“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個(gè)被庸俗化了的詞匯。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力很簡(jiǎn)單。如果一個(gè)人只關(guān)注自己眼前那一塊，這個(gè)人就不是領(lǐng)導(dǎo)，相應(yīng)地，一味倡導(dǎo)這種作為的企業(yè)也很難培養(yǎng)出真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　我的成長(zhǎng)經(jīng)歷挺復(fù)雜的。1944年出生在福建，沒(méi)多久就去了上海。1949年，又從上海到香港，后來(lái)又去了印度尼西亞。在上海，我已經(jīng)上過(guò)幼兒園丁，跑到香港又念了一遍；到印度尼西亞我開(kāi)始念小四，其實(shí)在香港已經(jīng)念過(guò)小五了。語(yǔ)言是最大的問(wèn)題，在上海我說(shuō)上海話，在香港要說(shuō)廣東話，到了印度尼西亞又得說(shuō)英語(yǔ)，還要學(xué)習(xí)拉丁語(yǔ)和法語(yǔ)，我小小的頭腦里充滿了各種語(yǔ)言，真是苦不堪言。在那樣一個(gè)急劇變遷的時(shí)代，我連什么時(shí)候能把書(shū)念完都不知道。
　　現(xiàn)在60多歲了，有時(shí)還會(huì)想起幼時(shí)的彷徨失措，那些不愉快就像叢林中的晨霧，若隱若現(xiàn)，變得不那么重要了。幼時(shí)的經(jīng)歷讓我知道這個(gè)世界時(shí)刻在變動(dòng)中。心智與精神氣質(zhì)與人的經(jīng)歷有莫大的關(guān)系，重要的是能否將壞事情變成好事情。
　　
　　不要做只提出問(wèn)題的人
　　
　　1967年，我從美國(guó)圣路易斯大學(xué)電機(jī)工程學(xué)系畢業(yè)，進(jìn)入印尼的一個(gè)家族企業(yè)，后來(lái)又回美國(guó)進(jìn)入艾默生電氣公司，然后是GE的工程部門(mén)。我知道GE的風(fēng)格是“思想輕松一點(diǎn)，步子快一點(diǎn)，充分自信，想好了就去做”，不過(guò)我也發(fā)現(xiàn)，公司里有的人對(duì)自己的上司抱有過(guò)高的期望，總是期待來(lái)自上司的直接指令。我的導(dǎo)師告訴我，”永遠(yuǎn)不要做只是提出問(wèn)題的人，要做給出答案的人?！边@一點(diǎn)非常重要。
　　有一次，公司聘請(qǐng)了一家咨詢公司幫助制定策略。對(duì)西方企業(yè)來(lái)說(shuō)，很多時(shí)候聘請(qǐng)咨詢公司并不是因?yàn)橥獠苛α坑卸嗝锤呙鳎前凑兆稍児镜难芯糠桨竵?lái)操作，就不會(huì)有人犯錯(cuò)了。我對(duì)老板說(shuō)，我能不能跟著咨詢師們學(xué)習(xí)一下，看看他們到底在研究些什么，怎么研究的。老板說(shuō)。既然你有興趣，就跟著他們的流程走一遍吧。我于是和咨詢師一起調(diào)研，旁聽(tīng)他們的討論。他們都是些西裝革履、風(fēng)度翩翩的家伙，時(shí)常會(huì)講出一些新鮮的管理學(xué)名詞來(lái)，讓我這樣一個(gè)工科出身的技術(shù)人員感到新奇。
　　終于到了提交報(bào)告的那天。那是一個(gè)下午，咨詢公司的代表自信滿滿地提交了他們的研究發(fā)現(xiàn)及策略報(bào)告，依舊是那么風(fēng)度翩翩。他們的態(tài)度會(huì)讓人覺(jué)得，他們是專業(yè)主義的化身，他們提出的藥方是經(jīng)過(guò)細(xì)致論證的，你非相信不可，毫無(wú)疑問(wèn)，他們陳述得很好，我的老板頻頻點(diǎn)頭，看樣子已經(jīng)被說(shuō)服了。
