摘　要：改革開放以來。寧波中小企業(yè)發(fā)展迅速，至今形成了電氣機械及器材制造業(yè)，石油加工及煉焦業(yè)，服裝及其他纖維制品制造業(yè)，普通機械制造業(yè)五大主導產(chǎn)業(yè)，具備了較強的產(chǎn)業(yè)整體優(yōu)勢，但是發(fā)展中也面臨很多問題和壓力。如何加快中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，具有十分重要的意義，它關系到一個地：區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的總體優(yōu)勢，關系到一個地區(qū)的長遠發(fā)展。文章對中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型升級問題進行了論述。
　　關鍵詞：中小企業(yè)發(fā)展　資源要素　發(fā)展環(huán)境　自主創(chuàng)新　優(yōu)化企業(yè)發(fā)展環(huán)境
　　中圖分類號：F276.3　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2010)09-236-02
　　
　　當前寧波全市中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級有著巨大的內(nèi)在動力和外在壓力，從內(nèi)在動力看，沒有一個中小企業(yè)不渴望通過轉(zhuǎn)型即通過發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變而獲得新的更大的發(fā)展空間。這種內(nèi)在的動力是非常強烈而待久的。外在壓力主要為市場需求所造成，同時外在的諸如政策、環(huán)境、資金、區(qū)位、信息、資源等因素都會和市場需求共同組成一種外在動力，即促使也制約企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向、程度、成敗。只要企業(yè)存在，這種動力和壓力就會存在。但中小企業(yè)能否轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)型能否成功，則會囿于各種因素。
　　
　　一、當前制約中小企業(yè)發(fā)展的主要問題
　　
　　1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，轉(zhuǎn)型升級任重道遠。所謂產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實際上是整個生產(chǎn)體系的效率由低向高的轉(zhuǎn)化過程。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級是一個系統(tǒng)化工程，它是微觀產(chǎn)業(yè)體系和企業(yè)在市場競爭推動下的自覺行為，是一個逐步演化和提升的過程。從現(xiàn)實情況來看，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級可以是先進技術導致的產(chǎn)品創(chuàng)新。也可以是先進手段帶采的效率提高、先進管理在生產(chǎn)過程中的應用、先進觀念的引入，或者創(chuàng)立新的產(chǎn)業(yè)，從而引起整個生產(chǎn)體系的改進和提高。目前，寧波大多數(shù)的中小企業(yè)技術創(chuàng)新基本上是以單個企業(yè)模仿和消化成熟技術、生產(chǎn)定型常規(guī)產(chǎn)品為主，而且主導產(chǎn)品的技術和裝備主要依靠引進，多數(shù)企業(yè)仍在生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格方面尋找價值有限的競爭優(yōu)勢，缺乏對引進技術的消化、吸收和再創(chuàng)新能力，科技研發(fā)力量薄弱，最終導致產(chǎn)品的技術含量和附加值低。寧波目前的五大主導產(chǎn)業(yè)雖然發(fā)展平穩(wěn)，主導地位突出，但這些產(chǎn)品還有一部分集中在低端，而其它產(chǎn)業(yè)也很少有高科技、高附加值的產(chǎn)品，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨同，導致惡性競爭較為嚴重，行業(yè)發(fā)展空間比較狹窄，轉(zhuǎn)型升級的任務十分艱巨。
