禁止以營利為目的投資興辦中小學和大學。但是允許慈善基金會、信托機構投資建設私立學校，這些私立學?？梢允杖”裙W校更多的費用。現(xiàn)在印度有5萬所學校是由慈善基金會、信托機構經(jīng)營的。
　　在印度，只有職業(yè)培訓是允許營利的。在這一領域，印度產(chǎn)生了印度國家信息技術學院(NIl7)、阿博泰克(Aptech)等教育巨頭，它們都擁有自己的職業(yè)培訓學校。
　　由于政策風險，投資者大多不愿投資關注K-12領域的企業(yè)，但普拉卡什選擇把目光投向了非營利性質的K-12學校，為它們提供教育系統(tǒng)和資源支持，這也是印度民營企業(yè)在教育市場的第二大投資領域，K-12市場估計有200億美元，占印度教育市場的一半。
　　普拉卡什認為，從現(xiàn)有學校人手，利用現(xiàn)有設施——學校課堂來提高教育水平，比建設自己的學校更有效率。對于剛剛起步、資金有限的普拉卡什來說，這幾乎也是他當時唯一的選擇。
　　
　　“彭博模式”
　　
　　普拉卡什最初的業(yè)務是為學校建設計算機實驗室，2000年，Educamp獲得凱雷集團200萬美元的風險投資。2003年，Educomp推出了面向學校的綜合解決方案——聰明課堂(Smart Class)，這是一個計算機、視聽設備和多媒體課件的組合，可以讓教師使用多媒體工具進行日常教學。聰明課堂“受到了工資過低、得不到承認的教師的熱烈歡迎”，普拉卡什說。
　　目前Educomp已經(jīng)開發(fā)了超過1.6萬個課件，內容包括科學、數(shù)學和社會科學等，覆蓋了K－12所有年級。2008年9月底，Educomp與P 267所私立學校簽訂了合同，有140萬名印度學生利用聰明課堂進行學習。
　　在普拉卡什之前，試圖向學校銷售多媒體課件的人往往陷入“先有雞還是先有蛋”的怪圈。大部分學校沒有服務器、網(wǎng)絡、平板電視等硬件來播放課件。對于學校來說。如果沒有高質量的課件，它們也不愿去投資購買硬件，而那些銷售多媒體課件的人又往往不能為學校提供硬件。普拉卡什聰明地決定雞和蛋一起賣，向學校提供課件與硬件的打包服務。按每個學生每月75～150盧比的標準，向學校收取費用。
　　Educomp的投資人之一、私募股權基金Gaia資本伙伴的合伙人Jain把這一模式比作“彭博模式”。作為全球最大的金融數(shù)據(jù)公司之一，彭博向用戶提供定制的電腦終端，用戶通過這些終端使用彭博提供的數(shù)據(jù)和信息。
　　對于公立學校，Educomp主要幫助它們建設IT基礎設施，Educomp將這一業(yè)務稱為ICT，到2008年9月，Educomp為印度P4個邦的8915所學校建設了IT基礎設施，覆蓋學生500萬人。ICT的經(jīng)營模式主要為BOOT(Build Own Operate Transfer)，即建設、擁有、運營、轉交。Educomp負責向學校進行投資，運營3～5年后再將其轉交給學校。這也有助于解決學校無力進行IT投資的問題。
　　在普拉卡什看來，”這是一個很好的商業(yè)決策……學生不再有學費昂貴的顧慮。價格低廉，意味著大眾消費的基礎更加廣泛了。因此，當我們在設計一個產(chǎn)品時，想法就是如何讓全印度的學生都可以享用這個產(chǎn)品。如果能保證薄利多銷，公司最終的盈利將更高”。
　　事實上，每個學生每月75～150盧比的收費，在大多數(shù)情況下已經(jīng)足夠保證Educomp第二年就收回成本，余下的全部是凈利潤。如今，聰明課堂業(yè)務的稅前利潤串為59％。