　　我翻看了報(bào)告，發(fā)現(xiàn)他們采用的數(shù)據(jù)是片面的，結(jié)論有失公正(全部數(shù)據(jù)其實(shí)都附在報(bào)告后面)。我認(rèn)為他們是故意的，因?yàn)橐呀?jīng)有了先人為主的認(rèn)識(shí)，結(jié)論該怎樣，其實(shí)早就有了答案，要做的只是選取對(duì)自己有用的數(shù)據(jù)，其他一概不管。等對(duì)方報(bào)告完畢，我找到老板對(duì)他說(shuō)：“斯蒂夫，數(shù)據(jù)與結(jié)論不相符!”我指出哪些數(shù)據(jù)和結(jié)論存在矛盾，同時(shí)提出了我的結(jié)論。斯蒂夫不能立即表態(tài)，畢竟這是公司花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)來(lái)的咨詢公司。他很明智，打了個(gè)電話給咨詢公司總裁，對(duì)電話那頭說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)你的數(shù)據(jù)與結(jié)論不一致，我給你一個(gè)禮拜時(shí)間，重新提交一份報(bào)告?！币粋€(gè)禮拜以后，咨詢公司重新提交了一份報(bào)告，結(jié)論與我的完全一樣。
　　之后，凡是涉及公司的策略制定，斯蒂夫都會(huì)讓我參與，我不再是一個(gè)單純的技術(shù)人員了，開(kāi)始關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略方面的事情，由此也開(kāi)始了從技術(shù)人員向管理人員的轉(zhuǎn)型。很多時(shí)候，人的作為是在偶然情境下發(fā)生的，當(dāng)我鼓起勇氣向老板說(shuō)出我的看法時(shí)，并未意識(shí)到這件事情的嚴(yán)重性：如果錯(cuò)了，我可能會(huì)失去工作。幸運(yùn)的是，我不只是提出了質(zhì)疑，還根據(jù)工程和生產(chǎn)方面的專業(yè)知識(shí)，辨別了哪些是真實(shí)有用的數(shù)據(jù)，哪些是不可靠的數(shù)據(jù)，指出了數(shù)據(jù)和結(jié)論的矛盾之處。
　　很多人發(fā)現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題，可能都會(huì)向他的上司提出來(lái)，這本無(wú)可厚非。但提出問(wèn)題時(shí)最好想一想，如果你是老板，會(huì)怎么處理?這樣就可能在提出問(wèn)題的同時(shí)給出解決方案。這樣做的結(jié)果是讓老板知道你不是為了避免承擔(dān)責(zé)任而提出問(wèn)題，而是想著如何將工作做得更好，這或許正是下層人員“領(lǐng)導(dǎo)力”的體現(xiàn)。
　　
　　從“工具”到“領(lǐng)導(dǎo)”
　　
　　說(shuō)到“領(lǐng)導(dǎo)力”，我認(rèn)為它是一個(gè)被庸俗化了的詞匯。其實(shí)很簡(jiǎn)單，如果一個(gè)人只關(guān)注自己眼前那一塊，這個(gè)人就不是領(lǐng)導(dǎo)。相應(yīng)地，一味倡導(dǎo)這種作為的企業(yè)也很難培養(yǎng)出真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　任何公司分配工作都不會(huì)面面俱到、完美元缺。想讓項(xiàng)目順利推進(jìn)，就必須鼓勵(lì)員工的自主性，將他們的責(zé)權(quán)略為拓寬。如果每個(gè)人只負(fù)責(zé)眼前那一部分，一些中間環(huán)節(jié)勢(shì)必會(huì)遺漏，如果大家只考慮自己的工作進(jìn)展，就不會(huì)有人想到大局。因此，所謂“人人都有領(lǐng)導(dǎo)力”，其實(shí)是指人面對(duì)大局時(shí)的所作所為。組織中的普通人如果不想僅僅淪為機(jī)器的一部分，首先要意識(shí)到自己是一個(gè)有智慧的人，可以主動(dòng)改變一些事情。
