■ 左建生 徐克成 牛立志 萬粵濤 廖春英 吉 琳

建立實效型人力資源管理機制

■ 左建生①徐克成①牛立志①萬粵濤①廖春英①吉 琳②

人力資源 管理機制

人力資源是提高醫(yī)院可持續(xù)核心競爭力的根本來源。本文針對醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院在人力資源管理中存在的缺憾，提出把住“入口”關(guān)，保證進來的人能干；搭建用人平臺，確保聘任的人想干；創(chuàng)建學習型醫(yī)院，激勵培育的人大干的用人思路與操作方法，建立實效型人力資源管理機制。< class="emphasis_bold">基金項目：廣東省科技計劃項目（編號：2008B0070800044）

廣東省科技計劃項目（編號：2008B0070800044）

①復大醫(yī)院，510300 廣州市海珠區(qū)赤崗聚德中路91、93號

②廣東省第二人民醫(yī)院，510317 廣州赤崗

Author’s address：Fuda Hospital, No.91-93, Mid Juge Chigang, Haizhu District, Guangzhou, 510300, Guangdong Province, PRC

人力資源是任何組織可持續(xù)核心競爭力的根本來源，醫(yī)院的人力資源管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)。加強醫(yī)院的人力資源管理不僅可以整合醫(yī)院的資源，還能夠提高醫(yī)療人員素質(zhì)，進一步增強醫(yī)院的核心競爭力，為創(chuàng)立醫(yī)院的品牌形象提供發(fā)展基礎(chǔ)，從而為進一步促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保證。我們在人力資源管理中深深體會到：注重推行以人為本的人力資源改革，在目標上實現(xiàn)個人價值觀與組織目標的一致性，在思想上充分調(diào)動員工的積極性，在行動上自覺履行崗位職責，在效果上達到預期的工作目的，形成實效型人力資源管理機制，對人力資源管理效能的提高發(fā)揮極為重要的作用。

1 把住“入口”關(guān)，保證進來的人能干

1.1 分析引進人才的主要問題

目前我國公立醫(yī)院不同程度地存在“想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了”的問題。民營醫(yī)院普遍存在“想要的人來不了，想來的人干不了”的狀況。由于人才流動機制不完善，有些人才想流動，原單位不放，造成用人單位檔案難重建，自身戶口難轉(zhuǎn)移、子女難上學。現(xiàn)在有些民營醫(yī)院，論規(guī)模、技術(shù)已達到了三級醫(yī)院的水平，但對引進的人才既不能落戶，也晉升不了職稱，還擔心社會保險、培訓與發(fā)展受影響，必然制約整個人力資源的有效配置。

1.2 創(chuàng)造人才進得來的條件

隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入推進，特別是黨和政府引導多元投資、多元辦醫(yī)政策的逐步完善，各級政府對衛(wèi)生技術(shù)人才的合理流動更為重視。我們以此為契機，努力創(chuàng)造各類技術(shù)人才想進來，又能進得來的條件。

1.2.1 爭取寬松的進人政策。吃透政府有關(guān)政策，積極與政府有關(guān)職能部門聯(lián)系，爭取在人才引進、戶籍轉(zhuǎn)遷、職稱評定、社會保險、子女入學等方面開設(shè)“綠色通道”，解決想進的人才的后顧之憂。

1.2.2 開創(chuàng)事業(yè)持續(xù)發(fā)展的情境。凡是有真才實學的技術(shù)骨干，想到新的單位謀取發(fā)展，都具有雙向選擇的顯著特征。他們不僅要考察將要進入的醫(yī)院當前發(fā)展狀況，更要關(guān)注醫(yī)院今后發(fā)展的前景，只有看到醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的愿景，才能產(chǎn)生融入新單位的欲望。

1.2.3 鍛造和諧的人文氛圍。和諧醫(yī)院崇尚人文關(guān)懷。尊重人的價值，尊重精神的價值是人文精神的基本內(nèi)涵。要建立一種人文關(guān)懷的核心價值。人文精神時時處處在維系著整個醫(yī)院的人和事，協(xié)調(diào)著各種關(guān)系，使醫(yī)院形成無時無刻不體現(xiàn)出重視人、尊重人、關(guān)心人、愛護人的氛圍，煥發(fā)出強大的凝聚力、向心力和蓬勃的生機，讓想進的人才產(chǎn)生強烈的向往感。

