摘要：預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心原則，也是被現(xiàn)代企業(yè)證明行之有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。可以說，如何做好預(yù)算管理，并由此而產(chǎn)生管理效益，是檢驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化的重要標(biāo)志之一。然而，當(dāng)前我國(guó)有很多國(guó)有企業(yè)在推行全面預(yù)算管理過程中還存在著問題。文章在對(duì)存在問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)提高國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理水平提出了對(duì)策。
　　關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)　預(yù)算管理　責(zé)任制度
　　中圖分類號(hào)：F270　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　文章編號(hào)：1004-4914(2010)11-240-02
　　
　　預(yù)算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用極為普遍，被視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理控制與“評(píng)價(jià)分部經(jīng)理計(jì)劃分部經(jīng)營(yíng)。而后按計(jì)劃運(yùn)行的能力”的有效方法。對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，實(shí)行預(yù)算管理不但是管理方法的變換，更是管理思想、原則及基本理念的根本轉(zhuǎn)變。2002年4月10日，財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理，這標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國(guó)得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。本文通過對(duì)國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題分析。針對(duì)提高企業(yè)預(yù)算管理水平提出了對(duì)策。
　　
　　一、國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題分析
　　
　　1.企業(yè)的預(yù)算缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)的環(huán)境下搞預(yù)算管理，只會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本來倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份的預(yù)算無助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。有的企業(yè)把全面預(yù)算管理等同于預(yù)算編制，實(shí)際上，預(yù)算的編制只是全面預(yù)算管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。
　　2.企業(yè)的預(yù)算偏離市場(chǎng)。經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。有的企業(yè)在預(yù)算管理過程中忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè)，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受。經(jīng)不起市場(chǎng)檢驗(yàn)的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實(shí)施。而且預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。目前通行的做法是以“預(yù)期的銷售收入，目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本”，按生產(chǎn)過程和成本、費(fèi)用要素分解至成本中心的各個(gè)子中心，每月將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行差異分析，按照既定的目標(biāo)與效益工資或浮動(dòng)工資等掛鉤的獎(jiǎng)懲辦法予以兌現(xiàn)。如果預(yù)算指標(biāo)與市場(chǎng)不相容，則其中同市場(chǎng)聯(lián)系緊密的采購、銷售等環(huán)節(jié)的指標(biāo)套發(fā)生扭曲。
　　3.企業(yè)的預(yù)算與實(shí)際活動(dòng)脫節(jié)，編制的預(yù)算缺乏客觀性。很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值。沒有認(rèn)真地對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)作評(píng)估。如果企業(yè)及其各部門的活動(dòng)變化不大，這種制定預(yù)算的方法尚可接受；如果活動(dòng)變化較大的話，用這種辦法制定的預(yù)算會(huì)使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。缺乏客觀性的預(yù)算指標(biāo)值難以成為考核和評(píng)價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。這樣的預(yù)算管理制度難以取得好的效果。另外，這種預(yù)算編制方法存在著鞭打快牛的問題，削弱了挖潛降耗和開源節(jié)流的積極性。
　　4.企業(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想。沒有融入總預(yù)算的理念。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系。沒有搞包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，而只對(duì)成本費(fèi)用或現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算控制；有的企業(yè)則只有利潤(rùn)預(yù)算的意識(shí)，沒有虧損預(yù)算的意識(shí)，使得新的企業(yè)或者新的項(xiàng)目在起步時(shí)處于虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制制度，造成虧損虧得心中無數(shù)的局面。這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算管理的整體效果。有的企業(yè)把全面預(yù)算視為會(huì)計(jì)工具，當(dāng)成單純的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制費(fèi)用的手段。實(shí)際上，全面預(yù)算管理不是為會(huì)計(jì)目的而提供的會(huì)計(jì)工具，它不是單純的財(cái)務(wù)預(yù)算，并不限于財(cái)務(wù)部門的資金規(guī)劃，也不僅僅是控制費(fèi)用的工具。全面預(yù)算管理是使企業(yè)的資源獲得最佳效率、集成的管理模式，其核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，因此需要企業(yè)上下左右溝通協(xié)作，全員參與它也是權(quán)、責(zé)、利的劃分。將權(quán)、責(zé)、利落實(shí)到相應(yīng)的部門乃至具體的責(zé)任人身上。如果把全面預(yù)算管理僅視為財(cái)務(wù)部門的事。那只會(huì)加大財(cái)務(wù)部門的工作壓力，使預(yù)算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面矛盾和問題難以平衡、協(xié)調(diào)。
