跨區(qū)整合型煤炭企業(yè)（集團(tuán)）的系統(tǒng)管控的問(wèn)題研究

冷新佳，謝守祥，郭俊義，梁笑舒，李 響

（1．中煤集團(tuán)進(jìn)出口公司，北京 100011；2．中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，江蘇徐州 221116）

跨區(qū)整合型煤炭企業(yè)（集團(tuán)）的系統(tǒng)管控的問(wèn)題研究

冷新佳1，謝守祥2，郭俊義1，梁笑舒1，李 響1

（1．中煤集團(tuán)進(jìn)出口公司，北京 100011；2．中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，江蘇徐州 221116）

煤炭行業(yè)的規(guī)?；亟M與并購(gòu)，是實(shí)現(xiàn)煤炭資源價(jià)值最大化、減少煤礦安全生產(chǎn)事故的有效途徑之一。近年來(lái)，以大型煤炭企業(yè)集團(tuán)為主體的煤炭行業(yè)整合速度加快，煤炭企業(yè)集團(tuán)跨區(qū)整合地方小型煤炭企業(yè)，使之成為規(guī)?；?、大型化的擴(kuò)張主要手段。由于跨區(qū)整合過(guò)程中不同企業(yè)之間存在文化異質(zhì)、利益相關(guān)者的約束、管理方式的非一致性，造成跨區(qū)整合后的煤炭企業(yè)集團(tuán)管控難、相互融合慢、整體管理效率不高的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。為此，本文重點(diǎn)探討跨區(qū)整合型煤炭企業(yè)的系統(tǒng)管控的解決方案。

煤炭企業(yè)；跨區(qū)整合；系統(tǒng)管控

一、引言

煤炭產(chǎn)業(yè)作為我國(guó)最基礎(chǔ)的能源產(chǎn)業(yè)，隨著產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入壁壘降低，大量社會(huì)資本進(jìn)入，造成煤炭產(chǎn)業(yè)集中度的相對(duì)分散，煤炭產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)總量增多，帶來(lái)一系列的行業(yè)管制和社會(huì)問(wèn)題。主要表現(xiàn)在，礦井生產(chǎn)規(guī)模相對(duì)較小，煤炭資源利用率偏低，中小煤礦過(guò)度追逐利潤(rùn)造成安全管理失控、礦區(qū)生態(tài)環(huán)境質(zhì)量的劣化。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型、生態(tài)環(huán)境壓力剛性約束、煤炭需求剛性增加的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，最大限度提高煤炭資源利用效率、大力推進(jìn)清潔生產(chǎn)技術(shù)、合理配置煤炭資源、提高煤炭對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略保障能力，成為煤炭產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的主要依據(jù)之一。在這種背景之下，旨在提高我國(guó)煤炭資源利用效率、集中政府部門(mén)對(duì)煤炭整體供給的經(jīng)濟(jì)安全性調(diào)控能力，煤炭行業(yè)進(jìn)行規(guī)模化重組和依托大型煤炭企業(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)中小煤礦進(jìn)行整合，成為煤炭行業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整的必然選擇。

由于煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史動(dòng)因，現(xiàn)實(shí)中小煤炭企業(yè)面臨“小而散、產(chǎn)權(quán)主體的多元化、所有制形式多樣化”及經(jīng)營(yíng)管理的粗放性，對(duì)煤炭企業(yè)整合后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理造成制度上的缺陷，煤礦整合前后的各種利益沖突和經(jīng)營(yíng)觀念上的巨大差異，為煤炭企業(yè)整合后的管理整合帶來(lái)隱患，嚴(yán)重者甚至出現(xiàn)整合煤炭企業(yè)之間的不合作行為。由于煤炭資源稟賦和分布，煤炭企業(yè)出現(xiàn)跨區(qū)整合的現(xiàn)象。煤炭企業(yè)這種跨區(qū)整合，由于管理空間較廣、管理半徑較大、無(wú)形中增加了管控難度，使煤炭整合后的企業(yè)難以獲得協(xié)同效應(yīng)。加之煤礦整合前后公司治理結(jié)構(gòu)的不規(guī)范、利益相關(guān)者的利益沖突和經(jīng)營(yíng)理念上存在差異，造成煤炭整合企業(yè)的整體管理行為和經(jīng)營(yíng)行為的不一致，嚴(yán)重制約煤炭整合企業(yè)的整體績(jī)效改善和風(fēng)險(xiǎn)控制。所以，對(duì)跨區(qū)煤炭整合型企業(yè)集團(tuán)的管控問(wèn)題進(jìn)行研究，對(duì)全面改善整合后的煤炭企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)價(jià)值。