1.2.4 建立“入口”質(zhì)量把關(guān)制度。最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價值完全掩蓋了醫(yī)院付給他們的報酬。相反，不優(yōu)秀的人是非常昂貴的，因為他們經(jīng)常在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的問題，他們給醫(yī)院帶來的潛在損失遠遠大于他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價值。因此，寧愿發(fā)很多的薪酬聘請一個優(yōu)秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個不好的人。為防止“來的人干不了”，我們完善了人才的“入口”制度。首先，堅持“三大原則”：一是既重專業(yè)又重資質(zhì)。引進的人才必須專業(yè)對口，又有依法經(jīng)營的執(zhí)業(yè)證書。二是既重學歷又重經(jīng)歷。本科以上學歷的醫(yī)生，必須在三甲醫(yī)院工作滿2年以上，大專畢業(yè)護士必須在三級醫(yī)院工作滿1年。三是既重簡歷又重能力。鑒于我院國外住院病人比例較大，有較好的外語基礎(chǔ)的護士學歷可放寬到中專畢業(yè)。其二，把住“四個關(guān)口”，即：簡歷審核關(guān)、面試關(guān)、考核關(guān)、試用關(guān)，確保進的人來了就能干。

2 搭建用人平臺，確保聘任的人想干

2.1 創(chuàng)造栓心留人的生活條件

馬斯洛在他的需要層次理論中認為人類從低到高有五個方面的需要，即生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要。建立完善的福利和社會保障制度，是滿足生理需要和安全需要這兩個低層次的最基本需要。因此，我們一是完善社會福利，為每個受聘用員工購買了各類社會保險；二是采取單位租房與補貼租房相結(jié)合的方式，讓新受聘員工都有房可居；三是為每個受聘員工每天給予10元的伙食補貼，免費解決上班期間伙食開支；四是建立時效性住房公積金增發(fā)制度，為在本單位工作滿5年的技術(shù)人才增發(fā)住房公積金，使之基本可以拿到購置商品房的首期付款資金；五是對優(yōu)秀的學科帶頭人采取特事特辦等方法，達到栓心留人的預期目的。

2.2 安排能力與崗位要求相匹配的工作

一個人的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長與興趣均與其所在崗位所需相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發(fā)揮并感到愉快，從而使醫(yī)院整體獲得最大效益。只要在工作安排上，讓受聘員工的能力與崗位要求一致，就能使他們想干并努力干好工作，減少員工因能力大于崗位要求，或能力小于崗位要求，而出現(xiàn)人才流失與被動離崗的問題。

2.3 建立全面考評的激勵機制

全面建立并堅定實施科學、公開、公正的績效考核管理制度，不僅能夠直接決定著醫(yī)院各項工作的效率與質(zhì)量，還能夠激發(fā)每個員工的干勁與活力，提高醫(yī)院的整體業(yè)績。為此，我們從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力及行為方式等多方面入手，建立一套公平合理、具有激勵性的“三掛鉤”績效考核體系。第一是基本條件與基本待遇掛鉤。根據(jù)受聘人員的學歷、技術(shù)職稱，以及崗位基本工作能力，給予相應的基本工資待遇與基本的住房支持條件。二是工作質(zhì)量效益與績效工資掛鉤。醫(yī)院每月定期考核。根據(jù)顧客服務(wù)滿意度、誠信經(jīng)營評價度、醫(yī)療質(zhì)量檢查評價分數(shù)、工作效率效益四個方面進行考核的結(jié)果發(fā)放績效工資。三是對聘用一年以上人員的工作績效與精神物質(zhì)并舉性激勵相掛鉤。凡工作滿一年者，在第二年初，根據(jù)工作績效優(yōu)劣發(fā)放年終績效獎，并酌情給予一定的精神物質(zhì)獎勵；根據(jù)在本院工作滿5年的技術(shù)人員的工作績效，實行增發(fā)住房公積金制度。不僅每月能夠做到激勵員工多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，還能按年度對在本院工作年限長、累計績效優(yōu)秀者，采取精神與物質(zhì)并舉的方法，給予更大的激勵。

2.4 打造“人性管理”的醫(yī)院文化

“人性管理”就是基于科學的人性觀基礎(chǔ)上的“以人為中心”的管理，人性管理是醫(yī)院文化管理的核心?！叭诵怨芾怼钡闹饕攸c：以人為本，以人為主導地位的管理過程；提倡人（員工）和醫(yī)院管理的主客體的統(tǒng)一。為了挖掘人的潛能和發(fā)揮人的專長來放大管理的效能，我們一是尊重人關(guān)心人。醫(yī)院領(lǐng)導可以不參加一些應酬性活動，但對員工的婚宴活動盡量抽空參加；醫(yī)院上級不能接受下級的禮品、吃請，上級卻可以送給下級禮品、自費宴請下級。二是理解人信任人。在科學嚴謹?shù)那疤嵯拢С謫T工大膽創(chuàng)新進取，不斷提升技術(shù)水平，醫(yī)院創(chuàng)造了具有國際影響力的“冷凍＋聯(lián)合免疫治療”的技術(shù)特色。三是愛崗位、愛病人。引導全員以病人為中心，大力開展BEU服務(wù)，即基本的服務(wù)（Basic Service）、預期的服務(wù)（Expected Service）和驚喜的服務(wù)（Surprising Service），不斷提高服務(wù)質(zhì)量、拓展醫(yī)療營銷市場。由于廣大員工在工作崗位上有了充分施展才華的平臺，營造出了一個和諧、團結(jié)、協(xié)作、健康、向上的工作氛圍，使我院的醫(yī)療服務(wù)市場由國內(nèi)延伸到東南亞，由亞洲拓展到歐美，員工們在為病患者的服務(wù)中深深體味到職業(yè)的神圣、工作的快樂和成功的幸福。

