“零，可以是零，也可以是所有。”將自己歸零的馮侖，其實(shí)要的是所有．是永遠(yuǎn)。
　　
　　在中國(guó)企業(yè)家薈萃的場(chǎng)合，很多時(shí)候都少不了萬(wàn)通集團(tuán)董事長(zhǎng)馮侖。但他往往不是耀眼主角?！爸灰腥苏境鰜?lái)說(shuō)話，我除了鼓掌，就不做別的動(dòng)作了?！睂?duì)于這個(gè)習(xí)慣，馮侖略帶調(diào)侃地解釋道，“優(yōu)秀的企業(yè)家都是我的老師，跟在他們后面，我就是名師帶出的高徒，而且還是免費(fèi)哦!”
　　作為一家知名房地產(chǎn)集團(tuán)的老板，馮侖為何低調(diào)? “古人常說(shuō)，水之所以大，是因?yàn)樗停降?，很多東西就會(huì)匯集到你這里。”馮侖認(rèn)為自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)20年沒(méi)有出過(guò)大的紕漏．就得益于很多“老師”的經(jīng)驗(yàn)以及他們?cè)诓煌瑘?chǎng)合的提醒。
　　從中學(xué)時(shí)期就開(kāi)始潛心研究歷史和哲學(xué)的馮侖，為人處事總習(xí)慣站在歷史的角度發(fā)揮哲學(xué)思維，“那些認(rèn)為自己從零變成1、變成100的人，是在看小歷史，看短時(shí)間。如果你立足于廣袤無(wú)限的宇宙看歷史長(zhǎng)河，人其實(shí)很渺小。我認(rèn)為自己其實(shí)就是一個(gè)‘無(wú)’，一個(gè)‘零’。”
　　
　　“華盛頓式”的退出
　　
　　如果說(shuō)在外界，馮侖把自己定位為”零”還比較容易，那么在萬(wàn)通內(nèi)部．馮侖的“零”化就不是一件容易的事了。萬(wàn)通有近20年歷史，作為六位創(chuàng)始人中的唯一堅(jiān)守者，馮侖在萬(wàn)通已經(jīng)是具有傳奇色彩的超級(jí)權(quán)威。
　　“不少創(chuàng)始人由于眼光、經(jīng)驗(yàn)和身體的局限，把公司發(fā)展的上升空間給封住了”。對(duì)于創(chuàng)始人權(quán)威的弊端，馮侖早有意識(shí)。通過(guò)對(duì)近100年來(lái)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的研究，他發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)之所以無(wú)法越過(guò)15年的生命周期門(mén)檻，在很大程度上是受限于創(chuàng)始人有意無(wú)意設(shè)立的天花板。而打破天花板、破解周期律的最好辦法之一，就是創(chuàng)始人退位。對(duì)于那些具有15～20年歷史的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，馮侖認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題尤為重要。
　　馮侖認(rèn)為，創(chuàng)始人退出無(wú)非兩種方法：一種是像毛澤東式的自然退出；另一種是華盛頓式的退出，在位時(shí)就做好了退出的計(jì)劃，把自己所堅(jiān)持的價(jià)值觀以憲法制度的形式固化下來(lái)。因此，盡管華盛頓早早退位了，但他的理念和價(jià)值觀卻一直在發(fā)揮作用。馮侖選擇了第二種退出方式。
　　因此多年來(lái)，馮侖在公司治理結(jié)構(gòu)和制度、文化建設(shè)上花費(fèi)了大量精力。他不想讓萬(wàn)迺是一輛只有他能趕著走的馬車(chē)，而是要變成一輛靠核心價(jià)值觀、制度和規(guī)章驅(qū)動(dòng)的汽車(chē)?！爸灰凑找?guī)則辦事，誰(shuí)都能開(kāi)好這輛汽車(chē)。”
　　隨著“馬車(chē)向汽車(chē)”的進(jìn)化，馮侖在有序退出。2009年8月24日．馮侖寫(xiě)道，“近來(lái)，工作方式和生活狀態(tài)似有某種變化，雖然繼續(xù)忙著，但絕大多數(shù)是為了探求一些不確定的事……我有更多時(shí)間看地球的犄角旮旯，有更多思考要與上帝和真主探討?？傊?，我越來(lái)越飄出萬(wàn)通。這倒好，給我一個(gè)回過(guò)頭打量萬(wàn)通的機(jī)會(huì)?！?br/>　　
　　歸零才有未來(lái)
