企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期制勝的秘訣是什么?為什么經(jīng)典的商業(yè)模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)“猝死”?享譽(yù)世界的管理大師加里·哈默(Gary Hamel)在他和比爾·布林(BillBreen)合寫(xiě)的《管理大未來(lái)》一書(shū)中給出了詳細(xì)的解答。繼提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企業(yè)界掀起了管理變革的浪潮。
　　
　　只有15％的員工非常投入工作
　　
　　20世紀(jì)，通過(guò)在“管理的技術(shù)”層面取得的突破，通用電氣、寶潔、豐田和維薩等企業(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并在行業(yè)內(nèi)建立起長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏一種產(chǎn)生重大管理創(chuàng)新的過(guò)程與機(jī)制。在《管理大未來(lái)》一書(shū)中，哈默指出，現(xiàn)代管理的實(shí)踐和流程是建立在少量的核心規(guī)則的基礎(chǔ)上的，這包括：標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、等級(jí)制、認(rèn)同、計(jì)劃和控制，以及改變?nèi)藗冃袨榈耐獠开?jiǎng)勵(lì)等方面，但隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化越來(lái)越陜，市場(chǎng)進(jìn)入的壁壘越來(lái)越低，以及數(shù)字化和英特網(wǎng)的產(chǎn)生使得知識(shí)產(chǎn)權(quán)帶來(lái)的利潤(rùn)越來(lái)越小，使企業(yè)在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中能夠掌控的東西也越來(lái)越少。一份全球性調(diào)查報(bào)告的研究結(jié)果顯示，在世界各地的公司中，只有15％的員工認(rèn)為自己非常投入地進(jìn)行工作。由此可見(jiàn)，企業(yè)現(xiàn)在的管理方式無(wú)法激起員工潛在的熱情和能力，傳統(tǒng)的管理方法已不適應(yīng)目前環(huán)境的變化，企業(yè)需要進(jìn)行管理創(chuàng)新。
　　哈默通過(guò)介紹全食品公司、戈?duì)柟竞凸雀韫镜墓芾韯?chuàng)新實(shí)踐，向讀者展示了未來(lái)管理的藍(lán)圖。全食品公司在管理上將民主與紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)完美地融合在一起。在這種管理體制下，該公司各個(gè)分店的員工小組可以自行決定所在分店的進(jìn)貨、招聘員工等事宜，而不是坐等上級(jí)的行政命令來(lái)被動(dòng)地執(zhí)行。戈?duì)柟臼且患乙浴癎ore-Tex布料”專(zhuān)利而得名的企業(yè)。該公司積極營(yíng)造民主的創(chuàng)新氛圍，公司內(nèi)部沒(méi)有森嚴(yán)的等級(jí)制度，沒(méi)有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)圖且?guī)缀醪辉O(shè)中層管理崗位，有的只是員工可“自由參加與退出”的管理小團(tuán)隊(duì)。而谷歌公司在其發(fā)展過(guò)程中則積極建設(shè)扁平化的管理層級(jí)制度，努力構(gòu)建橫向溝通的密集網(wǎng)絡(luò)，大力推行獎(jiǎng)勵(lì)提出特別創(chuàng)意的員工的政策，同時(shí)，基于團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式，為每個(gè)員工樹(shù)立了用戶(hù)第一的公司理念。此外，谷歌公司還通過(guò)在公司內(nèi)部實(shí)行“70—20-10”的明確法則來(lái)保證公司的管理創(chuàng)新不被忽視。
　　哈默用上述幾個(gè)案例告訴讀者，企業(yè)不用傳統(tǒng)管理模式來(lái)取得優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是完全可能的。企業(yè)的員工同樣可以進(jìn)行自我管理，企業(yè)的高層管理者所需要做的就是把創(chuàng)新的權(quán)力真正賦予每一位員工，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)新主動(dòng)性，讓員工選擇主動(dòng)將想象力和責(zé)任心帶到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出僅靠單純的行政命令并不能最大限度地發(fā)揮員工的潛力，個(gè)人的創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力總是比企業(yè)期望的要好得多。由此，未來(lái)管理的目標(biāo)之一就是建立起“值得人們貢獻(xiàn)創(chuàng)造力、熱情和積極性的組織”。