　　我曾經(jīng)負(fù)責(zé)將GE在美國(guó)的一家工廠關(guān)停，整體搬遷到墨西哥去(墨西哥華雷斯制造廠)，那時(shí)手下有一名副手，任務(wù)是拆除美國(guó)工廠的部分設(shè)備，將這些設(shè)備統(tǒng)一裝箱。這是一個(gè)有大局觀的副手，不但想著將硬件更好地轉(zhuǎn)運(yùn)過(guò)去，還想著如何將設(shè)備的使用技巧也一并轉(zhuǎn)移過(guò)去。拆解設(shè)備前，他從墨西哥工廠召來(lái)兩名工程師，教他們操作設(shè)備，讓他們記錄拆解過(guò)程，看著拆卸人員一起將設(shè)備搬出裝好。等到墨西哥工廠開(kāi)機(jī)調(diào)試，他負(fù)責(zé)的部分沒(méi)有出一點(diǎn)問(wèn)題，其他部分則出現(xiàn)了或大或小的問(wèn)題。有了問(wèn)題，生產(chǎn)部門(mén)指責(zé)工程部門(mén)，認(rèn)為是工程部門(mén)設(shè)備拆卸工作沒(méi)有做好，工程部門(mén)反唇相譏，認(rèn)為生產(chǎn)方面的問(wèn)題他們根本就管不著。相比之下，我這位副手做得實(shí)在太好了，雖然做的很多事情似乎不是他職權(quán)范圍內(nèi)的，他能看見(jiàn)整體性的工作，無(wú)形中成了一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。他后來(lái)多次升職，每一件事情都做得很成功。在某種意義上，執(zhí)行者是工具，能否從“工具”變成“領(lǐng)導(dǎo)”，就看你做事情是從大局出發(fā)還是從小處著眼。
　　領(lǐng)導(dǎo)力大師們喜歡說(shuō)：“l(fā)eadership is action，not position!”(領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自行動(dòng)而不是位置)，這更像是一種精神上的振奮。就像禪機(jī)一樣，見(jiàn)慣了的人覺(jué)得沒(méi)有什么，細(xì)細(xì)揣摩才能發(fā)現(xiàn)機(jī)鋒所在。我認(rèn)為這句話的意義在于讓人們形成一種好的心胸與格局，自然地做好手頭的事情，與其他人合作好。
　　這位下屬對(duì)我觸動(dòng)很大。以后我對(duì)下一層管理人員提要求。最重要的一條就是他們聘人時(shí)，必須聘用比自己能干的人。因?yàn)椴徽斜茸约耗芨傻娜?，下屬今后又怎么能夠幫助你成?
　　招到最好的人才，讓他們自由發(fā)展，最后他們可能還是會(huì)離開(kāi)。但上級(jí)看到你這樣做，會(huì)認(rèn)為你很有自信心，能夠培養(yǎng)人才。由此我想到CE的另外一位同事。他只是醫(yī)療部門(mén)的一位中層管理人員，在GE內(nèi)部講授有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)課程。他一直住在一個(gè)城市里，從不曾想過(guò)離開(kāi)去別的地方。他對(duì)事業(yè)沒(méi)有特別的野心，只希望生活安定。很多屬下后來(lái)的職位都超過(guò)了他。很多人愿意跟著他千，因?yàn)樗軌蚍攀肿屓藚⑴c。替你出謀劃策，替你想透問(wèn)題，事情做成了卻是你的功勞。我到紐約克勞頓村接受培訓(xùn)時(shí)，其他人對(duì)我說(shuō)，他的課你一定要好好聽(tīng)。我于是仔細(xì)去聽(tīng)了。讓我印象很深的一句話是，他說(shuō)：“屬下干出事情來(lái)，如果不計(jì)他們的功勞而計(jì)你的功勞，要你這樣的領(lǐng)導(dǎo)有何用?”