　　
　　從容的馮侖，與那些遇到發(fā)展瓶頸而青黃不接的創(chuàng)業(yè)者形成了反差。這種從容得益于他總是習(xí)慣做重要而不緊急的事，用未來(lái)去引導(dǎo)今天要做的事。
　　萬(wàn)通向美國(guó)模式的轉(zhuǎn)型就是一件面向未來(lái)之舉。2004年前后，在同行們都忙著買(mǎi)地儲(chǔ)備資源時(shí)，萬(wàn)通卻在擺脫對(duì)土地的依賴，由香港模式向美國(guó)模式轉(zhuǎn)型。
　　所謂香港模式，就是負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的全部流程，這是如今大部分房地產(chǎn)公司的定位；而所謂美國(guó)模式，則是把所有環(huán)節(jié)交給專業(yè)公司去做，自己負(fù)責(zé)整合資源成為房屋供應(yīng)商和服務(wù)商。顯然，定位于美國(guó)模式，需要企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)管理、品牌提升上下大功夫，這對(duì)于過(guò)慣了舒服日子的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)很大．但馮侖認(rèn)為，從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，中國(guó)的土地資源也會(huì)像一些發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，從無(wú)限變?yōu)橛邢?，甚至稀少。因此，依靠占有土地資源做房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的模式財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，容易讓開(kāi)發(fā)商變成斂財(cái)型而非增長(zhǎng)型的企業(yè)。這樣的開(kāi)發(fā)商，在馮侖看來(lái)無(wú)異于溫水中的青蛙，缺少近憂，然遠(yuǎn)慮很大。
　　通過(guò)對(duì)美國(guó)以及亞洲其他國(guó)家和地區(qū)同行的研究，馮侖捕捉到，房地產(chǎn)行業(yè)的價(jià)值正在從開(kāi)發(fā)向運(yùn)營(yíng)、再到財(cái)務(wù)管理的產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移．換句話說(shuō)，開(kāi)發(fā)商正在成為價(jià)值鏈里含金量最少、話語(yǔ)權(quán)最弱的一環(huán)，因此，向上游攀升成為企業(yè)做大、做強(qiáng)的必然舉措。這就正如中國(guó)的制造業(yè)，正努力擺脫替人加工而著力于品牌和研發(fā)一樣。
　　為了支撐“美國(guó)模式”，馮侖先后干了幾件未雨綢繆之事。第一，邀請(qǐng)具有國(guó)企背景的天津泰達(dá)公司入股，萬(wàn)通由此變成了一個(gè)民營(yíng)與國(guó)營(yíng)混合的企業(yè)，為躋身國(guó)內(nèi)高端品牌以及未來(lái)融資奠定了基礎(chǔ)；第二，進(jìn)軍美國(guó)曼哈頓，在世貿(mào)中心1號(hào)樓租下并經(jīng)營(yíng)“中國(guó)中心”，作為美國(guó)模式的海外落點(diǎn)和實(shí)驗(yàn)場(chǎng)；第三，像高科技公司那樣投入產(chǎn)品研發(fā)。2010年2月，萬(wàn)通發(fā)布了有關(guān)綠色生態(tài)住宅的新產(chǎn)品，宣布此后每年春天都將推出新產(chǎn)品?！斑@些東西日積月累后，我們的產(chǎn)品就會(huì)比別人的好，我們的品牌就會(huì)像蘋(píng)果一樣被人接受?！瘪T侖期望，萬(wàn)通未來(lái)成為一個(gè)內(nèi)涵高檔的品牌。
