早在十五年前令人印象深刻的某一天上午，我突然接獲一通電話，來(lái)電的是我個(gè)人往來(lái)的外資銀行理財(cái)專員，她禮貌地告訴我，由于我在該銀行的存款金額不足10萬(wàn)美元，她“要求”我補(bǔ)足，不然就得對(duì)我加收手續(xù)費(fèi)，或請(qǐng)我結(jié)清金額后退出該行的貴賓賬戶，轉(zhuǎn)為一般的賬戶……在十五年前的當(dāng)時(shí)，盡管她的通知極為含蓄委婉，但我的反應(yīng)仍然是非常意外而惱怒，這筆錢作為存款或理財(cái)之用，我并沒(méi)有得到什么利息，難道我這樣存錢你們銀行還不要?還要趕客人走?這合情理嗎?這是一個(gè)服務(wù)業(yè)該有的態(tài)度嗎?……總之，在一堆不滿情緒下，我本著“此處不留爺，自有留爺處”的率直，憤憤不平地清算走人，另找了一家愿意為我提供類似貴賓服務(wù)的本國(guó)銀行。但是，我心中的狐疑卻一直存在著他們?yōu)槭裁匆@么做?他們?yōu)槭裁锤疫@么做?他們?cè)趺锤疫@樣對(duì)待客人?他們一家國(guó)際頂尖的外資銀行這樣說(shuō)“不”，而本國(guó)銀行卻欣然接受，差異到底在哪里?
　　銀行規(guī)定存款門坎這種事情，十五年后的今天俯拾皆是，人們也開(kāi)始習(xí)以為常，也開(kāi)始理解其中的原因，也開(kāi)始接受這個(gè)普遍的現(xiàn)實(shí)，也不再覺(jué)得這是什么荒誕離譜氣入的事。就事論事，這個(gè)源自外資銀行的做法，是很正確的，因?yàn)橐粋€(gè)金額不高，偶有小金額出入或是幾近停止的賬戶，銀行背后所必須付出的維護(hù)與管理成本仍然存在，在將本求利的精算下，銀行這樣的選擇不是他們頭腦不清楚，而是他們的頭腦異常清楚，他們異常清楚他們的成本水平，也異常遵守他們必須堅(jiān)定的獲利原則。所以，前述“趕走”客戶的做法，正是他們根據(jù)自己的市場(chǎng)策略與定位做出的正確行為，也表示他們的管理、顧客篩選以及競(jìng)爭(zhēng)能力達(dá)到了一定水平。
　　當(dāng)企業(yè)陷入似乎永無(wú)止境的市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，盈虧好像變成次要的選項(xiàng)。誠(chéng)然，市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)面的必然事實(shí)，但必須要謹(jǐn)守“適可而止”的原則，而不能總是打著搶市場(chǎng)的旗號(hào)，犧牲了企業(yè)該有的獲利。眾所皆知的，獲利是一般營(yíng)利組織的天職，然而，許多公司并不敢把事事要求利潤(rùn)放在嘴上，好像企業(yè)賺取利益是偷竊一般。要知道，不獲利違反了企業(yè)存在的意義，傷害了股東的利益，更是對(duì)顧客的欺騙。一款不獲利的產(chǎn)品或服務(wù)，必然無(wú)法持續(xù)久遠(yuǎn)，對(duì)顧客的承諾與責(zé)任，自然也會(huì)無(wú)疾而終，所以，營(yíng)利組織做不獲利的事，對(duì)股東、對(duì)員工、對(duì)顧客都是不負(fù)責(zé)的行為。企業(yè)針對(duì)顧客的贏利策略，必須通過(guò)以下兩個(gè)關(guān)鍵步驟進(jìn)行。掌握顧客真實(shí)的貢獻(xiàn)與價(jià)值
　　這是關(guān)鍵的第一步，它包括兩大部分。①掌握顧客的真實(shí)貢獻(xiàn)數(shù)據(jù)。我可以斷然告訴大家，絕大部分的企業(yè)，特別是未實(shí)施作業(yè)成本法(Activity Basedcosting，簡(jiǎn)稱ABC成本法)者，他們所掌握到顧客的貢獻(xiàn)數(shù)據(jù)，都存在嚴(yán)重的扭曲與誤導(dǎo)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)這些數(shù)據(jù)其實(shí)是錯(cuò)誤的。