張華，1973年生人，兩年前入主唐山市商業(yè)銀行（以下簡稱“唐山商行”）。赴任唐山前的身份是國內(nèi)另一家城商行——北京銀行的一位中層干部。當(dāng)時來到唐山商行的任務(wù)是，輸出北京銀行的經(jīng)驗，復(fù)制北京銀行的文化，在全球金融危機的背景下，挽救瀕臨破產(chǎn)邊緣的唐山商行。兩年過去了，這位國內(nèi)銀行業(yè)最年輕的董事長可以說是不辱使命，將唐山商行從死亡線上拉了回來。2010年底，唐山商行榮膺中國社科院和金融時報聯(lián)合授予的“年度最具成長性中小銀行”。唐山商行的“速變”，引發(fā)了本刊的興趣，近日，適逢張華在京之際，本刊記者對其進行專訪，以下擷取部分內(nèi)容，期待能對業(yè)內(nèi)同仁有所借鑒。
　　《》：兩年前您帶著拯救唐山商行于水火的使命走馬上任，那么您上任前的唐山商行都存在什么樣的問題，癥結(jié)在哪里？
　　張華：到任前的唐山商行的確是一個爛攤子。歷史包袱沉重，瀕臨破產(chǎn)、舉步維艱。突出表現(xiàn)為：一是操作風(fēng)險管理薄弱，案件頻發(fā)。唐山商行成立以來，始終沒有控制住案件，1２年累計發(fā)生14起案件，平均不到一年一起。特別是在我就任前的幾年，連續(xù)發(fā)生震驚國務(wù)院、銀監(jiān)會的全國特大案件，涉案金額累計高達幾億元，一個小小的城商行哪能經(jīng)得起如此折騰！二是信用風(fēng)險巨大，不良資產(chǎn)居高不下。按照普華永道審計結(jié)果，2009表內(nèi)外的不良貸款近20億元，不良貸款率達4.22%。三是流動性風(fēng)險很高，抗風(fēng)險能力很差。由于規(guī)模小、聲譽差、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、資產(chǎn)負(fù)債管理不科學(xué)，加之案件與不良率的兩個問題，唐山商行隨時面臨著擠兌風(fēng)險。
　　2008年，唐山商行的監(jiān)管評級為六級，排名在全國城商行倒數(shù)行列，如果這些問題不能有效解決，將要面臨摘牌處理的危險。
　　《》：面對這樣一個爛攤子，您是從哪些方面著手進行起死回生的再造的？最漂亮的幾招是什么？
　　張華：作為規(guī)模小而又瀕臨危局的城商行，我們認(rèn)為首先確保的是能活下來，也就是不出大的風(fēng)險，其次才能談到上發(fā)展。因此，第一要務(wù)就是盡快查堵風(fēng)險漏洞并建立一套科學(xué)的風(fēng)險防范長效機制。
　　從根本上講，唐山商行的所有問題都可以歸結(jié)為法人治理不完善。高管層的權(quán)力之爭成為唐山商行的一個常態(tài)化現(xiàn)象，這必然會導(dǎo)致一家銀行內(nèi)部不團結(jié)、內(nèi)耗、決策失誤、風(fēng)險案件頻發(fā)、經(jīng)營無法持續(xù)。因此，要想實現(xiàn)唐山商行的長治久安，從根本上還要對法人治理進行重構(gòu)與再造，搭建唐山商行可持續(xù)發(fā)展平臺。完善法人治理結(jié)構(gòu)也是我這兩年工作的一個重點。
　　具體來講，這兩年里比較出彩也見到實效的工作主要有五方面。一是案件防控，二是不良清轉(zhuǎn)工作，三是事業(yè)部制改革，四是會計流程前中后分離，五是人才的引進與培養(yǎng)。我重點介紹一下前三方面的情況。
　　案件防控針對的是唐山商行長期以來的“老大難”問題。自1998年成立以來，唐山商行平均一年一起案件，其中不乏涉案上千萬的金融大案。我到了唐山商行后著手推進風(fēng)險由分散管理向垂直、集中、專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變。具體分這樣幾項工作：一是實施“十大集中”工程，統(tǒng)一監(jiān)控和管理一些重要的風(fēng)險源?！笆蠹小奔础百~務(wù)處理集中”、“財務(wù)管理集中”、“對賬管理集中”、“現(xiàn)金收付集中”、“視頻監(jiān)控集中”、“法人類授信客戶的貸后管理集中”、“行政印章管理集中”、“檔案管理集中”、“同城票據(jù)交換集中”、“重要空白憑證配送集中”。