　　目前，很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了這方面的嘗試，比如IBM公司開(kāi)展了一個(gè)在線(xiàn)的“創(chuàng)新大碰撞”活動(dòng)，邀請(qǐng)10萬(wàn)名員工、客戶(hù)、咨詢(xún)師及其他人員與公司總裁交流他們的觀點(diǎn)。對(duì)于其中好的創(chuàng)意，IBM公司將會(huì)給予資金支持來(lái)使其付諸實(shí)施。與此同時(shí)，IBM公司還鼓勵(lì)公司的研發(fā)人員自行決定所要研發(fā)的項(xiàng)目，而不是一味地接受上級(jí)的指令。又如印度的HCL科技公司，該公司允許員工向主管開(kāi)“罰單”，而主管則必須把相關(guān)問(wèn)題解決后，才能銷(xiāo)掉“罰單”，并且“罰單”的多少與處理“罰單”的響應(yīng)時(shí)間與主管的工作業(yè)績(jī)直接掛鉤。此外，日本的豐田汽車(chē)公司在一年中會(huì)接到54萬(wàn)份由員工提出的工作建議——這也許正是該公司長(zhǎng)期處于行業(yè)領(lǐng)先地位的原因之一。
　　
　　如何舍棄官僚式管理
　　
　　哈默強(qiáng)調(diào)，世界正邁向“后管理時(shí)代”，管理的職能開(kāi)始由傳統(tǒng)管理模式的“管理人員”向組織外圍延伸，員工開(kāi)始實(shí)行自我管理?；ヂ?lián)網(wǎng)的存在成為管理創(chuàng)新的重要契機(jī)，它以不可思議的方式放大并聚焦人的能力，改變了企業(yè)接觸市場(chǎng)、客戶(hù)和產(chǎn)品研發(fā)的方式，IBM公司的管理模式就是一個(gè)最好的例證。為了顛覆大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)管理基礎(chǔ)，哈默給出了三大創(chuàng)新推動(dòng)實(shí)踐：發(fā)散性思維、新管理規(guī)則和反實(shí)踐洞察力的思維。
　　要建立新的管理方式，必須首先打破以往的管理模式，因?yàn)閯?chuàng)新是建立在破壞的基礎(chǔ)上的。未來(lái)的管理模式要求企業(yè)必須時(shí)刻保持警惕，不讓先例影響決策過(guò)程。同時(shí)，企業(yè)要不斷質(zhì)疑所謂的管理真理，真正理解傳統(tǒng)管理模式為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)的障礙，堅(jiān)信所有的真理都是暫時(shí)的。此外，企業(yè)還必須擁有自己的信仰，企業(yè)管理者要清醒地認(rèn)識(shí)到權(quán)力越往高層集中，企業(yè)的組織系統(tǒng)就越缺乏活力。為了更好地說(shuō)明如何進(jìn)行管理創(chuàng)新，哈默在書(shū)中舉了山姆可公司的例子。山姆可公司沒(méi)有正式的公司架構(gòu)，沒(méi)有系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，沒(méi)有業(yè)務(wù)計(jì)劃或公司策略，也沒(méi)有年度計(jì)劃或長(zhǎng)期預(yù)算。山姆可公司的首要原則是“以員工的利益來(lái)決定公司的未來(lái)走向”，如果員工對(duì)于公司開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或項(xiàng)目沒(méi)有興趣，公司便不會(huì)強(qiáng)迫他們投入相關(guān)工作。但與此同時(shí)，員工必須為他們的決定所產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，只有當(dāng)權(quán)利與義務(wù)對(duì)等時(shí)，員工的創(chuàng)新才能真正為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。
　　在此基礎(chǔ)上，哈默提出了合棄自上而下官僚式管理的四大條件：①一線(xiàn)員工對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)結(jié)果負(fù)責(zé)；⑦管理小組成員可以實(shí)時(shí)了解企業(yè)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)；③管理小組成員對(duì)影響企業(yè)業(yè)績(jī)結(jié)果的關(guān)鍵變量有決策權(quán)；④在企業(yè)業(yè)績(jī)結(jié)果、員工薪酬和工作獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合。破除了落后陳舊的管理方法，就應(yīng)該為企業(yè)管理設(shè)計(jì)新的規(guī)則。