二、煤炭企業(yè)跨區(qū)整合后的問(wèn)題診斷

煤炭企業(yè)的跨區(qū)整合，是指煤炭資源整合主體的煤炭企業(yè)集團(tuán)跨越行政區(qū)域、通過(guò)資本注入或股權(quán)置換或公司合并等手段，到異地并購(gòu)中小型煤炭企業(yè)的行為。在我國(guó)政府部門(mén)主導(dǎo)下的煤炭企業(yè)整合，是實(shí)現(xiàn)煤炭資源要素集聚、煤炭企業(yè)規(guī)模化擴(kuò)張的主要手段，也是煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)、規(guī)?；?yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)的重要手段。

按照兼并重組理論，煤炭企業(yè)的跨區(qū)整合，實(shí)質(zhì)上是煤炭整合主體企業(yè)采用吸收兼并方式，將兼并的目標(biāo)煤炭企業(yè)改造成為下屬控股公司或子公司。由于煤炭企業(yè)這種整合具有產(chǎn)業(yè)同質(zhì)性，一般屬于橫向并購(gòu)性質(zhì)，總體預(yù)期目標(biāo)是并購(gòu)整合后煤炭企業(yè)總體收益要大于整合前各家獨(dú)立企業(yè)的效益之和，整合后資本價(jià)值才得以升值。

在我國(guó)煤炭企業(yè)跨區(qū)整合過(guò)程中，由于煤炭整合主體企業(yè)是大型國(guó)有、甚至中央企業(yè)，而被兼并的煤炭企業(yè)多數(shù)屬于地方性或股份制性質(zhì)的中小型煤炭企業(yè)。這種所有制性質(zhì)的不同，使跨區(qū)整合的煤炭成員企業(yè)在并購(gòu)整合后出現(xiàn)目標(biāo)利益不一致的矛盾，給整合后的煤炭主體企業(yè)形成管控上的困擾。

第一，兄弟關(guān)系變成母子關(guān)系。被整合的地方中小煤礦整合前是獨(dú)立的利益主體，整合后為利益分享者。原來(lái)具有相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)決策行為和終極決策權(quán)，變成對(duì)整合后煤炭主體企業(yè)的服從與執(zhí)行行為，喪失了對(duì)原有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。原有被整合煤礦的股東、利益相關(guān)者（包括地方政府）一旦自身利益得不到合理滿(mǎn)足或認(rèn)為不合理，就會(huì)出現(xiàn)與整合后煤炭主體企業(yè)的對(duì)抗或不合作的行為，造成煤炭企業(yè)整合后與整合前原成員企業(yè)之間的隱性協(xié)調(diào)成本加大。最為顯著的特征是被整合后的地方煤炭成員企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)不完善，整合后企業(yè)之間的原有角色轉(zhuǎn)換不能有效到位，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的制衡作用不能有效發(fā)揮。