因?yàn)樵擃櫩偷呢暙I(xiàn)凈額，可能沒(méi)有扣除該分?jǐn)偟闹苯臃?wù)成本(如聯(lián)絡(luò)成本、合作推銷成本、交易信用成本、訂單成本、渠道成本)，還可能沒(méi)有扣除其他應(yīng)該分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用(如外圍的營(yíng)銷成本或商品的開(kāi)發(fā)成本等)?；蚴请m有扣除雖有分?jǐn)?，但扣除和分?jǐn)偟幕A(chǔ)是根據(jù)錯(cuò)誤的人頭或營(yíng)收比例關(guān)系，使得“不付費(fèi)的使用者”被錯(cuò)誤認(rèn)定為有貢獻(xiàn)，導(dǎo)致顧客的真實(shí)貢獻(xiàn)是個(gè)謎團(tuán)與錯(cuò)誤。②掌握顧客的終身價(jià)值。掌握顧客現(xiàn)在的貢獻(xiàn)狀況、未來(lái)的貢獻(xiàn)潛力，以及其總體顧客成本后，即可簡(jiǎn)易演算出顧客的終身價(jià)值(顧客的終身價(jià)值=平均交易價(jià)值×每年的采購(gòu)次數(shù)x期望的消費(fèi)年數(shù))，然后把顧客第一次最昂貴的取得成本，與此后逐次消費(fèi)的維系成本平均分?jǐn)傆谄溆行У南M(fèi)生命期間，最后便得以將顧客清楚的區(qū)隔成Champions(高收入、低成本顧客)、Demanders(高收入、高成本顧客)、Acquaintances(低收入、低成本顧客)與Losers(低收入、高成本顧客)，然后采取不同產(chǎn)品與服務(wù)策略。
　　
　　采取不同產(chǎn)品與服務(wù)策略
　　
　　針對(duì)Champions(高收入、低成本顧客)，考慮長(zhǎng)期留住顧客的捆綁消費(fèi)、擴(kuò)大銷售的產(chǎn)品組合以增加消費(fèi)、主動(dòng)提供優(yōu)惠與折扣，提升客戶服務(wù)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容或附加價(jià)值。針對(duì)Demanders(商收入、高成本顧客)，設(shè)法穩(wěn)住顧客并檢討服務(wù)流程與支出、增加交叉銷售的機(jī)會(huì)，以試圖攤平已投入的顧客高開(kāi)發(fā)成本。針對(duì)Acquaintances(低收入、低成本顧客)，改變銷售策略、嘗試性投入優(yōu)惠誘導(dǎo)、“道德勸說(shuō)”以增加顧客忠誠(chéng)，這群人正是待開(kāi)發(fā)的不確定客群。針對(duì)Losers(低收入、高成本顧客)，勇于重新定價(jià)、設(shè)立消費(fèi)門坎、檢討產(chǎn)品或服務(wù)的替換取代性、展開(kāi)必要的精簡(jiǎn)檢討等等，直到最后的拒絕顧客。
　　以作業(yè)成本法界定出的顧客價(jià)值或貢獻(xiàn)度，倘通過(guò)Excel中柏拉圖(或稱帕累托圖)的分析，會(huì)神奇地找出顧客貢獻(xiàn)度里的20／80原則(即少數(shù)的重要顧客，貢獻(xiàn)了企業(yè)大多數(shù)的價(jià)值)。所以，企業(yè)在有限的資源條件限制下，必須對(duì)重要的顧客用對(duì)策略，同時(shí)也要對(duì)沒(méi)有貢獻(xiàn)的顧客，做出抉擇與淘汰，不然，不但侵蝕了利潤(rùn)，更會(huì)因?yàn)橘Y源配置不公，以致不能為重要顧客提供更好的服務(wù)。