但這個(gè)過(guò)程應(yīng)是漸進(jìn)式的，尤其是在面對(duì)管理流程復(fù)雜的大型企業(yè)時(shí)，更不能馬上就打亂原有的流程軌跡，期望一蹴而就會(huì)使企業(yè)面臨過(guò)大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。要想創(chuàng)建具有高度適應(yīng)性和充分人性化的組織，讓獨(dú)特的人們使用獨(dú)特的方式生產(chǎn)獨(dú)特的產(chǎn)品從而獲取獨(dú)特的收益，企業(yè)就必須重構(gòu)自身的管理基因。同時(shí)，哈默總結(jié)出未來(lái)管理模式的五條設(shè)計(jì)原則：①在企業(yè)生命周期的過(guò)程中，變革是肯定的，因此，企業(yè)的決策必須去流程化，有關(guān)試驗(yàn)要先于技術(shù)且要保證企業(yè)系統(tǒng)具有一定的差異性；②充分利用市場(chǎng)的資源配置功能；③在企業(yè)內(nèi)部推行民主，讓企業(yè)管理者為員工服務(wù)，真正賦予一線(xiàn)員工創(chuàng)新權(quán)力；④找到公司真正的信仰，即員工真正關(guān)心的事情，從而讓企業(yè)的使命真正發(fā)揮作用；③風(fēng)格特異的城市能為企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)造力。
　　通覽《管理大未來(lái)》一書(shū)，哈默通過(guò)論述成功企業(yè)背后的管理思維，總結(jié)出未來(lái)管理創(chuàng)新的真諦，即管理創(chuàng)新需要深入到一線(xiàn)員工，企業(yè)管理者應(yīng)給予員工持續(xù)的創(chuàng)新支持，應(yīng)建立起有利于發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)新潛力的組織體系，由此便會(huì)放大企業(yè)的創(chuàng)新成果。貫穿此書(shū)始終的是哈默一直在強(qiáng)調(diào)要改變對(duì)人的假設(shè)，在我們以前的管理里面，假設(shè)人只是流程的一個(gè)產(chǎn)物，但這并不能主導(dǎo)流程，也不能在企業(yè)里發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。他提出的管理創(chuàng)新主要強(qiáng)調(diào)，每個(gè)人都有很大的創(chuàng)造力，每個(gè)人都有很大的創(chuàng)新潛能。我們的傳統(tǒng)企業(yè)，包括我們現(xiàn)在絕大部分的企業(yè)家，基本都低估了員工的價(jià)值，只強(qiáng)調(diào)自身的創(chuàng)造力。所以，我們?cè)谶@一點(diǎn)上太受熊彼特的影Ⅱ向，他就是強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要靠企業(yè)家的作用，我們企業(yè)家也認(rèn)為自己太有價(jià)值了。反過(guò)來(lái)說(shuō)，企業(yè)家就是缺乏真正的尊重員工的做法，以至于企業(yè)對(duì)人的尊重不太完整，在這樣的組織氛圍中，效率會(huì)比較低。這也是我們現(xiàn)在講的自主創(chuàng)新，為什么中國(guó)創(chuàng)新不行，不是說(shuō)社會(huì)不行，也不是硬件條件不行，歸根結(jié)底是企業(yè)管理不行。企業(yè)管理不行，主要是對(duì)人的尊重有很大的差距，從而導(dǎo)致了我們技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新還是比較少見(jiàn)。我們?cè)鯓幼鹬孛恳粋€(gè)員工?從內(nèi)心尊重員工，通過(guò)這種假設(shè)來(lái)改變企業(yè)內(nèi)的各種關(guān)系，真正做到組織和人共同發(fā)展。中國(guó)企業(yè)的管理創(chuàng)新
　　我并不認(rèn)為中國(guó)企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)有很多這樣的創(chuàng)新，比如《鞍鋼“憲法”》提倡的“兩參一改三結(jié)合”其實(shí)就是管理創(chuàng)新，也是對(duì)西方管理的延續(xù)和發(fā)展。只不過(guò)我們發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后，丟掉了很多企業(yè)創(chuàng)新的方法。這是我們的一個(gè)很大失誤，我們丟掉了一些員工比較好的做法。目前中國(guó)企業(yè)中做得比較好的例如寶鋼，它要求很多員工參與管理的過(guò)程，這就是很好的創(chuàng)意。對(duì)比國(guó)外，我們差距非常大，我們創(chuàng)意實(shí)踐實(shí)在太少了，比如說(shuō)豐田公司，為什么它能夠成為全球汽車(chē)企業(yè)之首?因?yàn)樗磕暧衛(wèi)oo萬(wàn)個(gè)創(chuàng)新，人均35條創(chuàng)新，這個(gè)比率是非常高的，這才是一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，所以我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)應(yīng)該向日本企業(yè)學(xué)習(xí)。
