6大風(fēng)險

　　任何一種管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的誕生都離不開最終要為績效目標(biāo)所服務(wù)。失去了結(jié)果導(dǎo)向的管理，管理要么落入純?yōu)楣芾矶芾?，使管理變得繁文縟節(jié)，落入形式主義，走人形而上學(xué)的誤區(qū)，要么就會在執(zhí)行當(dāng)中一知半解，打下折扣，最終無人負(fù)責(zé)，結(jié)果難現(xiàn)。
　　在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，無論是什么企業(yè)，都面臨著來自各方面競爭加劇的現(xiàn)實壓力，因此，決策作為結(jié)果導(dǎo)向型管理，顯得尤為重要。作為國有企業(yè)，肩負(fù)著國家主體產(chǎn)業(yè)、主體經(jīng)濟(jì)的重大命運(yùn)，在決策環(huán)節(jié)更是馬虎不得。
　　
　　1　決策意識固化
　　
　　集體決策制是否會走入形式，主要是看我們對集體決策背后所隱含的風(fēng)險的客觀預(yù)估和實際運(yùn)用中掌控能力的把握程度。集體決策所對應(yīng)的是個人決策，解決的就是因個人決策、獨裁或武斷造成的決策失誤。在某種程度上說，集體決策制的提出限制了個人權(quán)力隨意發(fā)揮，這對于一把手而言，是一種責(zé)任的分擔(dān)和權(quán)力的分化。國有企業(yè)作為國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)命脈和重大民生的主宰實體，承擔(dān)著很大的責(zé)任，也掌握著很多的資源和權(quán)利，因此作為一把手，要從思想上重視自身價值，將競爭的視野放至國際。只有提高了競爭意識，才能提高思想覺悟，才能對決策的結(jié)果方方面面考慮周全，這是一把手在集體決策制中的思想轉(zhuǎn)變。如果一把手不抱著這個積極態(tài)度去轉(zhuǎn)型，在決策機(jī)制中還是以自我權(quán)力為中心，以形象工程為績效，不從市場出發(fā)，不從實際出發(fā)，不從國家利益最大化出發(fā)，決策勢必還是會出現(xiàn)重大偏頗。因為在管理當(dāng)中，都必須以人為本，以人為核心。但我們也不能忽略，人是最寶貴的資源，又是最不可靠的資源。因此，作為從政治轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)干部，在執(zhí)掌企業(yè)的時候，珍惜手中權(quán)力，知人善任真正實干、實用、實效的人，把自己放在企業(yè)體制之后，把團(tuán)隊放在個人價值之前，才能使集體決策落到實處。這是降低集體決策風(fēng)險的第一要務(wù)。
　　
　　2　決策效率下降
　　
　　集體決策由于程序繁瑣，花費(fèi)時間、精力、人力，多人參與，導(dǎo)致決策效率下降，而且部門間由于立場不同，容易出現(xiàn)本位主義，考慮問題易從自身利益出發(fā)，從小團(tuán)體出發(fā)，從而形成統(tǒng)一意見并不容易，導(dǎo)致有些問題因為誰都不愿意承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任而得不到最終解決。這是集體決策面臨的第二個風(fēng)險。解決之道就是首先明確集體決策的內(nèi)容范圍，從“三重一大”的原則出發(fā)，將自己本部門與其掛鉤的相關(guān)事宜明確出來，并在一些重大事項上采取雙向責(zé)任約束，出臺部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和個人責(zé)任制的責(zé)任體系制度，部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制主要是從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)權(quán)利、經(jīng)濟(jì)義務(wù)、經(jīng)濟(jì)核算五個方面對部門加以約束，個人要從經(jīng)營、組織、管理、策略、作業(yè)、行政六大方面加以約束，而部門責(zé)任制和個人責(zé)任制作為績效考核的中心內(nèi)容，與其權(quán)力和利益對應(yīng)掛鉤，通過雙制的完善，就能夠理順組織架構(gòu)、部門關(guān)系、團(tuán)隊協(xié)同、個人權(quán)責(zé)，就能夠有效避免責(zé)任不清、無所作為、績效無果、效率低下的風(fēng)險。
　　
　　3　決策成本上揚(yáng)
　　
　　在推進(jìn)集體決策的過程中，我們不可回避的—個概念就是決策成本，決策成本包括決策時間成本、決策盡職成本、決策補(bǔ)失成本。作為一把手，能夠當(dāng)斷則斷，不能讓決策由于各方原因久拖未果。所以在進(jìn)行一項重大事項的決策時，必須明確出工作計劃，明確出工作進(jìn)度表和要達(dá)到的結(jié)果。在這個過程中，引入各方意見，反復(fù)論證，利用SWOT分析法，分析優(yōu)勢和劣勢，機(jī)會和風(fēng)險來最終做出決策，管理大師德魯克說過：如果沒有時間管理，一切管理都無從談起。因此，時間是驗證決策成本高低的要素之一。決策盡職成本則是即使考慮了很周全，集體決策也發(fā)揮了該有的作用，也按照既定的程序進(jìn)行了進(jìn)展，但還是有一些客觀的變數(shù)使得我們重新從原點思維考慮決定的正確與否。在管理過程中，有一個邏輯思維容易被忽視，就是很多今天的問題都是由于昨天解決問題的方法產(chǎn)生的，所以一把手的盡職更多體現(xiàn)在比—般人要有更高的視野，更冷靜的思索，更全面的認(rèn)識和更大容量的責(zé)任承擔(dān)。在出現(xiàn)問題之前，在每一個決策之前，都應(yīng)考慮風(fēng)險的化解方案，也就是決策補(bǔ)失，不能就一套方案，即使是集體決策的結(jié)果，也應(yīng)有備選的內(nèi)容。而這一點既發(fā)揮了集體決策的優(yōu)勢，又能將一把手的正面能量發(fā)揮到最大。