第二，跨區(qū)整合的煤炭企業(yè)所有制屬性差異，造成大型煤炭企業(yè)或中央企業(yè)與地方所屬的被整合煤炭企業(yè)之間的利益錯(cuò)位和沖突。作為省屬或中央煤炭企業(yè)更多體現(xiàn)國(guó)家利益或省屬利益，而被整合的地方煤炭企業(yè)要求所在地方利益最大化。特別是被整合地方煤炭企業(yè)，地方政府作為股東既要地方稅收最大化、股東利益最大化，同時(shí)要求充分考慮當(dāng)?shù)芈毠ぞ蜆I(yè)和社會(huì)穩(wěn)定，將當(dāng)?shù)卣母鞣N社會(huì)化負(fù)擔(dān)適度轉(zhuǎn)嫁給被整合后的地方煤炭企業(yè)。所以整合后的地方煤炭企業(yè)面臨地方政府各種行政行為的制約，整合后的煤炭企業(yè)按照公司制運(yùn)行的股東利益最大化難以保證。換句話說(shuō)，整合后的地方煤炭企業(yè)既要滿(mǎn)足地方政府的利益要求，又要滿(mǎn)足整合后的股東利益。整合后的地方煤礦與當(dāng)?shù)卣摹罢箨P(guān)系”出現(xiàn)不和諧的現(xiàn)象。

第三，利益相關(guān)者的各自利益期望，阻擾整合后煤炭企業(yè)的利益排序和增加企業(yè)的社會(huì)成本。對(duì)整合的地方煤炭企業(yè)而言，一般分布在煤炭資源相對(duì)豐富的地區(qū)，而這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，主要以煤炭開(kāi)采業(yè)為主，其他骨干工業(yè)相對(duì)較少，煤炭成為當(dāng)?shù)氐胤秸饕?cái)政收入來(lái)源，社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)少，社會(huì)居民重點(diǎn)從事與煤炭相關(guān)的服務(wù)業(yè)。所以，地方政府、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)居民、地方各職能部門(mén)把眼光投向煤炭企業(yè)，形成利益相關(guān)群。使整合后的地方煤炭企業(yè)的利益相關(guān)者增多，當(dāng)?shù)卣?、政府職能部門(mén)（環(huán)保、資源管理部門(mén)等）、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)居民、公司股東、整合后煤炭企業(yè)職工、工程施工企業(yè)、銀行、煤炭客戶(hù)等都形成了利益相關(guān)者。這么多的利益相關(guān)者，如何滿(mǎn)足或平衡他們各自的利益確實(shí)是一個(gè)難題。按照公司制規(guī)定，股東利益排在第一位，兼顧職工利益，向政府按章納稅，履行社會(huì)責(zé)任，但不承擔(dān)政府的社會(huì)職責(zé)等。實(shí)際上整合后煤炭企業(yè)的股東利益與當(dāng)?shù)卣嫘枰m度妥協(xié)與平衡，承擔(dān)地方政府職能部門(mén)的攤派和適當(dāng)分?jǐn)偛糠终?fù)擔(dān)，無(wú)形之中加大整合后煤炭企業(yè)的社會(huì)成本。

第四，整合后地方煤炭企業(yè)的社會(huì)生態(tài)環(huán)境制約煤炭整合主體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換。整合后的地方煤炭企業(yè)社會(huì)生態(tài)環(huán)境主要包括地方煤礦企業(yè)的原有股東、高管人員、聘用職工多數(shù)是當(dāng)?shù)厝?。整合前他們有著共同的地方文化價(jià)值觀和適合當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)行為準(zhǔn)則，特別是存在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)特有的各種社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。這種相對(duì)固化的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，對(duì)煤炭整合主體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變形成挑戰(zhàn)；對(duì)整合后地方煤炭企業(yè)價(jià)值體系，容易出現(xiàn)集體性的不認(rèn)同、不理解、不執(zhí)行和不轉(zhuǎn)變。對(duì)跨區(qū)整合的煤炭主體企業(yè)來(lái)講，不可能進(jìn)行大量外地人才輸入，以節(jié)省更多的管理成本和發(fā)揮本土化人才優(yōu)勢(shì)。這種“本土化人才優(yōu)勢(shì)”戰(zhàn)略思路，對(duì)整合后煤炭主體企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營(yíng)政策實(shí)施、流程重組、規(guī)范化的管理制度有效落實(shí)形成嚴(yán)重障礙，容易造成“管控?zé)o效、制度無(wú)效”。

