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      A3紙與學(xué)習(xí)型管理

      2010-12-31 00:00:00
      管理學(xué)家 2010年11期


        一頁A3紙能發(fā)揮多大的能量?對于豐田人來說,其作用是不言而喻的。如同“看板管理”一樣,“A3管理”同樣以內(nèi)容的載體而得名,它直觀到了簡單的地步。由于這種所謂的直觀,它容易被視為一個刻板的模板去機(jī)械地執(zhí)行以應(yīng)付上司。這張涵蓋問題源頭、分析、糾正和執(zhí)行計劃的全面文本,往往容易被熟悉A3報告的人視為一個簡單的溝通工具或者問題的解決工具。任何一種管理工具,其內(nèi)在經(jīng)常被忽視,以至于無法落地,同理,精益管理的精髓也很難被那些視日本企業(yè)為標(biāo)桿的他國企業(yè)所掌握。
        豐田在很多年之前就提出:一個公司面臨的所有問題可以且應(yīng)該用一張紙來體現(xiàn),這樣可以使涉及此問題的人通過同一視角來了解它,這是A3的來源。一頁典型的A3上包括標(biāo)題、所有人、日期、背景、當(dāng)前情況、目的與目標(biāo)、分析、建議對策、計劃、跟蹤等要素。提交A3是豐田各級員工的日常工作。
        約翰·舒克(John Shook)作為惟一在日本本土聘請的美籍高管,以其在豐田數(shù)十年摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn),試圖以《學(xué)習(xí)型管理》一書闡釋他所理解的A3管理。在他眼里,與其把A3視為模板,不如把它當(dāng)做一張白板或白紙,它是一個談話的開始、新項目的啟動或者新航程的起錨。A3的過程是最重要的。
        在舒克眼里,A3過程的第一步是找到結(jié)論,即以提供一個解決方案的需求來驅(qū)使著問題的所有者。這個結(jié)論可能是正確的,也可能是不正確的,但這個解決方案是提出者“自己的”,他承受著因自己提出了問題而招攬的壓力,并需要證明這個方案是正確的。然后,方案提出者很快就會發(fā)現(xiàn)他能做的僅僅是一個調(diào)查者,要讓需求和事實(shí)來說話。在舒克眼里,對現(xiàn)實(shí)真諦的感悟是A3流程的核心,當(dāng)然做到這一點(diǎn)并不容易。最后,調(diào)查者需要綜合運(yùn)用他所學(xué)到的東西,確定最好的行動路線,還需要帶領(lǐng)大家沿著這個路徑前進(jìn),直到有事實(shí)指出另一路徑才是最好的。這意味著A3的“所有者”必須連續(xù)地且同時把握兩個特性:客觀、冷靜地放下自我意識,但同時又負(fù)起方案帶頭人和所有者的職責(zé)。
        舒克在豐田的職業(yè)生涯中,意識到A3不僅僅是一種有力的工具,它還體現(xiàn)了活生生的爭論精神,體現(xiàn)了相互理解的建立和一致意見的確立。他認(rèn)為,A3建議書最重要的功能是為公司提供一個授權(quán)行動機(jī)制的同時,將行動的主動權(quán)保留在做這個事情的人手里。它的流程就是人們?nèi)绾潍@得權(quán)力和同意,從而去把正確的事做好。它從一個微觀的角度,解決授權(quán)遇到的問題,用文雅、有效的方式去厘清責(zé)任,避免爭權(quán)奪勢帶來的迷惑和挫折感。
        A3思想歸根結(jié)底是無論這些活動是微觀個人層面的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和改善,以及經(jīng)理級別的系統(tǒng)改善,還是公司級別的戰(zhàn)略改變,都基于以一種思考方式來驅(qū)動組織各階層的學(xué)習(xí)。它也是戴明環(huán)(即PDCA循環(huán))的一種變體,最終它需要成為企業(yè)的文化,進(jìn)入組織的基因鏈。大野耐一說“看板民主”時,指的是一種文化,而A3思想成為人們工作的基礎(chǔ)時,它也是一種文化。它意味著了解因果關(guān)系,尋找可預(yù)期性和確保持續(xù)地,無休止的學(xué)

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