　　通過(guò)研究中國(guó)企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題就是，傳統(tǒng)的管理還沒(méi)有掌握，就要去創(chuàng)新——這的確也是一個(gè)很大的誤區(qū)。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)既沒(méi)有完全掌握傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代的管理思想與方法(簡(jiǎn)稱(chēng)“管理1.0”)，也沒(méi)有積極應(yīng)對(duì)面向創(chuàng)新與變革的新管理模式(簡(jiǎn)稱(chēng)“管理2.0”)，現(xiàn)在的任務(wù)是既要不斷吸取傳統(tǒng)管理的有益之處，如精益管理、流程化的可取之處，又要迅速實(shí)施以“以人為本、持續(xù)創(chuàng)新”為顯著特征的新管理理念。
　　沒(méi)有掌握好最基本的管理理念，也就是工業(yè)化時(shí)期的管理理念，如同現(xiàn)在基礎(chǔ)還沒(méi)有打好，就很難去評(píng)判，也很難去體驗(yàn)管理創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。我們目前的企業(yè)，首先要揚(yáng)棄舊的、工業(yè)化的管理，同時(shí)重新尋找一種新的管理模式，這個(gè)挑戰(zhàn)是雙重的。也就是說(shuō)，中國(guó)在未來(lái)的很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，一方面去吸收管理鼻祖泰羅的管理思想，把企業(yè)的基本功做好，另外一個(gè)方面要向日本企業(yè)學(xué)習(xí)如何管理，等有了很高的提升之后，再向美國(guó)的企業(yè)學(xué)習(xí)管理創(chuàng)新。所以說(shuō)中國(guó)的企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)是雙重的，我們要在二元的管理文化里有所突破。企業(yè)要想成功，要擁有持久的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，這個(gè)二元的管理修煉必須去做。
　　我很早翻譯過(guò)哈默的一些文章，也較早介紹了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這個(gè)概念。我認(rèn)為該書(shū)最重要的是，哈默提出了第四層次的創(chuàng)新——管理創(chuàng)新。中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)比較重視第一層次的流程創(chuàng)新，現(xiàn)在它們逐漸上升到第二層次——技術(shù)創(chuàng)新，國(guó)家也重視這一點(diǎn)，但落實(shí)到企業(yè)卻非常難。第三層次是戰(zhàn)略和商業(yè)模式創(chuàng)新，中國(guó)企業(yè)在這方面有很大的優(yōu)勢(shì)，但90％的企業(yè)對(duì)商業(yè)模式和戰(zhàn)略創(chuàng)新還不是很重視，也因此經(jīng)受了許多沖擊。
　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為企業(yè)未來(lái)管理刨新的出現(xiàn)提供了新的機(jī)遇。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)未來(lái)的管理創(chuàng)新必須跳出傳統(tǒng)思維的窠臼，用非常規(guī)的思維從非常規(guī)的地方找到非常規(guī)的突破。中國(guó)企業(yè)絕大部分只有運(yùn)營(yíng)模塊，而沒(méi)有創(chuàng)新模塊。設(shè)想一個(gè)200人規(guī)模的中型企業(yè)該如何創(chuàng)新，不一定做運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新，也許應(yīng)做的是商業(yè)模式創(chuàng)新和戰(zhàn)略模式創(chuàng)新。實(shí)際上，中國(guó)人的整合能力還是很強(qiáng)的，所以在將來(lái)自主創(chuàng)新方面中國(guó)還是有可能勝過(guò)歐美國(guó)家的。比如說(shuō)，阿里巴巴，實(shí)際上就體現(xiàn)了這一個(gè)特色。要有一個(gè)創(chuàng)意模塊，一個(gè)研究創(chuàng)意產(chǎn)生的模塊，研究如何去發(fā)揮員工的創(chuàng)意作用。我們有了員工創(chuàng)意模塊之后，就有了一個(gè)比較好的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的模式，可以把很多外面的知識(shí)融合在一起。