張 龍

深入調查，獲取“敵情”；主動送禮包，打下客情基礎；找準“七寸”，切斷利益鏈；利益捆綁，循序漸進……好一場不動聲色的智斗！前者可鑒，面對不同的竄貨客戶，你會怎么做？

讀故事，學營銷

張龍：現任國內某知名企業(yè)營銷部長，從一線業(yè)務員起步，歷任零售經理、銷售經理、分公司總經理、大區(qū)市場部長等職位，征戰(zhàn)多個省份、多級市場，有將銷售百余萬區(qū)域培育到過千萬的戰(zhàn)果，有操盤幾十億市場的業(yè)績，也有多年全國性市場管理的心得，對戰(zhàn)略制定、產品定位、營銷推廣、渠道運作、經銷商管理、人員培訓等均有涉獵，實戰(zhàn)及管理經驗豐富。

王強看到光陽商廈現場時，大吃一驚，因竄貨而名聲在外的光陽商廈，現場標準化居然做得如此到位。展臺雖有些破舊，卻整理得很干凈，新上市的產品全部出樣，最新的單頁、海報一樣不少。

光陽商廈是典型的傳統大商場，在當地有穩(wěn)定的客流和良好信譽，政府采購加上企業(yè)單位的福利卡，家用電器銷售一直不錯。前些年光陽商廈與公司有過合作，從去年卻沒再進過一臺貨，以四處竄貨為生。光陽商廈的貨，大部分是趁連鎖節(jié)慶日搞活動竄過來的，由公司離職的一個同事組織貨源；小部分是從公司客戶勝華商貿批發(fā)來的，來換取部分終端物資。由于光陽商廈尚未改制，所以名義上還是集體企業(yè)，員工包括銷售公司產品的營業(yè)員胖子都是正式工，只是商廈的分紅很低，而竄貨為商廈副總和主管賺取部分額外收益。

“賣得不錯，干幾年了？”，胖子剛成交兩套高端機，王強看他銷售能力不錯，打招呼問道。

“還行吧，對面連鎖國美、蘇寧價格不亂的話會更好。我在光陽12年，做我們牌子也快5年了?！迸肿诱f話很有底氣。

“有幾次培訓會怎么沒見你去？”王強覺得從他嘴里很難直接掏出竄貨實情，便轉移話題閑聊，順手翻看桌上銷售臺賬。王強又吃了一驚，光陽不僅銷售量大，高端機出貨也非常好，大概估算，半個月銷量20多萬，高端占了將近一半，這個銷量在淡季非常不錯。

“沒有人通知我去開會，我有時候從連鎖營業(yè)員那里得知消息，才過去?！迸肿踊卮?。

“你這海報都是新的，從連鎖要的還是哪里配來的？”王強和國美營業(yè)員溝通過，他們和光陽斗到勢不兩立，不可能給光陽物料，所以設此問想套下貨物來源。

“這個是商廈配貨一起發(fā)來的，我也不是很清楚。你見銷售主管嗎？我們家電部部長沒在。”胖子明顯知道竄貨來源，滑頭地將王強推了出去。

“你們部長什么時候回來？”王強問。

“噢，部長還兼著商廈副總，這幾天陪老總出差了，回來我給他說你來過?！甭犈肿尤绱苏f，王強覺他和副總、老總的關系不一般。

案例講解1：深入調查，獲取“敵情”

竄貨是指廠家銷售渠道中的經銷商受利益驅動，未經廠家授權，把所經銷的產品批發(fā)或零售到其指定經銷區(qū)域之外的其他區(qū)域，造成渠道沖突、價格混亂，嚴重影響廠家和產品聲譽的惡性銷售行為。竄貨往往導致廠家的價格體系混亂，使守規(guī)矩的經銷商利益受損，對廠家產生不信任甚至拒絕合作，而懸殊的價格差異也容易影響產品在消費者中的信譽。另外，竄貨嚴重很容易給競爭品牌帶來機會，趁機切入己方市場。所以，竄貨是廠家銷售體系中的大忌。