　　在提供B2B服務的同時，Educomp還直接向印度學生提供在線教育課程。2008年，它還走出國門，以2 450萬美元的價格收購了美國教育網(wǎng)站Learning，com51％的股份，開始向美國學生提供遠程家教服務。不過，Educomp的B2C業(yè)務規(guī)模并不算大，只占其2009年63.7億盧比營收的約一成。
　　
　　參照HDFC模式自建學校
　　
　　當Educomp的競爭對手試圖復制“彭博模式”的時候，普拉卡什又開始加大賭注。他不再滿足于僅僅給學校提供課件和服務，還想自己建設K-12學校。
　　根據(jù)里昂證券的數(shù)據(jù)，印度的私立學校中，有超過1.5萬所向學生每月收取1250盧比學費，而按照原來的模式，Educomp僅僅從中拿到75～150盧比，無疑市場空間還很大。因此，在很多分析師看來，Educomp 2008年宣布在印度建設自己的K-12學校是一個符合邏輯的戰(zhàn)略。
　　到2009年底，Educomp已經(jīng)建成23所學校，另有與此數(shù)量相當?shù)膶W校正在建設中。這些學校的運營模式是相同的：學校由一個非營利的信托機構管理，但與Educomp基礎設施和學校管理服務公司(Educomp Infrastructure&School Management Services，EISMS)建立了排他性合作關系。EISMS提供建設學校的幾乎所有東西一一土地、校舍、教師、雇員以及0T設施。里昂證券估計，從這樣的學校經(jīng)營中，信托基金可以獲得60％的“盈余”(因為是非營利的，不能稱其為利潤)，這些“盈余”將以費用的方式支付給供應商。
　　在這些新建的學校中，一些是由“學習領導力基金會”(LearningLeadership Foundation)管理。這個信托機構由普拉卡什幫助建立，他本人也在其中擔任執(zhí)行受托人。除此之外的其余學校則由獨立信托機構管理，與Educomp沒有任何關系。其中一些信托機構由房地產(chǎn)公司設立，它們與Educomp合作建設和運營學校，招生對象是那些購房者的孩子。
　　Educomp的新模式雖然可能利潤豐厚，但在大約P0年的投入期中，對資金的需求也相當龐大，預計建設每所學校需要P，4億盧比，而Educomp計劃在未來3年建設150所學校。由于新業(yè)務對資本的饑渴，普拉卡什正在試圖削減對原有業(yè)務的投入，
　　為了釋放旗艦業(yè)務一一聰明課堂(貢獻了公司將近一半的營收)的資金流，普拉卡什計劃將新的聰明課堂業(yè)務交給一家新的公司一一聰明教育(EDU Smart)。在新的模式下，當與一所學校簽訂新的聰明課堂合同(一般為5年)時，聰明教育會將未來5年的收入作為抵押，向銀行申請折扣貸款，以此向Educomp支付75％的合同總價，聰明教育在未來5年中，用按月向學校收取的費用償還貸款本息以及自身的運營費用。
　　雖然此舉引發(fā)了一些爭議，有人質疑此舉有將負債轉移出資產(chǎn)負債表的嫌疑(Educomp向聰明教育提供貸款擔保)，不過大多數(shù)分析師對這個模式表示樂觀。
　　普拉卡什認為，這種融資模式類似印度著名的HDFC銀行。HDFC銀行是印度第二大私營銀行，也是最大的住房按揭銀行，它不吸收儲產(chǎn)存款，而是從金融機構處獲取資金，然后放貸給購房者，從中獲取利差。HDFC被認為是新興市場中最成功的專業(yè)銀行。Educomp的上述做法也可以視為從金融機構處獲取資金，然后放貸給學校。普拉卡什稱，Educomp的目標不僅是提供教育解決方案，而且希望為數(shù)干所學校購買這些服務提供金融支持。
　　考慮到Educomp業(yè)務中的B007模式具有的融資功能，普拉卡什的金融模式之前事實上已經(jīng)存在，不過當大規(guī)模采用這種方式之后，Educomp能否像HDFC銀行那樣控制好風險，對普拉卡什來說是一個新的挑