二是實行營業(yè)室主任總行委派制和在支行設(shè)立行長助理，以有效地監(jiān)督管理支行業(yè)務(wù)的合規(guī)性。三是開展案件大排查工作。在銀監(jiān)部門領(lǐng)導(dǎo)支持參與下，唐山商行開展案件大排查活動，歷時10個月，涉及30家支行和總行業(yè)務(wù)部室，發(fā)現(xiàn)問題2400余項，現(xiàn)已整改2300余項，可以說是基本上全面查堵了既有的風(fēng)險隱患。四是引入專業(yè)保險公司，對現(xiàn)金險、雇主責(zé)任險、財產(chǎn)一切險等七類險進行投保，覆蓋資產(chǎn)約155億元，有效轉(zhuǎn)移或有風(fēng)險損失，提高了風(fēng)險防范能力。
　　伴隨著風(fēng)險管控方式的改變，不良資產(chǎn)清收工作也從分散經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化、集約化和精細(xì)化的集中清收。在有效化解存量不良資產(chǎn)的同時，更有效地控制了新增不良貸款的發(fā)生。近兩年唐山商行不良資產(chǎn)比率逐年下降，資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。截至2010年末，表內(nèi)不良已經(jīng)壓降至1023萬元，置換貸款已成功收回2.59億元，不良率由年初的1.24%下降為0.14%，這個水平已經(jīng)達到良好銀行標(biāo)準(zhǔn)。
　　事業(yè)部的改革目的一方面是突出營銷的專注性，另一方面是將信用社沿革來的支行長與業(yè)務(wù)操作分離，防范案件。一些城商行也做過類似嘗試，但成功的案例少，關(guān)鍵是沒有把握好節(jié)奏及協(xié)調(diào)好各種利益關(guān)系。為了使改革能讓大數(shù)人認(rèn)同，我們先從唐山市發(fā)展?jié)摿薮蟮牟苠楣I(yè)區(qū)試點起步。當(dāng)時，在沒有支行網(wǎng)點的情況下，通過流動辦公場所，營銷到了多家極具潛力的大客戶，通過與北京銀行開展銀團貸款，使得唐山商行過去由于貸款集中度限制，服務(wù)起來心有余而力不足的大客戶也愿意與我們合作，為全行業(yè)務(wù)的發(fā)展貢獻了極大的力量，也打破了依靠支行進行營銷的傳統(tǒng)的理念。這一新的突破，為在全行推行事業(yè)部制樹立了很好的榜樣。此后，我們根據(jù)不同的地域特點和客戶類型，將全行對公業(yè)務(wù)劃分為四個管理部。管理部下設(shè)辦公室和19個事業(yè)部，各事業(yè)部總經(jīng)理及副總經(jīng)理由原支行行長競聘產(chǎn)生，給了他們相應(yīng)的榮譽與待遇，使他們?nèi)硇耐度氲綘I銷工作中來，利用他們營銷方面的豐富經(jīng)驗和客戶資源，帶出一批優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，增強全行的營銷能力。目前已新選聘30名支行行長，支行由行長、行長助理及營業(yè)室主任組成新的領(lǐng)導(dǎo)層，徹底打破了支行既有的利益格局，使得原有老支行行長不僅能夠充分發(fā)揮營銷能力，而且極大地降低了違規(guī)操作的可能性，實現(xiàn)了風(fēng)險分離。這樣，唐山商行已經(jīng)基本形成了事業(yè)部制的架構(gòu)，總行作為支撐平臺，事業(yè)部作為公司業(yè)務(wù)營銷平臺，而支行主要作為結(jié)算平臺和零售業(yè)務(wù)營銷主體。
　　《》：那么您就任以來，唐山商行發(fā)生了哪些變化？最重要的變化是什么？