　　5.預(yù)算被當(dāng)作不同層次的管理者間討價(jià)還價(jià)的工具。預(yù)算是根據(jù)人們的預(yù)測(cè)編制的。人們的預(yù)測(cè)結(jié)果要受到他們自己的目標(biāo)、價(jià)值觀和能力的影響，而且預(yù)算是評(píng)價(jià)他們業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，因而不同層次的管理者及員工提出的預(yù)計(jì)目標(biāo)可能很容易實(shí)現(xiàn)，甚至為此提供一些不準(zhǔn)確的信息。比如，不少部門為了小團(tuán)體的利益，在制定預(yù)算時(shí)經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義思想，作出較寬松的預(yù)算，即銷售預(yù)算從低進(jìn)行預(yù)測(cè)、費(fèi)用從高預(yù)測(cè)、爭(zhēng)取必要限額以上的現(xiàn)金擁有量，這樣可以確保銷售預(yù)算的完成；預(yù)算顛只要低于實(shí)際費(fèi)用額，就能給上層管理者留下好的印象，使用不完現(xiàn)金額度而退還時(shí)有“節(jié)約”的感覺。這種討價(jià)還價(jià)的結(jié)果是“上對(duì)下，層層加碼，馬到成功；下對(duì)上，層層加水。水到渠成?！比欢?，這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識(shí)的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量?！坝帽M預(yù)算”也是預(yù)算中一種嚴(yán)重的道德問題。管理者或許會(huì)認(rèn)為如果他們的預(yù)算定額沒有用完，未來的預(yù)算就會(huì)被削減。為了避免預(yù)算削減，管理者會(huì)在預(yù)算期柬用很浪費(fèi)的方式花完預(yù)算的余額。結(jié)果，資源被浪費(fèi)了，企業(yè)沒有得到任何好處或者是用盡剩余資金以購置不需要的資產(chǎn)。同時(shí)，盡力“用盡預(yù)算”資金的活動(dòng)本身還浪費(fèi)了時(shí)間。
　　6.企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考校與激勵(lì)措施。獎(jiǎng)勵(lì)容易處罰難。要么平均受罰，要么對(duì)受罰群體減輕處罰。這些都使偏離預(yù)算目標(biāo)的行為處于失控狀態(tài)。預(yù)算管理的效果受到相當(dāng)大的影響。目前考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成為影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。在考核時(shí)，被考核方強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的影響，故意回避主觀方面的原因；考核方則常常攙雜太重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。當(dāng)前，大部分國(guó)有企業(yè)離管人員的人力資本沒有按照市場(chǎng)機(jī)制的原則給予承認(rèn)和保護(hù)。因此國(guó)有企業(yè)高管人員實(shí)施預(yù)算管理，更多地是迫于市場(chǎng)的壓力和履行國(guó)家干部的責(zé)任，而缺乏一種在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身人力資本價(jià)值的沖動(dòng)和內(nèi)在動(dòng)力。另外，預(yù)算指標(biāo)的約束作用喪失，有的企業(yè)高管人員習(xí)慣于事無巨細(xì)“親自抓”，帶頭違反授權(quán)機(jī)制和預(yù)算控制指標(biāo)，這樣會(huì)權(quán)責(zé)不分、無法考核，導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。
　　可見，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)稿預(yù)算，無視市場(chǎng)環(huán)境的約束做預(yù)算，基于過去數(shù)據(jù)憑空想象地設(shè)計(jì)預(yù)算，討價(jià)還價(jià)中編制預(yù)算，缺乏整合思想及有效的考核與激勵(lì)措施實(shí)施預(yù)算。都將使預(yù)算管理的效果大打折扣。
　　
　　二、構(gòu)筑多維的預(yù)算保障制度
　　
　　為保證預(yù)算管理發(fā)揮預(yù)期的作用，國(guó)有企業(yè)需要從多方面著手。建立相應(yīng)的預(yù)算保障制度。
　　1.統(tǒng)一思想、全員參與的內(nèi)部環(huán)境。預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層次的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，其順利通行需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，密切配合。首先，預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與。由于預(yù)算管理的機(jī)制性，不僅要求董事會(huì)、總經(jīng)理掛帥“預(yù)算管理委員會(huì)”，直接介入預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在預(yù)算管理的整個(gè)落實(shí)過程都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動(dòng)，要求高層領(lǐng)導(dǎo)將其作為企業(yè)的一項(xiàng)全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。否則，預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果。其次，預(yù)算管理需要各部門的密切配合。一方面，各部門作為預(yù)算執(zhí)行組織，必須充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，并且努力地完成預(yù)算。預(yù)算管理的效益才能實(shí)現(xiàn)。