摘　要：文章通過分析國內(nèi)企業(yè)研發(fā)的現(xiàn)狀以及觀察寧波方太廚具有限公司(以下簡稱方太)通過實(shí)施研發(fā)變革所取得的重大成果，提出企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案的結(jié)論，即一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式——集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD：Integrated，Product Development)。并從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，分析運(yùn)用系統(tǒng)性解決方案的初步設(shè)想。
　　關(guān)鍵詞：產(chǎn)品研發(fā)　系統(tǒng)解決方案　集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)
　　中圖分類號(hào)：F273.1　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　文章編號(hào)：1004-4914《2010)09-256-02
　　
　　一、國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題
　　
　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有五萬億美元的機(jī)電產(chǎn)業(yè)，但國內(nèi)相當(dāng)一部份機(jī)電企業(yè)還存在著產(chǎn)品檔次不高、技術(shù)含量不高、質(zhì)量不高的問題。原機(jī)械工業(yè)部剮部長項(xiàng)南在澳大利亞的內(nèi)燃機(jī)展覽會(huì)上看到：美國卡特彼勒公司的柴油機(jī)放在臺(tái)子上，底下鋪著紅色的地毯。柴油機(jī)開動(dòng)時(shí)，聲音非常柔和。而我國一些企業(yè)的柴油機(jī)，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因?yàn)槁┯吞啵瑫?huì)把地上弄臟。同樣馬力柴油機(jī)，賣價(jià)不到發(fā)達(dá)國家的十分之一。以上現(xiàn)象表明國內(nèi)一些行業(yè)和企業(yè)的普遍情況，產(chǎn)品研發(fā)的薄弱是造成這些問題的根本原因。而且，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、零部件、產(chǎn)品平臺(tái)到最終產(chǎn)品整個(gè)鏈條都薄弱，當(dāng)然越是到底層(如核心技術(shù))越薄弱。
　　如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個(gè)輪子。我國企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識(shí)了市場，認(rèn)識(shí)了競爭，認(rèn)識(shí)了營銷的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了一個(gè)不錯(cuò)的“營銷”輪子。浙江絕大多數(shù)民營企業(yè)的負(fù)責(zé)人，幾乎都是做營銷出身的，筆者本人也是。但“研發(fā)”輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷入困境。具體體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：一是隨著客戶需求的變化和競爭的加劇，產(chǎn)品生命周期越來越短。從方太企業(yè)為方太油煙機(jī)配套的開關(guān)上便可以看出。二是推出的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，可靠性差，性能不高。三是產(chǎn)品成本居高不下。
　　現(xiàn)在，應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了r。筆者了解的一些企業(yè)，不惜重金聘請(qǐng)高級(jí)專家，也投入大量資金建立研究院、實(shí)驗(yàn)室，但效果都不明顯。
　　為什么企業(yè)幾個(gè)小時(shí)，幾個(gè)技術(shù)人員便能搞定很多事，但人越多，反而效果越不如前了呢?筆者認(rèn)為重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除了硬件投入，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)，也就是說，是否存在一個(gè)好的機(jī)制，讓企業(yè)能夠準(zhǔn)確把握市場，客戶信息、迅速有效地協(xié)同開發(fā)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乜刂瀑|(zhì)量，最終把產(chǎn)品成功推向市場是關(guān)鍵。
　　
　　二、IPD——系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案
　　
　　我們舜韻電子是方太的核心供應(yīng)商。是與方太一起成長起來的企業(yè)。筆者親身體會(huì)了方太在從一個(gè)小企業(yè)迅速成長的過程中面臨的一個(gè)個(gè)瓶頸。方太推出新品的速度逐漸減慢，直至2002年，整年幾乎沒有新產(chǎn)品問市。方太自從2003年導(dǎo)人集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD：Integrated ProductDevelopment)以來，在推出產(chǎn)品的適應(yīng)性、及時(shí)性、質(zhì)量等方面所取得重大突破：2004年底，方太同時(shí)在線產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目為43個(gè)(2003年同期不到15個(gè))，而研發(fā)人員增加不到20％。2004年項(xiàng)目按時(shí)完成率為80％，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50％。方太的實(shí)踐顯示了IPD為企業(yè)帶來的巨大收益。
　　IPD究竟是什么呢?是否就是除了硬件投入之外，一個(gè)好的機(jī)制呢?以下是筆者了解到的IPD的精髓。
　　1.明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃。研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn)，是公司對(duì)產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃四個(gè)層次。國內(nèi)一些企業(yè)一般會(huì)有一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)。也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，但很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫，缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無章可循，他們會(huì)在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是，各個(gè)產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯(cuò)失良機(jī)。