第五，整合后地方煤炭成員企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制存在個(gè)性化特征，缺乏統(tǒng)一的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一運(yùn)行基礎(chǔ)。為了最大限度調(diào)動(dòng)整合后地方煤炭企業(yè)的積極性和確保穩(wěn)定運(yùn)行，一般情況比較尊重整合后地方煤炭成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子意見(jiàn)和保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定不變，重點(diǎn)通過(guò)調(diào)整整合后母子公司的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制度、利益分配機(jī)制、財(cái)務(wù)集中管理體制來(lái)保障。這種選擇，造成煤炭整合后主體企業(yè)與整合后地方煤炭成員企業(yè)之間的集中管控職能缺失?？偛康慕y(tǒng)一戰(zhàn)略導(dǎo)向職能、上下協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)職能、統(tǒng)一指揮和監(jiān)管職能、統(tǒng)一目標(biāo)與進(jìn)度管理職能等不能形成有機(jī)系統(tǒng)和整體，整合后總部與下屬公司的職能重組和流程重組難以高效率通暢運(yùn)行。整合主體企業(yè)的總部職能部門(mén)與地方整合后煤炭企業(yè)的職能部門(mén)不能實(shí)現(xiàn)職能統(tǒng)一對(duì)接?！岸囝^管理、交叉管理、越級(jí)管理、跨部門(mén)管理”的現(xiàn)象嚴(yán)重，造成管理效率不高的現(xiàn)象。在權(quán)限管理上出現(xiàn)“一收就慢、一放就亂”的現(xiàn)象。也就是“管不順、控不死”。

三、跨區(qū)整合型煤炭企業(yè)的系統(tǒng)管控模式選擇

煤炭企業(yè)跨區(qū)整合是煤炭整合主體企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略行動(dòng)。其戰(zhàn)略意圖在于通過(guò)煤炭企業(yè)并購(gòu)重組發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)，減少交易成本和管理成本，發(fā)揮整合后的系統(tǒng)管理優(yōu)勢(shì)，提高效能。因此，對(duì)煤炭跨區(qū)整合型企業(yè)，必須通過(guò)公司再造計(jì)劃，建立整合后煤炭企業(yè)相適應(yīng)的整體管理控制體系或系統(tǒng)管控模式。

煤炭整合企業(yè)的系統(tǒng)管控模式，是按照煤炭整合主體企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，對(duì)跨區(qū)并購(gòu)后的地方煤炭成員企業(yè)按照系統(tǒng)管理原則，通過(guò)對(duì)整合企業(yè)公司制重組和戰(zhàn)略定位，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)管理模式，實(shí)現(xiàn)整合后煤炭企業(yè)（集團(tuán)）“戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行、整體運(yùn)營(yíng)與績(jī)效、整體監(jiān)管與控制”一體化的協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，真正做到“發(fā)展有序、收放結(jié)合、執(zhí)行高效、層級(jí)分明、責(zé)權(quán)對(duì)等”管理運(yùn)行模式。做到“放得開(kāi)、控得住、管得好、搞得活”。

按照上述整體要求，跨區(qū)整合后的煤炭企業(yè)采用什么樣的系統(tǒng)管控模式實(shí)現(xiàn)上述管控目標(biāo)，受到復(fù)雜制約要素的影響。綜合起來(lái)看，主要包括業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)性、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格五個(gè)方面的綜合影響。跨區(qū)煤炭企業(yè)整合屬于同業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)環(huán)境相似、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相同，主要差異在于發(fā)展?fàn)顟B(tài)和管理風(fēng)格的不同。所以決定煤炭整合后企業(yè)的系統(tǒng)管控重點(diǎn)考慮發(fā)展?fàn)顟B(tài)和管理風(fēng)格的不同。從管理風(fēng)格、發(fā)展?fàn)顟B(tài)兩個(gè)角度思考，統(tǒng)分結(jié)合的系統(tǒng)管理、分層管理與重點(diǎn)管理比較符合煤炭整合后的管理環(huán)境。