其實(shí)創(chuàng)意具有很好的流動(dòng)性，把外面鮮活的思想引進(jìn)過(guò)來(lái)，通過(guò)產(chǎn)學(xué)的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。這中間最重要的就是如何去實(shí)現(xiàn)引進(jìn)，其實(shí)現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)包括網(wǎng)絡(luò)社區(qū)創(chuàng)造出的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，給公司帶來(lái)的價(jià)值也越來(lái)越多，而這個(gè)創(chuàng)新也是非常重要的。在我們所定義的新興企業(yè)中，企業(yè)的迅速發(fā)展不靠研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，這些模式其實(shí)早就過(guò)時(shí)了，我們要靠更有創(chuàng)意、更有市場(chǎng)來(lái)取勝。
　　現(xiàn)實(shí)是中國(guó)企業(yè)在傳統(tǒng)的東方文化下，總體恪守著基于歷史經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)家主觀意愿的舊管理方式，使得其在全球化和知識(shí)化的背景下舉步艱難，迄今鮮有具有自主創(chuàng)新能力的企業(yè)。群策與群力、開(kāi)放式創(chuàng)新、維基型創(chuàng)造、個(gè)性化客戶(hù)、透明化組織等是未來(lái)管理的基本特征，它不斷需要自下而上、全員參與、系統(tǒng)協(xié)同的決策模式，中國(guó)企業(yè)必須主動(dòng)應(yīng)對(duì)這些新的變革。
　　
　　管理教育需要培養(yǎng)創(chuàng)造力
　　
　　哈默的寫(xiě)作風(fēng)格有點(diǎn)像熊彼特，英國(guó)有很多這樣的思想家，而且英國(guó)的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的歷史也頗為久遠(yuǎn)。其實(shí)我更認(rèn)為哈默有自己的獨(dú)特風(fēng)格，他的語(yǔ)言非常生動(dòng)。這對(duì)語(yǔ)言的要求更高，而且知識(shí)面非常廣，而我們中國(guó)管理學(xué)的語(yǔ)言太理工化、太線(xiàn)條化了。西方的管理學(xué)家總能提出很好的概念，然后非常巧妙地詮釋概念，接著讓你跟隨這種概念?！豆芾泶笪磥?lái)》的思想性非常強(qiáng)，而我們的企業(yè)需要有這樣一個(gè)階層來(lái)完成詮釋管理概念的工作。
　　目前，國(guó)內(nèi)的管理學(xué)書(shū)籍一般還沿用哈羅德-孔茨從亨利法約爾那里硬搬來(lái)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的舊管理學(xué)模式，甚至連德魯克的思想也吸收得很少。因此，國(guó)內(nèi)的管理學(xué)論著，特別是教材，還是工業(yè)社會(huì)的產(chǎn)物，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球化等新形勢(shì)下的企業(yè)發(fā)展已經(jīng)失去指導(dǎo)意義。未來(lái)的管理學(xué)，應(yīng)以創(chuàng)新與變革為主題，以愿景創(chuàng)造、自由暢想、持續(xù)溝通、正向激勵(lì)為主要特征，在這個(gè)管理新世界里，每個(gè)人能不斷發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，推動(dòng)組織的持續(xù)進(jìn)化。
　　創(chuàng)造力與創(chuàng)新能力可以通過(guò)系統(tǒng)的訓(xùn)練提升，而且管理教育和企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)是人的創(chuàng)新與創(chuàng)造能力。作為中國(guó)專(zhuān)業(yè)從事創(chuàng)新研究的教育工作者，我們遺憾地看到了當(dāng)前管理教育的極端落后，既沒(méi)有深刻理會(huì)西方管理學(xué)的以人為本的思想精髓，也丟掉了中國(guó)國(guó)有企業(yè)中如“走群眾路線(xiàn)”、“兩參一改三結(jié)合”等優(yōu)秀傳統(tǒng)，使得中國(guó)大量的管理學(xué)畢業(yè)生成為跨國(guó)企業(yè)中的不折不扣的“螺絲釘”。
　　《管理大未來(lái)》提倡的是積極面向未來(lái)、充分發(fā)揮全體員工的積極性與創(chuàng)造性，是未來(lái)組織管理的重要指引，中國(guó)的管理教育和企業(yè)管理模式為了適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)必須做出更大的凋