另一方面，預(yù)算的編制、反饋都涉及大量的市場(chǎng)信息和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的信息，沒有各部門積極配合的暢通的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，預(yù)算管理必然步履維艱。建立企業(yè)內(nèi)部的信息流通網(wǎng)絡(luò)并使其制度化，是西方預(yù)算管理成功的法寶之一。最后，預(yù)算管理的成功需要全面提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，盡管我們強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，但它的確需要財(cái)務(wù)部門的全力投入。預(yù)算管理的核心是財(cái)務(wù)管理。它不僅要求財(cái)務(wù)人員熟悉本身業(yè)務(wù)，而且要能將財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)營(yíng)銷管理密切配合，使財(cái)務(wù)管理真正落實(shí)到每一個(gè)具體環(huán)節(jié)，這必然對(duì)財(cái)務(wù)人員提出更高的要求。
　　2.務(wù)實(shí)基礎(chǔ)工作，堅(jiān)決貫徹預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算管理是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程?；A(chǔ)工作的強(qiáng)弱對(duì)于能否順利實(shí)施預(yù)算管理，以及預(yù)算管理的信息成本的高低都有重要影響。預(yù)算管理要求的基礎(chǔ)工作包括崗位責(zé)任制的建立，有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)和完善，內(nèi)部核算體系的完善等。其中最重要的是，圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度。提高預(yù)算的控制和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營(yíng)銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要充分地按預(yù)算辦事，圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動(dòng)下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會(huì)，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析套等例會(huì)制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)是圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部落實(shí)于執(zhí)行預(yù)算的過程中。
　　3.建立符合預(yù)算管理要求的內(nèi)部信息保障體系。預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的范疇，不僅要求財(cái)務(wù)信息，而且要求非財(cái)務(wù)信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息等等。要及時(shí)地滿足預(yù)算管理如此廣泛的信息要求，如果沒有一套規(guī)范的、制度化的信息保障體系顯然是不行的。這一信息保障體系包括對(duì)于外部信息的及時(shí)收集、傳輸和整理的程序與職責(zé)規(guī)定，對(duì)于前瞻信息獲取方式的研究及職責(zé)規(guī)定，對(duì)于內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，等等。這一信息保障體系的建設(shè)除了如上所述要求各部門人員配合外，也要求財(cái)會(huì)人員素質(zhì)的提高。
　　4.構(gòu)造適宜的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。預(yù)算管理要發(fā)揮較好作用，必須堅(jiān)持過程控制和結(jié)果孝評(píng)相結(jié)合，要通過建立全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系來使日常的監(jiān)控和期束考評(píng)嚴(yán)肅化、制度化。這一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系包括從高層到中層、基層的各個(gè)層次的責(zé)任單位。一方面，其指標(biāo)要具有針對(duì)性和系統(tǒng)性，較高層次責(zé)任單位的指標(biāo)有較強(qiáng)的綜合性，偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而愈基層責(zé)任單位的指標(biāo)愈具體，非財(cái)務(wù)指標(biāo)比重愈大。各基層非財(cái)務(wù)指標(biāo)是較高層財(cái)務(wù)指標(biāo)的保障，以此形成白上而下的目標(biāo)分解體系和自下而上的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保障體系。另一方面，要針對(duì)每一責(zé)任單位的特點(diǎn)建立日常監(jiān)控制度，通過及時(shí)的信息反饋和不同方式的現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)，將預(yù)算控制深入每一個(gè)具體環(huán)節(jié)。如新興鑄管預(yù)算管理系統(tǒng)中的每日“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)報(bào)告”和各個(gè)層次的每日例會(huì)，對(duì)于生產(chǎn)進(jìn)度的掌握、成本費(fèi)用的控制、產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督都起到了關(guān)鍵性的作用。最后，要建立事中和事后的考評(píng)制度，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。在預(yù)算的日常監(jiān)控管理中，有一些指標(biāo)是適合于即時(shí)獎(jiǎng)懲的，如有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、安全生產(chǎn)等，而綜合性的效益指標(biāo)往往將日常監(jiān)控結(jié)果集中于期末考評(píng)。無論哪一種方式，嚴(yán)格考評(píng)都是關(guān)鍵。
　　
　　總之，預(yù)算管理作為一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的制度安排，一種全面系統(tǒng)的管理模式，其成功運(yùn)作需要多角度認(rèn)識(shí)和多方面的配舍。我們相信，這種管理模式必然將得到越來越多的企業(yè)的關(guān)注和應(yīng)用。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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　　(責(zé)編：若