3 創(chuàng)建學習型醫(yī)院，激勵培育的人大干

3.1 堅持在崗學習培訓

為了在崗位上做到工作學習兩不誤，我院一方面堅持每周二，科室每周一至周五均安排一個半小時組織專業(yè)學習，適時聘請國外著名腫瘤專家定期來院講學，努力讓每個醫(yī)生都能夠成為全面掌握腫瘤的專業(yè)知識的技術(shù)人才；另一方面為適應國際交流的需要，我們注重加強外語培訓，建立科室外語交流小組，目前全院80%的醫(yī)生、60%的護士能獨立與外籍病人進行語言交流和溝通。

3.2 鼓勵提升學術(shù)水平

為了激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員學習熱忱，我們一是建立學術(shù)活動經(jīng)費報銷制度。對所有參加學術(shù)會議人員按規(guī)定報銷路費、食宿費；發(fā)表學術(shù)論文，全額報銷審稿費、版面費；獲得各類基金，醫(yī)院給予相匹配的資金支持。二是積極開展學術(shù)合作。醫(yī)院與中國醫(yī)學科學院、暨南大學建立了協(xié)作關(guān)系，并與北京大學腫瘤醫(yī)院、上海消化病研究所、上海基因芯片國家中心等醫(yī)療科研機構(gòu)保持業(yè)務(wù)交流，目前正在研究的課題有：冷凍消融后DC細胞負荷的免疫調(diào)節(jié)作用、肝癌和肺癌冷凍后基因譜的改變、胰冷凍安全性的實驗研究等8項課題。三是鼓勵醫(yī)護人員外出培養(yǎng)深造。2007年以來，全院有42名專業(yè)技術(shù)人員分別到印尼、丹麥、美國、泰國、阿拉伯、馬來西亞等國家和香港地區(qū)參觀學習。四是加強國際學術(shù)交流， 2003年以來，醫(yī)院在國外組織專題講座150余次，參加的學術(shù)交流有70余次，其中，2008年11月在日本低溫醫(yī)學35屆年會上，院長徐克成教授報告的胰腺癌冷凍治療的論文獲大會頒發(fā)的唯一金獎，這也成為該會創(chuàng)建35年來，唯一獲此殊榮的非日本亞洲人。在2007年11月第14屆國際冷凍學術(shù)大會上，徐克成院長和牛立志副院長雙雙獲得“世界冷凍治療特別貢獻獎”殊榮。2008年10月在俄羅斯圣彼得堡召開的15屆國際冷凍學會世界會議上，以醫(yī)院名稱作為講題的有兩家醫(yī)院，一家是世界著名的美國梅育醫(yī)院（Mayo Clinic），另一家就是復大醫(yī)院，被指定的題目是：“復大：一所優(yōu)秀世界冷凍治療中心”。

3.3 開辟科技成長通道

根據(jù)民營醫(yī)院存在職稱晉升、科研基金、科技成果的申報審批難的實際，在注重夯實“打鐵先要自身硬”的前提下，我們著力疏通三條主渠道。一是熟悉有關(guān)制度規(guī)律，打通申報渠道。由醫(yī)院領(lǐng)導牽頭，科教科全權(quán)負責，了解各種申報工作的有關(guān)制度和評審規(guī)律，按“游戲規(guī)則”組織做好各項申報工作。二是加大學術(shù)交流的支持力度，打通專家認可通道。我們在經(jīng)費上大力支持本院專家參加學術(shù)活動，積極參與并組織具有國內(nèi)外前瞻性研究成效的學術(shù)活動，以此為契機，逐步獲得全球在本專業(yè)具有權(quán)威性專家的認知度。三是聘請高層次的專家指導學術(shù)研究，建立專家“導航”通道。醫(yī)院聘請了國際腫瘤治療冷凍學會會長、中科院有關(guān)專家，以及廣東省內(nèi)相關(guān)專業(yè)的專家進行學術(shù)研究性指導，盡力減少學術(shù)研究走彎路的機率，不斷提高科研成效。

Establishing effective human resources management mechanism

ZUO Jiansheng, XU Kecheng, NIU Lizhi, et al

Chinese Hospitals.-2011,15(1):72-74

human resources, management mechanism

Human resource is the basic original of hospital sustainable competition. Based on the defects of human resources management in hospital, especially in private hospital, innovating management mechanism is done to assure incentive mechanism and building learning hospital and establishing effective human resources management mechanism.

左建生：廣州復大醫(yī)院總經(jīng)理 教授。

E-mail：zuojs@vip.163.com

2010-08-11](責任編輯 郝秀蘭)