有效解決竄貨或者收編竄貨客戶，深入細致的市場調查是首要任務。首先，要調查出客戶竄貨的原因，以做到對癥下藥。銷售區(qū)域內存有竄貨現象，說明市場上有滋生竄貨的土壤，如虛假工程、渠道間亂價、政策投放不平衡、廠商合作不順等原因。其次，要查清客戶的竄貨利益鏈，從貨源組織到終端銷售，搞清楚利益鏈上的人和利益分配，這是能否堵住竄貨或者切入客戶的關鍵。最后，應從終端布置、人員狀態(tài)、產品銷售、客源分布等方面調查，衡量切入客戶的必要性和可能性，做到知己知彼百戰(zhàn)不殆。

從胖子口中探竄貨貨源的消息，看來是不行，王強于是決定見下負責賣場零售的主管。

“咱們零售很不錯，比幾個連鎖門店都要好，貨源跟得上嗎？”王強迂回地問主管。

“好什么，湊合吧。連鎖整天亂價，能賣好才怪。你們公司也不控制市場價格，你看我們容易嗎，賣你們機器要實機出樣，一臺6000多塊呢！”主管拍著出樣的高端機，張口就是抱怨。

“光陽一年多沒從公司進貨，也不好配機殼啊”，王強看他不說貨源，接上去說。

“怎么說也是賣的你們牌子吧，看你們價格亂的，一過節(jié)連鎖就亂批發(fā)，從你們公司進貨不賠死？以前合作的時候連殘次機都不退換，我們是不能干也干不了?！敝鞴軕崙嵅黄降卣f。

看來光陽終止與公司合作有多方面原因，王強于是說道：“公司有正常的退換機流程，是不是有什么別的原因？您把資料給我，回頭幫你查下。雖然咱們沒合作，能解決的問題我盡量幫助解決?！?/p>

雖然聽了一堆抱怨，王強還是很興奮：光陽零售量大，高端占比高，自己能收編的話，以后指標考核就不用再愁；光陽為標準化能夠實機出樣，說明他們在用心做而且能賺錢；光陽不從公司進貨卻有新物料，說明與公司其他客戶有穩(wěn)定合作，有切入的可能性。唯一的難題是：竄貨已經形成了穩(wěn)固的利益鏈，很難找到突破口切入。

隔了一周，王強再次拜訪光陽商廈，對主管說：“我回去查了，殘次機未退換是以前業(yè)務提報資料不全，我已經找領導申請，完善資料后可以給你們退換?！?/p>

主管聽王強這么說，態(tài)度明顯好轉。王強趁熱打鐵挑明了說：“我們光陽是不是經常從勝華商貿拿貨？我沒少給勝華配機殼，你們怎么還實機出樣？勝華是我負責的客戶，既然你們從勝華拿貨，下次就直接給你們配幾個機殼?！?/p>

連送兩個禮包，光陽商廈對王強的態(tài)度明顯好轉，但是，如何打破現有的利益鏈，仍然困惑著他：攔住政策源頭，不靠譜，假工程亂批發(fā)的存在也不是一天了；堵住竄貨源頭，不現實，國美等連鎖太過強勢，而且私下放貨也不好抓；控制竄貨的組織者，不可能，畢竟竄貨不違法，對方已不是公司員工。

案例講解2：建立客情，打下基礎

“竄貨可恥，被竄無能”幾乎是業(yè)內廣為流傳的語錄，很多營銷人員對竄貨客戶心態(tài)往往是“除之而后快”，恨不得一舉將竄貨客戶從地球上抹去，特別是在前期溝通不順的情況下，想盡一切辦法對竄貨客戶打壓。

竄貨客戶沒有造成惡劣影響（像光陽商廈只是從別的渠道竄貨自己銷售，并沒有惡意亂價行為），還有收編的可能，就絕不能由著情緒來造成對立。正如案例中主管所說，“怎么說也是賣的你們牌子的貨吧”，不妨學王強通過解決遺留、整改現場、配發(fā)機殼、勤加走訪來建立客情，在時機成熟時進行切入或收編。

就在王強苦思冥想時，胖子打來電話，說工資有問題，發(fā)的比以往少很多。王強到公司詢問時再次大吃一驚，胖子實發(fā)工資少是因為提報的工資過高，公司將大部分結轉到季度結束再發(fā)放。胖子每月工資都在3000～5000塊錢，上個月更是報了8000多元，顯然，做工資的機器條碼大部分都是竄貨而來，而根據規(guī)定，竄貨條碼不允許做工資。

