摘　要：文章闡述了無形資產難以被衡量和關注的現(xiàn)狀；說明以企業(yè)文化為代表的無形資產需要衡量和管理；指出如何運用平衡計分卡去衡量和建設企業(yè)文化，還需要系統(tǒng)深入的研究。
　　關鍵詞：平衡計分卡　企業(yè)文化　無形資產
　　中圖分類號：F270　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2010)09-022-02
　　
　　一、引言
　　
　　當今世界，知識資產對企業(yè)的競爭成功正變得日益重要。但是企業(yè)的主要衡量系統(tǒng)仍然是財務會計系統(tǒng)，這種系統(tǒng)雖將數(shù)據(jù)庫、質量以及創(chuàng)新性產品等方面的投資作為當期發(fā)生的費用。卻無法衡量出無形資產能力提高所創(chuàng)造的價值。本文簡要介紹如何運用平衡計分卡來衡量和建設企業(yè)文化這一無形資產。
　　沒有衡量就沒有管理。一般而言。企業(yè)的管理者和員工多半關注他們能夠衡量的事情，但無法管理好他們不能衡量或者不打算衡量的事情。因此，如果一個企業(yè)沒有發(fā)達的業(yè)績衡量系統(tǒng)，管理者的努力必將過度地集中在短期財務指標的影響上，而不充分關注造就未來財務成功的無形資產投資和管理，也就不能有效地開發(fā)和調動無形資產，喪失重要的價值創(chuàng)造機會。那么，如何衡量無形資產?
　　
　　二、要學會用平衡計分卡衡量企業(yè)的無形資產
　　
　　平衡計分卡提供了方法。它的學習與成長層面強調了保持企業(yè)無形資產與戰(zhàn)略一致的作用，包含了實施戰(zhàn)略越需的三種無形資產的目標和指標，即人力資本、信息資本和組織資本。也就是說，無形資產不應當用開發(fā)費用這一指標來衡量，也不應當用對無形資產能力和價值的獨立評估來衡量。它的價值應源于如何與戰(zhàn)略協(xié)調一致，而不是源于它的開發(fā)成本或它在獨立情況下價值幾何。企業(yè)文化是組織資本里執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景、價值的意識和內在化。它反映了刻畫組織職能特征的主導態(tài)度和行為，既可能是一個障礙，也可能是一個促成因子。我們又將如何認識時企業(yè)文化的衡量?
　　斯坦福大學商學院的查爾斯·奧賴利及同事們開發(fā)出組織文化紐圖(簡稱OCP)，包括了54個描述可能存在的組織價值的聲明，將組織文化分為創(chuàng)新和冒險、關注細節(jié)、結果導向、積極進取和競爭能力、支持力、增長和報酬、協(xié)作和團隊工作和決定性8個獨立部分②這些聲明可以用來衡量企業(yè)文化是否和公司戰(zhàn)略相一致。如果衡量的結果是缺乏一致性，則說明企業(yè)缺乏共同的文化。但是。OCP并沒有捕捉到個體對戰(zhàn)略的理解，以至于它在揭示員工應該如何行動方面顯得蒼白無力。例如，員工們都同意客戶服務很重要，但卻不知道在每天的工作中，這些價值對個人意味著什么。
　　為使企業(yè)文化與戰(zhàn)略緊密結合，應該利用平衡計分卡從與戰(zhàn)略相關的各個維度來衡量企業(yè)文化。如可以設計組織氣氛對員工動機和行為有何影響的調查問卷，調查員I對組織結構、薪酬體系以及領導和同事支持程度等所有正式與非正式的共同感知。也許，我們可以從員工對“你有機會在每天的I作中做最擅長的工作嗎”，“在最近七天，你因為工作出色獲得過承認和表揚嗎”等涉及個人學習與成長的問題回答中受到啟發(fā)，將它作為衡量組織氣氛的參考，而組織氣氛就是可以觀察的企業(yè)文化表現(xiàn)。這樣，兩個概念就有了清晰的結合。在衡量企業(yè)文化后，又該怎樣結合戰(zhàn)略，用平衡計分卡建設企業(yè)文化呢?