　　張華：這兩年，唐山商行的確發(fā)生了很多、很大的變化。最直觀的是財務(wù)面貌的巨大改觀。如通過有效查堵案件，查處了不少歷史陳案，挽回近億元的損失，受到國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)與銀監(jiān)會領(lǐng)導(dǎo)的批示肯定；再如兩年累計清收、化解、核銷不良資產(chǎn)近20億元（其中置換貸款6億元），不良貸款率由4.22%下降到0.14%，達到良好銀行標(biāo)準(zhǔn)；扭轉(zhuǎn)了連年虧損的局面，兩年累計實現(xiàn)利潤6億多元，其中中間業(yè)務(wù)收入超過1億元。這些財務(wù)面貌的改觀也使得唐山商行在監(jiān)管機構(gòu)面前挺直了腰板，到2010年底，唐山商行資本充足率16.12%，核心資本充足率15%；貸款損失準(zhǔn)備率130%，撥備覆蓋率839.54%，單一集團客戶授信集中度13.78%，單一客戶貸款集中度9.19%，流動性比率70.35%，流動性缺口率26.8%，核心負(fù)債依存度69.12%，監(jiān)管評級定量指標(biāo)達到銀監(jiān)會等級行評定二級行的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的成績單也使得唐山商行面臨的“摘牌”陰云自然消散。
　　當(dāng)然，唐山商行最重要的變化還是管理理念、員工們精神風(fēng)貌和工作狀態(tài)的變化。兩年來，我是親眼目睹、經(jīng)歷和感受了員工們從里到外的“靜悄悄”的變化。我很欣慰！也很榮幸！大家輕松快樂、認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作是唐山商行的立行之本，也是目標(biāo)所在。
　　《》：兩年前您只身一人來到唐山商行，這對任何人來講無疑都是一項挑戰(zhàn)，那么在您看來，改造唐山商行的有利條件是什么？障礙又表現(xiàn)在哪里？
　　張華：閆冰竹董事長是我崇拜的銀行家，也是我在唐山面臨巨大風(fēng)險與挑戰(zhàn)時的精神后盾，我從他身上學(xué)到了作為一名銀行家應(yīng)該具備的優(yōu)秀品質(zhì)、職業(yè)操守、管理水平、人格魅力。我是在北京銀行優(yōu)秀文化熏陶下成長起來的，親身經(jīng)歷了北京銀行與風(fēng)險做斗爭的血淚史，參與了北京銀行化解風(fēng)險，獲得巨大成功的整個過程。親眼目睹了北京銀行的領(lǐng)導(dǎo)班子在發(fā)展中所付出的代價與承擔(dān)的生命安全的巨大風(fēng)險。我在北京銀行的這些經(jīng)歷是推動唐山商行改革發(fā)展的有利因素，而北京銀行是我的后盾，是唐山商行這兩年迅速擺脫困境的重要條件。
　　
　　唐山市委市政府的支持也是不可或缺的因素，2009年，唐山市副市長辛志純同志兼任我行黨委書記一職，組織領(lǐng)導(dǎo)我行的各項工作，大力推進我行各方面的改革，讓商行經(jīng)營管理層能夠?qū)Ｗ⒂谌粘９ぷ?，發(fā)揮了極為重要的核心領(lǐng)導(dǎo)作用。
　　改革是一種權(quán)、責(zé)、利的重新分配，事關(guān)全行人的前途、命運，因此在改革過程中，難免遇到巨大的阻力，乃至生命危險。以前唐山商行雖然沒有發(fā)展起來，但人事關(guān)系交錯縱橫，很多的既得利益者試圖維護原有的格局，想盡一切辦法阻撓改革的進行。這些人采用恐嚇、威脅等非常規(guī)手段，扎我車胎，砸車玻璃，打威脅電話發(fā)恐嚇短信，上訪鬧事諸如此類，在一段時間里甚至成為每天都上演的故事。第另外一些阻力也是來自人的因素。差別在于來人大多是沾親帶故的朋友、戰(zhàn)友或者是曾經(jīng)的同事、上級，還有現(xiàn)管著你的機構(gòu)或部門，這些人不是找你鬧事，而是溫情脈脈地要貸款。說白了就是一些溫柔殺手。
　　《》：讓我們換換角度，交流一些一般性的話題。這兩年，城商行間相互持股的案例越來越多，那么對于城商行間相互持股的現(xiàn)狀、問題及前景，您個人是怎么看的？
　　張華：國內(nèi)城商行戰(zhàn)略投資地方城商行的最終目的是為了實現(xiàn)發(fā)展，這種發(fā)展最終體現(xiàn)在三個方面：一是將其作為跨區(qū)域經(jīng)營的一種模式，希望借此迅速擴大市場份額，加快網(wǎng)點、業(yè)務(wù)擴張，提升市場和品牌影響力。二是開展全面合作，探索合作中的市場機會，為未來城商行市場可能孕育的商機做準(zhǔn)備。三是通過管理經(jīng)驗、技術(shù)的輸入，提高被投資城商行的經(jīng)營管理水平，從而分享被投資行資本增值帶來的收益。一旦被投資方上市，獲取較高的投資收益也是作為投資方的城商行的目的之一。