　　2.資源匱乏，制約了企業(yè)做大做強。一是土地資源。全市用地指標少，用于工業(yè)的土地不到20％，供需矛盾十分尖銳，大批項目“落她難”、“推進難”，部分重大項目推進緩一隧，一些成長型企業(yè)紛紛被迫要求外遷。二是資金短缺。在信貸總量控制情況下，全市國有商業(yè)鋸行(含寧波商業(yè)銀行)放貸向大項目、大企業(yè)傾斜，對中小企業(yè)的信貸資金有“擠出”情況。中小企業(yè)的融資難度較大。三是人才資源。中小企業(yè)大多為勞動密集型企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營者文化程度偏低，真正懂技術、懂管理、懂財務的人員不多。另外，由于有些保障措施不到位等客觀因素，如何留住人才，也成為一大難題。
　　3.企業(yè)管理不健全，經(jīng)濟效益低下。一是缺乏科學的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。由于中小企業(yè)管理的局限性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的輕率化、模糊化，企業(yè)決策不計成本，決策過程有時憑著“大概”、“可能”等非理性判斷進行，以及缺乏有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。特別是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，中小企業(yè)管理的缺點逐步顯現(xiàn)出來，甚至出現(xiàn)了不同程度的經(jīng)營管理危機。二是缺乏有效的管理機制。一些中小企業(yè)的管理不是靠健全的制度、機制和客觀事實，而是憑經(jīng)營者的經(jīng)驗和常識，另外，建立的制度不完整、不細致、不嚴密，不注重制度的實施和管理，使得制度無法起到應有的作用。三是缺乏科學的用人機制。企業(yè)的很多重要部門。如營銷、財務經(jīng)理都是任人唯親，難以發(fā)揮人才的作用。
　　4.發(fā)展環(huán)境欠佳?？v觀奎市的工業(yè)園區(qū)和功能區(qū)，基礎設施、基礎功能配套不完善，各種生產(chǎn)性、生活性設施缺失較多，一些相關政策未能及時到位，相關規(guī)定也存在一定的差距，對中小企業(yè)發(fā)展不利。加上少數(shù)部門還存在服務意識淡薄、審批繁、辦事難等現(xiàn)象。一定程度上也影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序和項目的順利實施。
　　
　　二、加快寧波中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的幾點思路
　　
　　針對寧波中小企業(yè)發(fā)展中面臨的新問題、新矛盾，部分企業(yè)還出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營困難局面，必然要走轉(zhuǎn)型升級之路。而寧波中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級是一個中長期的艱巨任務，不是在短期內(nèi)即刻就能實現(xiàn)的。在這一過程中，企業(yè)要發(fā)揮主體作用，應在以下方面著力提高。
　　1.中小企業(yè)要聯(lián)合互補，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，著力提升企業(yè)應對能力。由政府支持、企業(yè)自愿，建立完善各種行業(yè)協(xié)會，加強行業(yè)協(xié)套的協(xié)調(diào)自律功能，努力形成政府、協(xié)會、企業(yè)三位一體的良性互動局面。通過企業(yè)間的聯(lián)爭，整合資源，優(yōu)勢互補，引導發(fā)展重點突破的產(chǎn)業(yè)和領域。企業(yè)通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力?，F(xiàn)實中81％的中小企業(yè)管理者已經(jīng)開始考慮到產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合問題，高達30％的企業(yè)已經(jīng)開始整合。在2008年世界經(jīng)濟危機中受沖擊比較厲害的一些管理者們已經(jīng)意識到保持產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)穩(wěn)定合作的意義重大，而維持穩(wěn)定的最佳方式就是進行產(chǎn)業(yè)鏈整合。產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合對于不同行業(yè)的意義有所不同，有的企業(yè)整合上下游可以穩(wěn)定經(jīng)營，應對經(jīng)營風險；有的企業(yè)可以降低成本；有的企業(yè)可以多元化經(jīng)營開拓新業(yè)務，增加利潤增長點；有的企業(yè)可以在行業(yè)快速發(fā)展過程中提高企業(yè)參與競爭的能力；還有些企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新重新確立自己在產(chǎn)業(yè)鏈的核心地位。