1．統(tǒng)分結(jié)合的系統(tǒng)管理模式

按照系統(tǒng)管理原則，系統(tǒng)管理模式必須具備整體性、層次性、結(jié)構(gòu)性。按照系統(tǒng)管理原則，跨區(qū)整合煤炭企業(yè)（集團(tuán)）的系統(tǒng)管理模式必須堅(jiān)持：

“戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)，整體系統(tǒng)管控、業(yè)務(wù)運(yùn)行高效、職能管理有序、層級(jí)管理分明、責(zé)權(quán)利邊界清晰”。

跨區(qū)整合后煤炭企業(yè)（集團(tuán)）的整體性主要包括戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)、整體系統(tǒng)管控。戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)就是整合后所有整合地方煤炭企業(yè)必須服從總部整體戰(zhàn)略安排，明確自身戰(zhàn)略定位，服從大局、服從整體，作為做好自身經(jīng)營(yíng)工作的出發(fā)點(diǎn)。整體系統(tǒng)管控是指在執(zhí)行過(guò)程中，整合后地方煤礦圍繞總部戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作責(zé)任目標(biāo)，全面進(jìn)行整體目標(biāo)控制、進(jìn)度控制、關(guān)鍵點(diǎn)控制，確保實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針。

層次性主要包括整合后高層管理、職能管理、業(yè)務(wù)管理分層次運(yùn)作。高層管理實(shí)行集中管理，主要包括發(fā)展戰(zhàn)略、績(jī)效管理、資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理、人力資源配置集中配置、投資管理?？偛柯毮芄芾碓诼氊?zé)分工基礎(chǔ)上，實(shí)行協(xié)同管理，做到職能管理有序，總部職能對(duì)下屬公司管理有序化、規(guī)范化、制度化。消除“只管”“不理”、“只批”“不查”、“只說(shuō)”“不動(dòng)”。形成“按章辦事、超權(quán)上報(bào)”協(xié)同模式。業(yè)務(wù)管理運(yùn)行是指整合后的下屬地方煤炭企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)行層面高效、業(yè)務(wù)能力提升、業(yè)務(wù)績(jī)效提高。

層級(jí)管理分明要求整合煤炭主體企業(yè)的總部與下屬整合后地方煤炭企業(yè)，以各自公司為經(jīng)營(yíng)載體和主體，總部職能層、下屬公司業(yè)務(wù)層、下屬公司職能層、同層次之間管理流暢、跨層級(jí)管理定向規(guī)范，減少層級(jí)間的相互干擾。

責(zé)權(quán)利邊界清楚是指按照自上而下的管理系統(tǒng)，分別對(duì)總部總經(jīng)理、副總、部長(zhǎng)、職工、部門(mén)之間進(jìn)行“責(zé)任—權(quán)力—利益”對(duì)等的配置。建立相應(yīng)首責(zé)制、問(wèn)責(zé)制等，減少內(nèi)耗和低效，確保按照進(jìn)度要求做到。

2．分層管理與重點(diǎn)管理相結(jié)合的全面管理模式

為了避免和減少管理低效，煤炭整合后企業(yè)（集團(tuán)）必須統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)并消除原有的交叉管理和不規(guī)范的越層級(jí)管理。橫向?qū)嵭袑蛹?jí)間管理，強(qiáng)化協(xié)同，縱向?qū)嵭写怪惫芾?，?qiáng)化重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)控制，把不同層級(jí)間的管控重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，按照全員、全過(guò)程、全面的要求實(shí)行集中管控，形成點(diǎn)線結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)化的進(jìn)程管控形式。