　　不僅如此，幾個(gè)月前，馮侖還騎自行車(chē)“閱讀”了中國(guó)臺(tái)灣。最近，他又請(qǐng)了幾名臺(tái)灣教授給他上課，講臺(tái)灣的歷史和現(xiàn)狀。這些舉動(dòng)的目的是加大在臺(tái)灣的資源配置?！芭_(tái)灣的市場(chǎng)化程度和做事情的空間都比較大，那里的服務(wù)行業(yè)有非常好的專業(yè)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)驗(yàn)”，因此，除了在美國(guó)布點(diǎn)，馮侖要把中國(guó)內(nèi)地的市場(chǎng)與中國(guó)臺(tái)灣的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)其“硬資源本地化配置，軟資源全球化配置”的戰(zhàn)略。目前萬(wàn)通的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)中，已經(jīng)有10多個(gè)美國(guó)人和10個(gè)來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣的成員。
　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁最近發(fā)表演講，“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)要擅于參與全球化競(jìng)爭(zhēng)，有效利用目前全球化發(fā)展落差所帶來(lái)的軟資源。”聽(tīng)到這個(gè)，馮侖笑呵呵地說(shuō)道：“無(wú)意中我們又做對(duì)了”。
　　
　　不爭(zhēng)才能持久
　　
　　“我是零，零不爭(zhēng)，所以跟人相處很簡(jiǎn)單，也能持久。”馮侖不僅在為人處事中奉行這種簡(jiǎn)單哲學(xué)，在治理企業(yè)中也沿襲這個(gè)思路。
　　馮侖所謂“簡(jiǎn)單辦企業(yè)”的方法就是做正的事，杜絕邪的事．他賦予萬(wàn)通的核心價(jià)值觀是簡(jiǎn)單的4個(gè)字——“守正出奇”。
　　所謂“正”，就是大規(guī)律、趨勢(shì)、必然性以及法律制度；而“出奇”，就是要求在工作中結(jié)合實(shí)際，不斷改進(jìn)、完善和創(chuàng)新。在馮侖看來(lái)，核心價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)，特別是其領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心最深層的是非判斷和善惡取舍。如果它隨著時(shí)間推移而變成不可動(dòng)搖的“天條”時(shí)，就會(huì)成為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)最不可模仿、也不可替代的能力．
　　萬(wàn)通的核心價(jià)值觀雖然在2009年8月21日才被正式提出，但馮侖卻說(shuō)，它是早就存在了的，只不過(guò)之前被稱為“企業(yè)文化”。
　　“守正出奇”的愿景，就是“以天下為己任，以企業(yè)為本位．創(chuàng)造財(cái)富、完善自我”．這是馮侖創(chuàng)業(yè)吋就有的信仰。不過(guò)，把信仰精煉為“守正出奇”卻是馮侖從原萬(wàn)通監(jiān)事會(huì)監(jiān)事長(zhǎng)王魯光那里得來(lái)的。
　　
　　1992年．馮侖邀清王魯光為萬(wàn)通創(chuàng)設(shè)監(jiān)事會(huì)。王魯光說(shuō)：“我可以幫你，但你要做到‘守正出奇’”。當(dāng)時(shí)的民營(yíng)企業(yè)幾乎沒(méi)有敬畏．沒(méi)有敬畏做事就有可能無(wú)法無(wú)天。而馮侖卻因此而得到一尊今他敬畏的“佛”——王魯光是坐在輪椅上的殘疾人，馮侖每次跟他交談時(shí)，他總是坐著．讓馮侖感覺(jué)到那就是一尊“佛”。馮侖后來(lái)回憶說(shuō)：“他每次跟我談話．都能點(diǎn)醒我?guī)准拢看味聲?huì)前，重要事情我都跟他商量，這是我避免犯錯(cuò)的原因，他成了我(的企業(yè))活下去的理由?！?br/>　　
　　建立企業(yè)宗教
　　
　　核心價(jià)值觀不能只停駐在企業(yè)高管層面，如何將其內(nèi)化為全員的行動(dòng)指南?馮侖認(rèn)為，這與創(chuàng)立一個(gè)宗教沒(méi)有多少區(qū)別。宗教首先要有一個(gè)創(chuàng)始傳說(shuō)，解決“從哪里來(lái)”的正當(dāng)性問(wèn)題。對(duì)這個(gè)問(wèn)題，萬(wàn)通在2002年就開(kāi)始做了。萬(wàn)通設(shè)立了一個(gè)歷史陳列館。用史跡向員工呈現(xiàn)萬(wàn)通的起源。