　　2.著力促使企業(yè)領導人思維創(chuàng)新。實施轉(zhuǎn)型升級。思路決定出路，思路決定企業(yè)的發(fā)展水平。要想成功地經(jīng)營好一個企業(yè)，就必須做好長期規(guī)劃，這就要求企業(yè)經(jīng)營者不斷地提升自身的素質(zhì)，開拓自己的視野，對國內(nèi)外經(jīng)濟走勢有比較清醒的認識。在此基礎上，經(jīng)營者還要從觀念上打破常規(guī)，敢于創(chuàng)新。把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)立意和企業(yè)目標作為企業(yè)發(fā)展的根本宗旨，形成獨特的前瞻性、方向性、長遠性的發(fā)展遠見，并以堅定的理念來做好企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及轉(zhuǎn)型升級工作，使企業(yè)獲取更大的發(fā)展空間。
　　3.以企業(yè)科技創(chuàng)新提升競爭力，打造一支企業(yè)精銳團隊。企業(yè)管理者在加大研發(fā)投入的同時，首先就要樹立以創(chuàng)新為導向的人力資源管理理念，大力打造科技人才高地，積極引進各類專門人才，彤成人才的梯形結(jié)構(gòu)：還要加強技術研發(fā)中心建設，與科研院校合作開發(fā)技術；還要不斷完善科技創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化、科技激勵和人才開發(fā)管理機制，建立科研人員的收入與經(jīng)濟效益和業(yè)績掛鉤的分配制度。許多管理者無意建設高效團隊，往往自己親歷親為，竭盡全力而徒勞無功。當前，“無人可用”和“不敢用人”是企業(yè)的一種惡性循環(huán)現(xiàn)象。企業(yè)主要經(jīng)營者應變個人英雄主義為團隊英雄主義，著力抓好企業(yè)的高層團隊、中層團隊和生產(chǎn)工人團隊等三支隊伍的建設和提高。
　　4.以文化創(chuàng)新增進企業(yè)的凝聚力和感召力。中國著名經(jīng)濟學家于光遠認為：關于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)，二流企業(yè)靠營銷，一流企業(yè)靠文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)所特有的思維方式和行為方式，它對內(nèi)可以產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力，時外可以提高企業(yè)的影響力和公信度。沒有文化的創(chuàng)新，就沒有員工思想的創(chuàng)新，也就沒有技術的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、服務的創(chuàng)新，企業(yè)就會喪失其社會價值的依據(jù)。因此，企業(yè)一定要開創(chuàng)自身特色的職工有興趣的文化藝體系。
　　5.拓寬企業(yè)融資渠道，建立有效的金融扶持體系。中小企業(yè)融資困難是普遍性問題，從現(xiàn)實情況看，多數(shù)商業(yè)銀行注重扶大不扶小，企業(yè)租賃廠房、信用等級、財務管理等方面的因素使得貸款難、擔保難矛盾十分突出，已成的制約其發(fā)展的瓶頸。要確保中小企業(yè)在開展轉(zhuǎn)型升級中的資金需求，一要加強商業(yè)銀行與中小企業(yè)的信貸信息溝通、對接和協(xié)調(diào)，建立定期協(xié)商、銀企合作機制。=要盡快建立以企業(yè)資信檔案為基礎的信用和監(jiān)管制度，把企業(yè)的專利權、市場商位使用權、商標專用權質(zhì)押貸款，均納入企業(yè)信用等級評價體系之中，對信用等級較高的中小企業(yè)優(yōu)先獲得授信貸款。
　　總之。寧波中小企業(yè)正在走轉(zhuǎn)型升級之路，但也面臨著許多困難。無論是管理轉(zhuǎn)型、經(jīng)營轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、融資轉(zhuǎn)型、技術轉(zhuǎn)型還是所有制的轉(zhuǎn)型，對具體的企業(yè)而言，難度都不小，絕不是想轉(zhuǎn)型就可以立馬轉(zhuǎn)型的。以融資轉(zhuǎn)型為例，中小企業(yè)的融資難，在當前依然普遍存在。而技術轉(zhuǎn)型則涉及到資金、人才等一系列因素。加之技術封鎖等原因，有時有設備也不意味著有技術，更勿論技術的創(chuàng)新與發(fā)展了。沒有一個企業(yè)不想技術領先，而絕大多數(shù)的企業(yè)都難以領先，這本身就說明企業(yè)技術轉(zhuǎn)型絕不是一件輕而易舉之事。因此，需要中小企業(yè)決策者加倍努力，轉(zhuǎn)型之路任重道