對(duì)于跨區(qū)整合的煤炭企業(yè)（集團(tuán)）而言，有“運(yùn)營(yíng)管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型”三種基本管控模式。運(yùn)營(yíng)管理型管控模式過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的業(yè)務(wù)集中管理，對(duì)跨區(qū)整合煤炭企業(yè)實(shí)行業(yè)務(wù)集權(quán)管控，被整合煤炭企業(yè)因?yàn)檫h(yuǎn)離總部而反應(yīng)速度慢，導(dǎo)致缺乏活力；財(cái)務(wù)管控型管控模式偏財(cái)務(wù)結(jié)果控制，更多的是放權(quán)管理，這種重結(jié)果輕過(guò)程的財(cái)務(wù)管控型，容易造成過(guò)程失控和管理無(wú)序；戰(zhàn)略管控型管控模式偏戰(zhàn)略目標(biāo)控制，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。

結(jié)合煤炭跨區(qū)整合企業(yè)遠(yuǎn)離總部、礦點(diǎn)分布較廣的特點(diǎn)，為了降低跨區(qū)管理復(fù)雜造成的管理成本增加，可以實(shí)行以財(cái)務(wù)管控型管控模式為主、戰(zhàn)略管控型管控模式為輔的復(fù)合管控模式。形成以“戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效、資本財(cái)務(wù)、人力資源、投資建設(shè)、監(jiān)督控制”統(tǒng)一的垂直管理和關(guān)鍵點(diǎn)控制相結(jié)合的全面系統(tǒng)管控模式。

四、跨區(qū)整合型煤炭企業(yè)系統(tǒng)管控的解決方案

大型煤炭企業(yè)（集團(tuán)）跨區(qū)整合地方煤炭企業(yè)，是煤炭企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的最有效途徑。由于受到被整合地方煤炭企業(yè)的利益相關(guān)者、特別是地方政府既作為股東又作為煤炭資源和煤炭安全生產(chǎn)的監(jiān)管者的多重身份的制約和煤炭企業(yè)所在地復(fù)雜社會(huì)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的影響，給整合后的地方煤礦的正常管控帶來(lái)不確定的影響因素?？陀^講上述不確定因素的影響難以完全消除，需要進(jìn)一步加強(qiáng)與地方政府的協(xié)作和溝通。除此之外，整合后的煤炭企業(yè)（集團(tuán)）必須建立全面的系統(tǒng)管理體系或管控模式，利用整體管控職能、發(fā)揮管控協(xié)同作用，控制整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

按照全面系統(tǒng)管理理論和上述系統(tǒng)管控模式的討論，提出如下整合后煤炭企業(yè)（集團(tuán)）系統(tǒng)管控思路和解決方案。

第一，全面修訂整合后煤炭企業(yè)（集團(tuán)）的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。把整合后的地方煤炭成員企業(yè)所形成的母子公司關(guān)系納入總部的整體戰(zhàn)略管理體系。通過(guò)對(duì)整合后煤炭成員企業(yè)整體戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建統(tǒng)一的煤炭整合主體企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略平臺(tái)，對(duì)整合后的煤炭成員企業(yè)實(shí)行集中的戰(zhàn)略資源配置和集中的戰(zhàn)略管理。按照修訂后的戰(zhàn)略管理體系，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略指揮系統(tǒng)、戰(zhàn)略評(píng)估系統(tǒng)和戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)。借助修訂的發(fā)展戰(zhàn)略，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃，將整合后煤炭成員企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展與整體發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)。按照修訂后統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，轉(zhuǎn)化為整合后煤炭成員企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，利用戰(zhàn)略管理的平衡積分法，對(duì)整合后的煤炭成員企業(yè)進(jìn)行“財(cái)務(wù)、客戶(hù)、生產(chǎn)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”四個(gè)維度的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)。使整合后的成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作與總部戰(zhàn)略要求保持行動(dòng)上的一致性，樹(shù)立整合后煤炭成員企業(yè)始終保持正確的發(fā)展觀和發(fā)展方向。