王強喜上心頭，馬上通知公司停發(fā)胖子工資，回頭對胖子說：“公司正在查虛假工資，你做工資的條碼大部分顯示為竄貨，去掉違規(guī)條碼，工資數肯定比你報的少。我提醒你下，首先，竄貨條碼以后不準再提報工資；其次，公司正查你以前的工資，是否也有違規(guī)條碼，數量大的話要追究你的責任?！?/p>

光陽商廈每月零售額在50萬元左右，光陽商廈內部人員從竄貨中得到的不當收益最多5個點，沒有足夠的空間給胖子做工資。廠家承擔營業(yè)員工資已經成為行業(yè)慣例，胖子雖然是光陽在編正式員工，副總也不敢明目張膽單獨給他發(fā)工資。

王強斷定，自己找到了切入點，捏住了光陽竄貨鏈的“七寸”。

果然，銷售主管當天就打來電話，幫忙協調云云。王強很誠懇地說：“竄貨在任何一個公司都不可能做工資，這個您應該能理解。光陽商廈一年多不從公司進貨，營業(yè)員卻每月發(fā)高額工資，現在的問題不是他以后工資怎么做，而是公司要追查他以前的工資是否違規(guī)。這事我已經牽連著被調查，配幾個機殼或者解決遺留問題，我能辦的肯定不含糊，這件事真沒辦法?！?/p>

肉疼在自己身上，胖子上躥下跳一天好幾個電話催王強：上有父母下有上學小孩趕緊給發(fā)吧。王強不急不慢，先說工資不可能發(fā)放，過幾天說公司已經將你以前的條碼全查出來，違規(guī)工資6萬多元，公司正研究怎樣對你索賠。

胖子被嚇得說話聲音都變了，說：“王經理，該怎么辦？”

王強反問：“光陽一年多不從公司進貨，卻給你發(fā)了6萬多的工資，你說該怎么辦？”

“光陽從公司進貨，是不是就有辦法？行的話我去找商廈老總?！迸肿颖槐萍绷?。

王強心想當時真沒看走眼，胖子和商廈高層果然有關系，于是說道：“光陽現在打款提貨，我也沒法保證能解決此事，但現在也只有這個方法可以試一下，以后工資怎么做不說，先看看能不能不讓公司追究前期那6萬”。

說完這句話第二天，王強接到光陽主管電話：“王經理，我們杜總想和你談談，能否把展臺換下，同時再從公司進點貨”。

王強松了一口氣，知道這個堡壘被自己攻克了，握有籌碼談合作就容易得多了。

案例講解3：找準突破點，切斷利益鏈

客戶完全以竄貨為生，就沒有通過公司制裁的可能，在竄貨的利益鏈上找薄弱點進行突破，切斷竄貨的通路就顯得非常關鍵。

一個完整的竄貨利益鏈有五個關鍵點：政策源頭、貨物源頭（竄貨客戶）、竄貨組織者、竄貨銷售門店、利益分配。竄貨根本原因是不同區(qū)域存有政策差異，這個源頭在公司內部，是內部人員有意或無意間通過假工程、提貨政策、促銷政策等方式釋放出來的。貨物的源頭是指從公司拿到第一手差異性政策的客戶，他可能是竄貨的組織者。竄貨的組織者也可能是公司內部人員或者掌握部分銷售門店的其他人員。竄貨銷售門店是指竄貨的最終銷售門店，如案例中光陽商廈。利益分配是指政策差異在竄貨鏈條中的分配，像案例中通過銷售員工資影響利益分配，同樣可以切斷竄貨鏈條。

政策源頭涉及到公司內部，一般很難控制；找到貨物源頭進行圍堵是最合理的方法，畢竟竄貨的出貨客戶和公司有合作；竄貨組織者不同，你能控制的強弱也不同；竄貨的銷售門店可能與公司合作也可能不合作，也需要區(qū)別對待。不論通過哪種方式，只要能切斷其中一環(huán)，就能斬斷竄貨的通路。