　　對于被投資城商行來說，來自優(yōu)質(zhì)大中型城商行乃至股份制商業(yè)銀行的戰(zhàn)略投資對其自身發(fā)展也是有著較強的推動作用的。一是入股后的股權(quán)比入股前相對集中，前幾大股東持股占比上升，同時，股東之間相互制衡作用增強，這將有利于被投資城商行提高公司治理水平。二是通過“引入戰(zhàn)略投資者”、“更名”、“上市”實現(xiàn)跨越式發(fā)展。投資方一般都是管理完善、產(chǎn)品豐富、渠道通暢的銀行，通過引進這些銀行的管理、人員、科技、產(chǎn)品等，實現(xiàn)自身快速的發(fā)展。
　　需要注意的是，城商行戰(zhàn)略入股后，被投資城商行原有大股東并沒有放棄自身地位，投資一方的城商行持股比例最低為10%，最高為20%，大部分為18％～20％之間，沒有達到控制的效果，投資方銀行入股后對被投資銀行公司治理結(jié)構(gòu)的影響有限。因此，在參股投資實踐中，要著重關(guān)注投資對象的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般而言，參股前財政持股比例較大并具有較強控制意愿的城商行，在引入戰(zhàn)略投資者后，財政股東仍然會對被投資城商行施加重大影響，不愿意降低股權(quán)比例；而股權(quán)結(jié)構(gòu)較分散的城商行則相對有利于戰(zhàn)略投資者發(fā)揮影響力。
　　另外一點就是實施投資的商業(yè)銀行基于股權(quán)關(guān)系，在被投資銀行公司治理方面進行安排，對被投資銀行的管理層及經(jīng)營活動產(chǎn)生影響，是實現(xiàn)戰(zhàn)略投資目的的主要途徑。從國內(nèi)的幾個案例來看，盡管戰(zhàn)略入股后有些商業(yè)銀行獲得了第一大或者并列第一大股東的地位，但是股權(quán)董事選派僅為1～2名，大部分為1名，與其持股比例并不完全對應(yīng)。同時，各商業(yè)銀行基本沒有向被投資城商行選派高級管理人員。由此可見，雖然屬于戰(zhàn)略入股，但從短期看，商業(yè)銀行對被投資銀行的影響有限，被投資城商行原有股東并不愿意將股東地位、權(quán)利讓渡出來，戰(zhàn)略入股與控制被投資城商行還有較大的差距。投資方需要在深入強化雙方戰(zhàn)略合作的過程中，逐步提升在公司治理中的影響力。此外，投資方選派董事也應(yīng)該有特殊考慮，應(yīng)該與雙方的主要合作領(lǐng)域相關(guān)。
　　最后一點就是戰(zhàn)略合作的廣度和深度，需要不斷的推進。國內(nèi)銀行的幾次戰(zhàn)略合作，其深度、廣度不同，形式多樣。盡管投資雙方都簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，將在公司治理、經(jīng)營管理、銀行業(yè)務(wù)、人員培訓(xùn)以及公開上市等方面開展合作，但由于參股投資時間進程不同，入股前的合作程度不同，投資后雙方合作的形式、進程也不同。因此雙方之間合作的深度與廣度還是需要兩家銀行在經(jīng)營管理的合作、互補上做深入的研究探討。
　　《》：從您這兩年的經(jīng)歷中，我們還發(fā)現(xiàn)一些有意思的話題，在唐山商行您集董事長與行長于一身，這在國內(nèi)銀行業(yè)中是很鮮見的。這樣的身份最大的好處是有助于董事會和管理層的合作，但不利方面一是不利于董事會和管理層的相互獨立和相互制約，二是易于陷入內(nèi)部人控制的風(fēng)險。對此您的看法如何？
　　張華：從我個人的角度講，我也不太贊同這種安排，但從當(dāng)時的情況看則是情有可原的。唐山商行以前做不好，很重要的一個原因就是董事會和管理層不團結(jié)，董事長和行長過于看重權(quán)力控制，相互不服氣，內(nèi)耗嚴(yán)重。唐山市委市政府基于實際情況做出了這樣的安排，同時也得到了監(jiān)管部門的諒解和認(rèn)可。從現(xiàn)實效果上來看，應(yīng)該說是不錯的，有一種說法，合適的是最好的，目前唐山商行最合適的需要可能是董事長和行長集于一身的安排吧。在履行董事長和行長的雙重職責(zé)時，我掌握一個目標(biāo)、兩條原則，即任何時候都以企業(yè)利益最大化為目標(biāo)，在董事會，我希望自己是召集人，對重大事項和重大決策，我更多的將幾個專門委員會推到前臺，有效發(fā)揮他們的作用。在管理層，我將決策權(quán)下放給幾個分管的副行長，只保留否決權(quán)。我覺得這兩條原則可以盡可能發(fā)揮董事長和行長一人兼的利處，避免其害處。