第二，優(yōu)化調(diào)整煤炭企業(yè)（集團(tuán)）的整體組織運(yùn)行體系。按照企業(yè)（集團(tuán)）整體發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略管控職能、業(yè)務(wù)協(xié)同職能、資源配置職能、財(cái)務(wù)監(jiān)管職能、投資管控職能等，改變?cè)新毮芄芾淼慕M織形式，強(qiáng)化總部部門(mén)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同職能，配套建立歸口管理責(zé)任制度和部門(mén)首責(zé)制和問(wèn)責(zé)制度，通過(guò)戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)的形式，統(tǒng)一整合后企業(yè)（集團(tuán)）和成員企業(yè)的整體思路。將企業(yè)（集團(tuán)）的業(yè)務(wù)管理職能如生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、安全、市場(chǎng)等職能重心下移到被整合的企業(yè)，將人力資源、資本與財(cái)務(wù)、績(jī)效管理、運(yùn)營(yíng)分析、安全等職能全部落實(shí)在整合后企業(yè)總部職能部門(mén)的職責(zé)范圍。使企業(yè)（集團(tuán)）形成高層統(tǒng)一整體職能、中層統(tǒng)一管理職能、下層是被整合企業(yè)業(yè)務(wù)管理職能的相對(duì)分離，實(shí)行層層負(fù)責(zé)制。

第三，對(duì)被整合地方成員企業(yè)，按照企業(yè)屬性，對(duì)同類(lèi)并購(gòu)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的部門(mén)設(shè)置、統(tǒng)一崗位設(shè)置、職工統(tǒng)一配置，企業(yè)（集團(tuán)）實(shí)行統(tǒng)一的崗位管理。通過(guò)崗位管理轉(zhuǎn)變職工身份，強(qiáng)制轉(zhuǎn)變整合后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子成員和職工的觀念。實(shí)行“按崗選人、按崗用人、崗變薪變”的用人原則。確保整合后煤炭成員企業(yè)的組織職能與總部職能的完全對(duì)接。

第四，依照企業(yè)（集團(tuán)）整體組織運(yùn)行體系，建立完善統(tǒng)一的管控執(zhí)行體系。將整合后煤炭企業(yè)（集團(tuán)）整體管控體系的目標(biāo)、監(jiān)控點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)、職責(zé)、問(wèn)責(zé)、獎(jiǎng)罰、評(píng)價(jià)等全部匹配并落實(shí)到總部分管副總、部長(zhǎng)、整合后成員企業(yè)的總經(jīng)理、副總、部門(mén)經(jīng)理。按照“目標(biāo)到人、責(zé)任到人、監(jiān)管到人、考核到人、獎(jiǎng)罰到人”的整體要求，進(jìn)行全過(guò)程和全面問(wèn)責(zé)和處罰。通過(guò)統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)，充分發(fā)揮企業(yè)（集團(tuán)）所有在崗人員的積極性，確保所有工作全部執(zhí)行到位。形成“日控、周控、月控”動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)報(bào)告系統(tǒng)。

第五，建立健全統(tǒng)一全面投資預(yù)算成本核算系統(tǒng)。按照發(fā)展戰(zhàn)略要求和整合后煤炭成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位，對(duì)下屬企業(yè)、各部門(mén)、項(xiàng)目投資等實(shí)行全面的預(yù)算成本費(fèi)用控制，全面掌握整合后成員企業(yè)的成本變動(dòng)因素，及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。確保戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理目標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)全部在可控制的范圍之內(nèi)。

第六，建立完善企業(yè)（集團(tuán)）年度績(jī)效進(jìn)度考評(píng)體系，按照修訂發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求，對(duì)整合后的煤炭成員企業(yè)的績(jī)效進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)管、對(duì)各部門(mén)的工作績(jī)效進(jìn)行月度、季度考評(píng)，全面實(shí)施與績(jī)效掛鉤的績(jī)效工資制度和目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。

第七，按照企業(yè)（集團(tuán)）統(tǒng)一監(jiān)管的要求，建立自上而下的全面監(jiān)控點(diǎn)和定期巡檢制度、月度工作質(zhì)詢(xún)會(huì)、問(wèn)責(zé)會(huì)、工作進(jìn)度說(shuō)明會(huì)。確保整合后的企業(yè)（集團(tuán)）在整合后的煤炭成員企業(yè)戰(zhàn)略部署、工作安排全部執(zhí)行到位、處理到位、協(xié)調(diào)到位、糾正到位。