　　此外，宗教還需要有《圣經(jīng)》、《古蘭經(jīng)》那樣的經(jīng)書(shū)，用各種故事來(lái)傳道。萬(wàn)通除了用館藏方式向員工講故事外，2009年還重新出版了記載萬(wàn)通歷史的《萬(wàn)通全書(shū)》。此外，通過(guò)《萬(wàn)通》、《生活家》、《風(fēng)馬?！返燃堎|(zhì)或電子內(nèi)刊，傳遞著企業(yè)的文化。
　　再如，宗教都有諸如教堂、寺廟那樣的場(chǎng)所，而萬(wàn)通除了有歷史陳列館那樣的“祠堂”外，成立于2009年8月21日的龍山學(xué)校也是用來(lái)傳承文化的“念經(jīng)場(chǎng)”。而反省日、元旦長(zhǎng)城宣誓等，則成了萬(wàn)通”傳經(jīng)誦道”的儀式。
　　這個(gè)漫長(zhǎng)的、日積月累的內(nèi)化過(guò)程，在馮侖看來(lái)，就像腌咸菜一樣，需要把白菜慢慢發(fā)酵變成酸菜，“要經(jīng)過(guò)差不多一兩代人，才能把它稍微穩(wěn)定下來(lái)?！?br/>　　萬(wàn)通價(jià)值觀的傳承，最早開(kāi)始于他們的反省日。1991年9月13日是萬(wàn)通的成立日。從第二年開(kāi)始，“生日”就變成“反省日”，反省過(guò)去一年中有什么做得不對(duì)的地方，或者有哪些需要加強(qiáng)之事。這種近乎刻板的年年反省一直堅(jiān)持了18年。每年的這一天，無(wú)論多忙，馮侖都要親自上陣。
　　“反省究竟有沒(méi)有用?一天沒(méi)有用，一年看不出變化，三年有點(diǎn)小變化，18年、36年就一定有用。把一件簡(jiǎn)單的事情永遠(yuǎn)重復(fù)做下去，自己當(dāng)真，就能與眾不同。”這幾乎是馮侖每年反省會(huì)上必說(shuō)的話。
　　馮侖的確有理由看重反省日的意義。萬(wàn)通歷史上幾次大的戰(zhàn)略調(diào)整和改進(jìn)，都是源于反省目的反省。比如，1996年之前萬(wàn)通危機(jī)四伏，在1996年的反省日，他們靜下心宋反思原因。充分討論后大家意識(shí)到，過(guò)去那種“短(期)貸(款)長(zhǎng)(期)投(資)”模式是問(wèn)題的根源。找到癥結(jié)后，萬(wàn)通開(kāi)始大量賣(mài)資產(chǎn)，減少貸款，回縮投資戰(zhàn)線聚焦房地產(chǎn)主業(yè)。經(jīng)過(guò)4年的正本清源，到2000年時(shí)萬(wàn)通度過(guò)了危機(jī)。
　　萬(wàn)通企業(yè)社會(huì)責(zé)任制度的建立，也源于3年前的反省日。那時(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的概念開(kāi)始流行，但這對(duì)于企業(yè)到底意味著什么?怎樣履行?這些問(wèn)題在反省會(huì)上被提出來(lái)反復(fù)討論。最后，大家認(rèn)為應(yīng)該建立一個(gè)制度來(lái)執(zhí)行。于是萬(wàn)通成立了獨(dú)立的公益基金，并規(guī)定公司每年贏利的0.5％～1％固定捐給公益基金。此外，員工每年要參加4天帶薪公益活動(dòng)，所有高管演講所得的報(bào)酬要全部捐給公益基金。
　　萬(wàn)通的核心價(jià)值觀不僅通過(guò)諸多方式來(lái)滲透，還通過(guò)制度考核來(lái)保證執(zhí)行并糾偏。例如，萬(wàn)通高管每年都要接受道德審計(jì)。從2010年開(kāi)始，普通經(jīng)理業(yè)績(jī)考核中價(jià)值觀的比重也要加大．如果經(jīng)理在外有了任何不合規(guī)的行為，即使完成了業(yè)績(jī)，成績(jī)單也不會(huì)很好看。萬(wàn)通之前也有過(guò)類似考核，但比重不大。這一次是馮侖向馬云取經(jīng)的結(jié)果，阿里巴巴就是這么做的。
　　“因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單?！瘪R云在阿里巴巴創(chuàng)建P0周年會(huì)議上的這句話，也被馮侖奉為經(jīng)典。而他又接著演繹道：“因?yàn)楹?jiǎn)單，所以永遠(yuǎn)”．
　　“零，可以是零，也可以是所有?！睂⒆约簹w零的馮侖，其實(shí)要的是所有，是永