　　2.部門協(xié)作。產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)綜合性的活動(dòng)，幾乎需要企業(yè)所有的職能部門都參與進(jìn)去。也正是在各職能部門參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國內(nèi)企業(yè)，不管他們?cè)诮M織方式上是采用項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。如何創(chuàng)造一個(gè)暢通的協(xié)作氛圍呢?首先，各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)。不能技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。同時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)不能被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面設(shè)立有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運(yùn)作高效的項(xiàng)目組少之又少。更多的情況是，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊，項(xiàng)目成員對(duì)職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)公司或項(xiàng)目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之問就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認(rèn)為…，”“工程部的看法是…”，“生產(chǎn)部覺得…”。另外，跨部門協(xié)作的好也來自于文化的支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，屬于跨部門協(xié)作的“土壤”不良。
　　3.有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理，包括產(chǎn)品質(zhì)量管理。很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程(如硬件開發(fā)流程、測試流程)的集合。而缺乏一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時(shí)候各行其是。IPD的流程層次清晰、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、具體細(xì)化、操作性強(qiáng)，避免了產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。
　　國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個(gè)典型問題是，在產(chǎn)品開發(fā)前的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題。而IPD流程對(duì)產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮提前而充分，這樣產(chǎn)品開發(fā)后面的階段就不需要花大量的時(shí)間和精力來修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。尤其是產(chǎn)品質(zhì)量管理，IPD在源頭上，準(zhǔn)確、清晰(如客戶需求)、完整(如可靠性需求、可維護(hù)性需求)地定義產(chǎn)品需求，在保證質(zhì)量的過程控制上，流程規(guī)范、科學(xué)，有完整、明確的測試計(jì)劃和技術(shù)評(píng)審計(jì)劃，有效地保證了質(zhì)量。
　　4.重視技術(shù)積累及平臺(tái)建設(shè)。談到技術(shù)，一般首先想到的是企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。但更為突出的問題是對(duì)支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè)。國內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時(shí)間，但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對(duì)前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場的時(shí)間。不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻競達(dá)12種之多。經(jīng)過分析，最后歸并為4種。
　　5.有效的研發(fā)人員的考評(píng)和激勵(lì)措施。如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵(lì)是困擾著企業(yè)的難題。由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，對(duì)研發(fā)工作和研發(fā)人員的評(píng)價(jià)確實(shí)是比較困難。比如說要考核產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會(huì)說課題又不是我選的，怎能怪我?再如考核計(jì)劃完成率和錯(cuò)誤率，往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯(cuò)誤也越多，而項(xiàng)目組人員越是辛苦。結(jié)果他們的考核卻越低，這不是“鞭打快?！眴?那誰還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是，企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個(gè)行之有效的考核辦法。
　　在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對(duì)研發(fā)人員考評(píng)也是一個(gè)難點(diǎn)。研發(fā)人員面對(duì)兩個(gè)或以上的上級(jí)，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對(duì)技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。
　　IPD在建立流程的同時(shí)，也建立了一個(gè)有效的研發(fā)人員的考評(píng)和激勵(lì)體