“我們是身不由己，你們公司價格這么亂，竄貨這么厲害，讓我們怎么進貨？”光陽副總兼家電部部長老杜開門見山毫不留情。

“杜總，前期我們公司是有竄貨現象，現在公司嚴抓假工程和連鎖亂批發(fā)，相信過段時間市場會凈化?！蓖鯊姴谎陲検袌霈F狀。

“你們公司年年抓，年年亂，我是沒信心了?！崩隙乓彩抢辖?/p>

王強很誠懇地說：“公司今年對打擊竄貨和亂價的決心很大，具體到我們區(qū)域，零售商場就我們店和對面兩個連鎖門店，連鎖的營業(yè)員由我們公司派駐，我可以保證我們區(qū)域的價格穩(wěn)定”。

“不行就換掉對面營業(yè)員，我給你推薦兩個?！崩隙棚@然認可王強的務實態(tài)度。

“真亂價的話我肯定會處理。公司現在對胖子的工資查得正嚴，這是棘手問題。”王強將正式話題推了出來。

“是啊，我們怎么也是賣你們公司的貨，再說胖子也是上有老下有小的，你們還查他以前工資，太不像大公司作為了?！崩隙诺讱獠蛔愕卣f。

“的確是我們公司的貨，但哪個公司都不允許竄貨做工資。杜總是明白人，我就打開天窗說亮話，我們正常合作起來，我才有資本在公司幫胖子說話，能否先不追究前期工資?！蓖鯊姴辉倮@圈、先緊后松地說。

“你不知道，我剛從勝華進了一倉庫貨，現在也不缺貨啊?！崩隙拍樕匣^痛苦的表情。

王強心里快速盤算，勝華商貿這個月沒從公司進多少貨，老杜表情表明他剛竄來一批貨，于是開玩笑說道：“真正壓貨是壓到辦公室存貨，杜總這個大辦公室再放二三十萬貨也沒問題啊”。

“我們不敢壓貨壓到床下都有。”老杜放松了下來。

“壓貨壓到床下不怕，就怕竄貨竄到床上。”王強開玩笑點老杜竄貨的穴，然后接著說：“公司下周有幾款年度新品到貨，我們光陽感興趣的話可以先提100套，我看下能否借機把胖子的問題擺平?！?/p>

老杜聽說新品，眼睛一亮說道：“100套太多了，先發(fā)20套試試吧。”

“我可以給光陽區(qū)域首銷權，獨此一家保證利潤，100套多的話先提60套吧，賣得好再補?！?/p>

王強心想60套也有30多萬銷售額，這個月高端計劃就有保證了，自己也不能要求對方馬上全部貨都從公司進，一下子斷掉別人財路。

“好，回頭我讓財務準備打款。展臺用了3年多，是不是要重新換下？”舍不得孩子套不住狼，為了解決胖子工資問題，老杜很痛快地答應了。

“公司馬上要更新終端形象，一起換吧?！蓖鯊姴挪粫档浆F在把手里的牌全打掉。

以營業(yè)員的違規(guī)工資問題為突破點，通過遺留問題處理和機殼配送建立客情，從高端機成功切入，將雙方合作慢慢擴大，王強成功進入以竄貨為生的光陽商廈。幾個月后，王強借春節(jié)促銷，與光陽商廈簽訂產品主推協議，完成計劃給光陽商廈4%提貨獎勵，3%的內部員工獎勵。光陽商廈受此激勵提貨額達到120多萬，從老總到主管都分到豐厚獎勵，王強一舉整體收編光陽商廈。

案例講解4：利益捆綁,循序漸進

竄貨的最終目的是獲取大于從公司進貨的利益，這是竄貨的動力所在。收編竄貨客戶，就應該對其失去的竄貨利益進行合理補償，特別涉及到個人利益時，案例中王強就是通過春節(jié)促銷，對光明商廈人員做出光明正大的補償。

即便你對竄貨客戶做了合理補償，收編也要循序漸進，不能操之過急。首先，習慣于竄貨的客戶不可能一下子洗心革面，總會存在一定的慣性。其次，竄貨客戶脫離前期的利益鏈也需要時間，畢竟中間夾雜著現實的人際關系。

另外需要指出的是，本案例中王強通過控制營業(yè)員工資取得了成功，但收編不同情況的竄貨客戶應該有不同的應對方式，要注意環(huán)境不同方法各異。比如，對以竄貨為生的較大批發(fā)客戶，不妨繞開他走訪他的批發(fā)下線，斷其命門再談合作；小的經銷商竄貨追求快進快出，可以通過自己掌控的客戶主動竄貨給他，慢慢滲透?！?/p>