　　《》：還有一個有意思的問題，在唐山商行，您既非股東代表，也非當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)的土生土長的干部，實際上是一個“局外人”，但您又握有董事長和行長兩大重權(quán)，主持著唐山商行的“局內(nèi)之事”。這也是國內(nèi)銀行業(yè)中的一個罕見事例，您認(rèn)為您的這段經(jīng)歷對國內(nèi)銀行業(yè)的意義是什么？
　　張華：客觀地講，我以一個“局外人”的身份入主唐山商行，并有幸能夠幫助該行擺脫了困境，這或多或少有些偶然性的成分。但從這兩年的實踐中，我覺得，一個“局外人”做局內(nèi)事，很大的一個好處就是，我只以企業(yè)利益最大化為根本目標(biāo)，沒有局內(nèi)人的那些方方面面的考慮和纏繞，可以一身輕地做應(yīng)做之事。比如，一個局內(nèi)人能到我現(xiàn)在這個位子上，自然少不了方方面面的人的關(guān)照和支持，那么你在履職中，能不考慮這些方方面面的人士的需要嗎？更直白地講，一位過去的老領(lǐng)導(dǎo)打電話提出貸款或人事之類的要求，你怎么辦？據(jù)我所知，國內(nèi)不少城商行的一把手或二把手或其他高管都陷于這樣的兩難困境。但作為一個“局外人”，我沒有這些歷史包袱和顧慮，就很容易選擇，有利于銀行發(fā)展的，我做；不利于銀行發(fā)展的，我就不做。當(dāng)然，實際操作起來也非如此簡單，需要你有協(xié)調(diào)的智慧。事實上，這兩年下來，我也婉拒了不少有來頭人的要求，但也沒發(fā)生什么難料的后果。由此，我就想啊，這些有來頭的人的要求其實不一定非得讓你辦成不可，對不該辦、不能辦的事，你靈活堅持原則，沒辦，恐怕他或她不一定非得要拿你的烏紗帽。當(dāng)然，局內(nèi)人如果真碰上一位“較真”的“老領(lǐng)導(dǎo)”怎么辦？這種情況下，還得看這位董事長和行長的選擇：銀行的發(fā)展重要還是自己的烏紗帽重要。從“老領(lǐng)導(dǎo)”的角度講，同樣是看他的選擇：銀行的發(fā)展重要還是他“老領(lǐng)導(dǎo)”的權(quán)力和利益重要。
　　正因為存在這樣的兩難困境，國內(nèi)城商行高管在經(jīng)營管理中往往會很為難。優(yōu)秀高管或者得益于開明的老領(lǐng)導(dǎo)，或者得益于自己卓越的經(jīng)營管理才能和超人的協(xié)調(diào)智慧，或者兩者兼而有之。我希望，唐山商行的高管處于這類隊伍中。
　　這兩年“局外人”主持局內(nèi)之事的經(jīng)歷還讓我萌生這樣一種念頭。從某種角度講，我可以類比為一位職業(yè)經(jīng)理人，被聘為唐山商行的CEO。由此，國內(nèi)其他一些經(jīng)營一般的城商行是不是可以嘗試聘請“局外人”做CEO，換言之，國內(nèi)城商行的發(fā)展是不是可以引入并借助職業(yè)經(jīng)理人市場？我覺得，我這兩年“局外人”做局內(nèi)事的經(jīng)歷對于國內(nèi)城商行的最大意義或許就在此！當(dāng)然，我此奇想能否成真，關(guān)鍵的一個“解釋變量”是，當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)是將權(quán)力控制放在第一位，還是將銀行發(fā)展放在第一位。在這個問題上，我認(rèn)為當(dāng)時的唐山市委趙勇書記很有遠(yuǎn)見，正是他提到“不求所有，但求所在”的理念，才使我能代表北京銀行到唐山商行主持工作。這是一種兄弟行之間的援助，正如閆冰竹董事長對我提出的要求：城商行是一家，金融穩(wěn)定事關(guān)大局，我們要盡可能的不讓城商行這個群體的任何一員出風(fēng)險、掉隊。