　　等到我有機(jī)會(huì)升級(jí)做一個(gè)地區(qū)的總裁(GE馬來(lái)西亞和新加坡地區(qū)總裁)，我更加深刻地理解了他的這句話。多數(shù)情況下，你升級(jí)做了別人的老板，可能是因?yàn)槟愕墓ぷ髯龅酶?，或者你比部下更懂業(yè)務(wù)，可是這并不意味著你有權(quán)力對(duì)部下指手畫(huà)腳，告訴他們應(yīng)該這樣干，不應(yīng)該那樣干。唯一令人為難但必須要做的事情是，如果屬下確實(shí)干不好。你要找一個(gè)能夠干得好的人來(lái)代替他。
　　
　　波音的精髓
　　
　　2002年，我離開(kāi)工作了22年的GE，進(jìn)入波音公司，很快發(fā)現(xiàn)兩家公司存在本質(zhì)上的不同。波音是一家很特殊的公司，一方面領(lǐng)導(dǎo)者需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以絕對(duì)有紀(jì)律的方式開(kāi)展工作，如生產(chǎn)、服務(wù)、設(shè)計(jì)；另一方面又要把最新的技術(shù)融入到產(chǎn)品中去。這兩方面其實(shí)存在矛盾。本來(lái)波音787型飛機(jī)在2008年北京奧運(yùn)會(huì)前就要交付(拖延兩年多，終于在2009年12月15日首次試飛成功)，一再延遲表明公司承擔(dān)了太多的東西。就像頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)員。強(qiáng)弱只在細(xì)微的差別，波音過(guò)于自信了。沒(méi)有料到這架飛機(jī)的創(chuàng)新是全方位的，不單是技術(shù)，還有組成、供應(yīng)鏈和人才培養(yǎng)。
　　對(duì)波音來(lái)說(shuō)，穩(wěn)度比速度重要得多，領(lǐng)導(dǎo)者不能隨意拍板。我開(kāi)始適應(yīng)波音的步調(diào)，推動(dòng)一些事情。例如，授權(quán)廈門(mén)太古飛機(jī)工程公司的客機(jī)改貨機(jī)項(xiàng)目，就是我們向總部提出的動(dòng)議，這也是波音第一次將改裝747飛機(jī)的項(xiàng)目放在美國(guó)以外。很多人認(rèn)為賣(mài)飛機(jī)只是國(guó)家與國(guó)家間的事情，其實(shí)并不像想象中那么簡(jiǎn)單，即使你在韓國(guó)賣(mài)飛機(jī)，也要非常了解韓國(guó)航空公司領(lǐng)導(dǎo)者的思想及技術(shù)人員的需求，了解航空公司想要在哪些方面形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我了解中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的想法，清楚未來(lái)中國(guó)的發(fā)展方向，知道如何去配合，同時(shí)也懂得美國(guó)企業(yè)的內(nèi)在需求。
　　波音公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有六個(gè)主要的品質(zhì)要求，其實(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)者做事的六個(gè)步驟。第一，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠把應(yīng)走的路定下來(lái)，也就是制定策略，這其實(shí)很容易，很多人都能夠做這件事。第二，定下應(yīng)走的路以后，還要提高要求一一對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自己的要求，第三，激勵(lì)他人。需要說(shuō)明這件事是否值得做，對(duì)公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人有什么影響。第四，找到方法。很多人比較消極，如承諾了今年的銷(xiāo)售額，市場(chǎng)改變后，就忘記了自己的承諾，認(rèn)為那不是自己的問(wèn)題。找到方法意味著即使環(huán)境改變，還是要達(dá)到甚至超出原來(lái)的承諾，第五，以身作則。要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)投入，這是很自然的事情。最后，“n。trade off betweenperformance and values”，意思是不能“光專不紅”，必須又專又紅。任何一家成功的、持久的企業(yè)，這一原則都是不會(huì)改變的，如果不以正當(dāng)手段做生意，就沒(méi)有什么能夠持久。我個(gè)人認(rèn)為，第二、第三、第五條尤為重要，因?yàn)樗鼈兪穷I(lǐng)導(dǎo)力的精