　　
　　4　決策質(zhì)量下降
　　
　　由于參與決策的人員、權(quán)利、責(zé)任的不同，組合在一起，很難做到完全平等，所以一方面隊員會有“站錯隊”的顧及，怕這次的決策意見一旦與上級領(lǐng)導(dǎo)不一樣會影響日后的發(fā)展，所以明哲保身，保留真實意見而使得集體決策質(zhì)量下降；一方面上級可能為照應(yīng)這方關(guān)系，顧及那方利益而最終使決策求的平衡。為了杜絕這兩種現(xiàn)象的發(fā)生，一方面加大信息化透明制度，對于一些牽扯民生的項目可以以征詢意見的方式向地方乃至于全國征詢意見，并向?qū)＜疫M(jìn)行咨詢論證，學(xué)習(xí)先進(jìn)國家、企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)本國國情和企業(yè)實際，擬定出切實的決策意見，在內(nèi)部進(jìn)行討論決議。另一方面，發(fā)揮企業(yè)各方組織力量和功能，嚴(yán)格按照相應(yīng)程序來執(zhí)行，不能以偏概全，發(fā)揮監(jiān)事會的真實作用，建立效果追溯機(jī)制，并按階段、按計劃客觀評價。
　　
　　5　決策內(nèi)容泄密
　　
　　集體決策的出發(fā)點就是加入了多方監(jiān)督，防止“一手遮天”的決策結(jié)果，不過，對于任何企業(yè)來講，都有自己的商業(yè)機(jī)密(特指與企業(yè)核心競爭力有關(guān)的一切發(fā)展戰(zhàn)略、決策決議、方針策略、行動計劃、工作細(xì)節(jié)等)，參與的人多了，泄密的渠道就多了，有些無意向親朋好友談起，有些則有意以此為商業(yè)資料賣給競爭對手等都成為了集體決策暗藏的隱患。所以，在參與集體決策的人員中，企業(yè)必須建立相應(yīng)的保密制度和競業(yè)禁止制度，納入到責(zé)任制度體系中去，并發(fā)揮法律的剛性作用，對此作出明確的規(guī)范要求。集體決策的內(nèi)容都要經(jīng)過保密沒置，參與集體決策的人都要在項目意見書上寫上自己的真實意見和簽名，董事會給予相應(yīng)保密，并經(jīng)得起審計局、監(jiān)事會的監(jiān)督和審查。追求個人責(zé)任的時候便能夠落實到人了。
　　集體決策在很多程度上是發(fā)揮了集體的力量，對于一些有冒險精神、魅力型領(lǐng)導(dǎo)或許是一種壓抑的做法，久之則會挫傷這類企業(yè)家的商業(yè)智慧和積極性。在這個問題上，其實對集體決策深入解讀后并不難以解決，因為集體決策發(fā)揮的是團(tuán)隊作用，是針對一個重大事項、目標(biāo)所采取的決策形式，對于一把手而言，既要從團(tuán)隊的智囊團(tuán)中獲取最有價值的信息來為最終形成決策決議服務(wù)，還要全面整合做最后決斷。集體決策并不是否決了一把手的決策權(quán)力，相反的對一把手的判斷能力有了更高的要求，因為過去自己獨裁狀態(tài)時，雖然是自己說了算，但是沒有人真正會對自己忠言逆耳，提供有價值的信息，久而久之大家就會表面上和和氣氣，出了事情領(lǐng)導(dǎo)一人抗。正如一位管理大師說“對于企業(yè)和企業(yè)家而言，壞消息知道得越早越好”。集體決策能從信息全面性上為一把手提供支持，當(dāng)然，對于政府提出這樣的決策形式，就要讓一把手看到這種優(yōu)勢，國家和企業(yè)也要根據(jù)具體項目從權(quán)力和責(zé)任上都相應(yīng)分化，比如人事任命就要以人事局為核心責(zé)任和權(quán)力單位，鐵路項目就要以鐵路為核心責(zé)任和權(quán)力單位，并給予一定的激勵和獎懲措施，這個措施還是以部門和團(tuán)隊為基準(zhǔn)為好，增強(qiáng)集體榮譽(yù)感和激勵集體決策的效果。
　　
　　6　決策績效模糊
　　
　　由于是集體決策，因此表面上是大家都在群策群力，都在為最終的目標(biāo)服務(wù)，但是一旦決策出現(xiàn)偏差或失誤，總難免會有一些人開脫自己會站出來說當(dāng)初其實我是這樣認(rèn)為的或者有這樣那樣的理由來掩飾自己當(dāng)初決策時的無奈之舉。而一把手則成了整個決策失敗的“替罪羊”，這樣的結(jié)果產(chǎn)生在于決策績效的不明確。決策有風(fēng)險，決策有責(zé)任，從最高層領(lǐng)導(dǎo)來講，要建立允許失敗的機(jī)制(此處所指失敗主要是因為客觀變數(shù)導(dǎo)致的非人為力量所能改變的)，明確成敗的標(biāo)準(zhǔn)，并能把集體的榮辱與共捆綁在一起，即使決策失誤一回，也不能失了人心。在每～次事項決策之前，明確主要的責(zé)任主體，并給與相應(yīng)的資源配置，激勵支持，對可能要發(fā)生的潛在危機(jī)盡量做到預(yù)估充分，建立起決策績效機(jī)制才能對最終“一錘定音”的一把手有一個績效激勵的作用，不然，到最后很多事情辦好了，大家會爭著搶功勞，內(nèi)部搞利益分化，事情失誤了，大家又你推我，我讓你，互不承擔(dān)，最后成為“無頭案”不了了