　　
　　三、如何用平衡計分卡建設企業(yè)文化
　　
　　首先，要認識和運用戰(zhàn)略地圖，因為描述是執(zhí)行的前提。正如卡普蘭和諾頓所說“戰(zhàn)略地圖提供了一個框架，用以說明戰(zhàn)略如何將無形資產與價值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來?！彼峭ㄟ^結構化的方式來描述戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略展示給全體員工。時刻提醒管理者關注重點I作，讓員工了解所做工作與戰(zhàn)略的關系。而戰(zhàn)略的制定直接制約了戰(zhàn)略地圖的飽滿度和有效性。由于片面的認識和理解，我們過去在建設企業(yè)文化時常常進入“手冊式”和“口號化”的誤區(qū)，以為做這些就是在對企業(yè)文化進行戰(zhàn)略性規(guī)劃。其實，這些東西并非“戰(zhàn)略”，實為“戰(zhàn)術”。它們對公司的競爭力提升并無多少助力因素。
　　其次，在描述好戰(zhàn)略的基礎上，制定平衡計分卡體系，執(zhí)行好戰(zhàn)略。文化的戰(zhàn)略性規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的一個核心組成部分，是促進其他系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的重要紐帶。一定要注意緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從服務和服從于戰(zhàn)略角度來制訂文化建設規(guī)劃。同時，這個文化規(guī)劃還是促進員工制定和實施其職業(yè)規(guī)劃的方向與平臺，也一定要與他們的職業(yè)生涯規(guī)劃有機結合。
　　當然，在制定平衡計分卡體系過程中，還要確定企業(yè)文化結構的定位。定位是企業(yè)文化的核心，它不僅決定了企業(yè)文化的本質特征，揭示其核心價值觀，而且還完整展示出企業(yè)文化的全貌心。如果定位準確，企業(yè)文化就會很快被實施和接受，否則將受到很大的推行阻力。在進行文化定位時，企業(yè)應該經過各級人員的深入分析和討論，請專家測評論證，爭取領導層的贊同和員工的一致承認。只有這樣，才能實施有效。文化定位后，還要對每一個文化要素進行設計，而采用平衡計分卡仍是較為有效的方法。文化要素設計的內容應包括公司的戰(zhàn)略描述、客戶滿意度、員工素質、競爭伙伴和內部管理等。
　　中航工業(yè)集團公司負責人曾講過貴州航空工業(yè)的三線精神絕對是非?？少F和可敬的，但是缺乏思想。他所謂的思想，是形而下的，是一種理念，即思維層面的東西；精神卻是形而上的，是一種信念。三線精神是人們40多年來在艱苦創(chuàng)業(yè)的條件下，通過拼搏、汗水甚至鮮血，而共同凝聚成的信念。它是共同遵守的信仰，但不是清晰的思維理念。因此，他提出要通過將平衡計分卡升華成文化和哲學。把系統(tǒng)思維、穿越部門、團隊工作、持續(xù)改進、溝通理解、快速應變和共同學習，變成員工的共識、慣例、模式、習慣、風氣、理念，甚至快樂，乃至一種自我實現(xiàn)?？梢哉f，這是在運用平衡計分卡來實現(xiàn)弘揚精神和放飛思想的整合。
　　黎陽公司是一家上世紀60年代初在貴州建立的三線軍工企業(yè)。它以產品為紐帶維系看五個獨立法人，建立共性的企業(yè)文化就顯得十分必要。如果其所屬單位都能用平衡計分卡的財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度去思考和行動，利用管理出現(xiàn)的負熵效應去推動企業(yè)的一致，沿著共同的戰(zhàn)略目標去發(fā)展，就能充分發(fā)揮出“大兵團作戰(zhàn)”的協(xié)同效應。例如，該公司在新型號攻堅任務中要發(fā)揮文化的引領作用，就需要以平衡計分卡來升華積淀的三線文化，融入中心工作，引導員工明確每個人在價值鏈中的價值和關系：明確公司內、外部的用戶，明確用戶對創(chuàng)造價值有何要求?能否實現(xiàn)?如何實現(xiàn)?并根據(jù)現(xiàn)有能力發(fā)現(xiàn)、彌補不足，規(guī)范流程和標準；樹立價值樹，讓員工學習與成長。即通過推行平衡計分卡，將企業(yè)文化與生產系統(tǒng)有機結合。梳理價值觀、統(tǒng)一價值觀，以實現(xiàn)型號成功、文化成型、員工成才和品牌成名，做到先進的文化代表先進的生產力。
　　第三，為了確保戰(zhàn)略的貫徹，在組織協(xié)同過程中必須特別關注對戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)監(jiān)督、調整和完善。因為僅僅靠一個概念和一個戰(zhàn)略是不能形成協(xié)同效應的。組織的協(xié)同戰(zhàn)略必須由一個循環(huán)并且是自上而下的協(xié)同流程給予支持和配合，這個流程與財務預算流程相似，應該是年度治理周期的一部分。所以，無論何時，只要企業(yè)的戰(zhàn)略有所改變，就需要重新整合組織來適應新的戰(zhàn)略方向。產生新的協(xié)同效應，這當然也包括企業(yè)文化戰(zhàn)略的調整。
　　
　　四、小結
　　
　　綜上所述，我們可以運用平衡計分卡在企業(yè)文化建設方面驗證這樣一個等式：
　　(文化)突破性成果=戰(zhàn)略地圖(描述)+平衡計分卡(衡量)+戰(zhàn)略中心型組織(管理