　　“常勝軍的訣竅不單是在于驍勇善戰(zhàn)，更在于精準(zhǔn)的選擇戰(zhàn)場(chǎng)?！币?yàn)榍宄约?，而拒絕顧客；因?yàn)槎ㄎ货r明，而聚焦核心。日前在臺(tái)北的一則新聞專訪節(jié)目當(dāng)中，報(bào)道了一則臺(tái)幣39元(約合人民幣8元)盒飯的故事。在盒飯競(jìng)爭(zhēng)激烈的臺(tái)北地區(qū)，隨便一個(gè)便利商店大量生產(chǎn)的冷藏盒飯也要這個(gè)價(jià)位，而一般小吃的盒飯要50元到100元(約合人民幣10元到21元)不等。臺(tái)幣39元盒飯的老板經(jīng)營(yíng)的有聲有色，電視臺(tái)便找老板訪問(wèn)取經(jīng)，探尋經(jīng)營(yíng)的秘訣。充實(shí)有料的39元盒飯有豐盛的三菜一肉，老板每天掌握最劃算的原材料，每天不同，但都是根據(jù)當(dāng)天市場(chǎng)交易時(shí)價(jià)最新鮮但低廉成本的狀況來(lái)決定菜色，顧客訂盒飯不得挑選菜色或換菜，一律標(biāo)準(zhǔn)化的盒飯，訂購(gòu)時(shí)也一律要求排隊(duì)購(gòu)買絕不外送，老板堅(jiān)持反對(duì)任何“違反標(biāo)準(zhǔn)”或“附加價(jià)值”，以免造成不敷成本。一次，一位顧客因?yàn)闊o(wú)法停車，只好將車停在門口，打算不下車買了就帶走，老板也堅(jiān)持不準(zhǔn)，除非顧客自己下車排隊(duì)購(gòu)買。老板還說(shuō)，若接受這一位停車不是依序排隊(duì)的顧客，會(huì)影響到其他排隊(duì)等待顧客的權(quán)益。老板的做法，正是掌握了“清楚成本水平一掌握并實(shí)時(shí)根據(jù)原料動(dòng)態(tài)成本做出反應(yīng)一篩選并拒絕侵蝕利潤(rùn)的所有服務(wù)或作業(yè)活動(dòng)一清楚定位產(chǎn)品并堅(jiān)持貫徹”這幾項(xiàng)關(guān)鍵原則。一分錢一分服務(wù)，教育消費(fèi)者，而不是一味迎合消費(fèi)者那永無(wú)止境的額外要求，盒飯老板看似不近人情的拒絕動(dòng)作，包含的是深遠(yuǎn)的管理意義與獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　懂得堅(jiān)持或拒絕，并不表示沒(méi)有彈性，而是該堅(jiān)持的很堅(jiān)持，該柔軟的很柔軟，這種柔軟就是所謂的彈性與變動(dòng)。39元盒飯老板所奉行的管理理念，與日本著名企業(yè)家7-11的鈴木敏文所謂“朝令夕改”，如出一轍。企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，當(dāng)策略被發(fā)現(xiàn)不再適用時(shí)，就得趕緊修正，否則就會(huì)被淘汰。換句話說(shuō)，能毫不猶豫的朝令夕改，已經(jīng)成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的條件之一。39元盒飯老板的堅(jiān)持點(diǎn)非常多也非常強(qiáng)硬，但他充分掌握了最該柔軟的部分，就是每天該烹調(diào)什么樣的菜色，完全保留彈性，全然依照市場(chǎng)的價(jià)格來(lái)快速?zèng)Q定。7-11自主地隨時(shí)決定“在什么位置擺設(shè)什么貨品，何時(shí)該上架何時(shí)下架”。
　　“懂得拒絕顧客才是競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)始?！睆膯我坏氖袌?chǎng)定位，到多元的市場(chǎng)定位，成功者總是堅(jiān)定許多不變與變動(dòng)的原則，不隨意順顧客而起舞，而是掌握自己的利基，勇于向無(wú)利可圖或自身市場(chǎng)定位以外的顧客說(shuō)“不”。相對(duì)于一味地討好所有顧客，卻處處失去核心顧客的企業(yè)而言，那些懂得拒絕客戶的企業(yè)，才是最清楚自己，最聚焦市場(chǎng)與顧客的企業(yè)，也是打造真正競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)始。西南航空?qǐng)?jiān)持廉價(jià)與有限服務(wù)，沃爾瑪要求顧客自行選擇區(qū)分出的六種不同店格，都是敢于對(duì)顧客說(shuō)“不”的好榜樣。(作者系安元管理顧問(wèn)有限公司董事CE