五、結(jié)論

跨區(qū)煤炭整合后煤炭企業(yè)（集團(tuán)）的系統(tǒng)管控，是一個(gè)復(fù)雜的管理控制過(guò)程，也是一個(gè)公司再造和重組過(guò)程。為了確?？鐓^(qū)煤炭企業(yè)整合發(fā)揮協(xié)同整合效應(yīng)，必須在規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，理順企業(yè)總部與被整合成員企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系、協(xié)同運(yùn)行關(guān)系、執(zhí)行監(jiān)督關(guān)系、妥善處理好利益相關(guān)者的關(guān)系。通過(guò)對(duì)組織系統(tǒng)整體優(yōu)化和各層級(jí)職責(zé)有效匹配，形成上下統(tǒng)一指揮與反饋系統(tǒng)、強(qiáng)有力的執(zhí)行推進(jìn)系統(tǒng)、獨(dú)立監(jiān)管控制系統(tǒng)。真正實(shí)現(xiàn)煤炭整合后企業(yè)之間的業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程的高度契合，管控行為一致性，極大提升整合后煤炭企業(yè)（集團(tuán)）的整體績(jī)效。

［1］ 張文魁．對(duì)我國(guó)產(chǎn)業(yè)重組問(wèn)題的思考［J］．管理世界，2000，（02）．

［2］ 常建坤，李時(shí)椿．對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)的分析與思考［J］．經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，2005，（11）．

［3］ 梁莉．我國(guó)上市公司并購(gòu)重組問(wèn)題研究［D］．西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2010．

［4］ 郭淑芬，鐘龍俊，段金鑫．基于議價(jià)博弈模型的山西煤炭產(chǎn)業(yè)兼并重組分析［J］．煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2011，（05）．

［5］ 趙國(guó)浩，王嘉雯．基于DEA的山西煤炭資源整合過(guò)程中的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究［J］．能源與節(jié)能，2011，（06）．

［6］ 張正堂，吳志剛．企業(yè)集團(tuán)母子公司管理控制理論的發(fā)展［J］．財(cái)經(jīng)問(wèn)題研究，2004，（06）．

［7］ 王吉鵬．集團(tuán)管控四重奏［J］．中國(guó)機(jī)電工業(yè)，2009，（10）

Systematic Control Research on Cross-regional Integrated Coal Enterprise（Group）

LENG Xin-jia1，XIE Shou-xiang2，GUO Jun-yi1，LIANG Xiao-shu1，LI Xiang1

（1．China Coal Import and Export Corporation，Beijing 100011，China；2．School of Management，China University of Mining ＆Technology，Xuzhou 221116，China）

In the coal industry，the large-scale restructuring and merger is one of the effective ways to maximize the value of coal resources and reduce coal mine accidents．In recent years，the coal industry mainly constituted by the large coal enterprise groups is making faster integration．For the large coal enterprise groups，integrating the small ones cross-regionally is the principal means to make the largescale expansion．During the cross-regional integration，the cultural heterogeneity，constraints of stakeholders，non-compliance of management result in difficult controlling，slow merging and low overall management efficiency．Therefore，this article focuses on the cross-regional integrated system of coal enterprise management and control solutions．

coal enterprises；cross-regional integration；systematic control

F407．21

A

1009-105X（2011）04-0056-05

2011-11-25

冷新佳（1954-），中煤集團(tuán)進(jìn)出口公司黨委書(shū)記，副總經(jīng)理；

謝守祥（1963-），中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)，教授，博士生導(dǎo)師；

郭俊義（1958-），中煤集團(tuán)進(jìn)出口公司工會(huì)主席，法律總顧問(wèn)；

梁笑舒（1980-），中煤集團(tuán)進(jìn)出口公司法律助理。