王長(zhǎng)斌

20世紀(jì)90年代初，我國(guó)確立了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo)。同一時(shí)期，時(shí)任國(guó)家商業(yè)部部長(zhǎng)的胡平先生提出了商業(yè)文化的概念。二十年來(lái)，我國(guó)商業(yè)物質(zhì)文明高度發(fā)展，我國(guó)商業(yè)文化也不斷得到豐富和創(chuàng)新。回顧二十年來(lái)商業(yè)文化的發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn)，成本導(dǎo)向是我國(guó)商業(yè)文化建設(shè)的重要主題。2008年麥肯錫公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，世界跨國(guó)公司中77%的高管認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)源于低生產(chǎn)成本。[1]展望未來(lái)，在能源和原材料價(jià)格上漲的背景下，我國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)向技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，不能忽略成本競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，建立成本競(jìng)爭(zhēng)力就等于節(jié)約成本嗎？一些企業(yè)在成本競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，走入了制售假冒偽劣產(chǎn)品的誤區(qū)，相當(dāng)于吞下了一枚毒丸，在自食苦果的同時(shí)也損害了中國(guó)制造的形象。那么，怎樣建立有效的成本競(jìng)爭(zhēng)力呢？圍繞這一課題，我們有必要回顧我國(guó)商業(yè)成本文化變革二十年的歷史，總結(jié)并展望發(fā)展趨勢(shì)，使更多的中國(guó)企業(yè)走出獲取成本效益與可持續(xù)發(fā)展之路。我們發(fā)現(xiàn)，我國(guó)商業(yè)成本文化建設(shè)表現(xiàn)出了六大趨勢(shì)。

一、從規(guī)模經(jīng)濟(jì)到精益生產(chǎn)

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)一直將大量生產(chǎn)、大量營(yíng)銷、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為降低成本的途徑。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)指由于合理的生產(chǎn)規(guī)模帶來(lái)平均生產(chǎn)成本的下降，并由此獲得效益的經(jīng)濟(jì)。其出發(fā)點(diǎn)是將業(yè)務(wù)量（如產(chǎn)量）視為唯一的成本動(dòng)因（自變量），認(rèn)為它對(duì)成本分配起著決定性的制約作用。由于企業(yè)的全部成本可分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類，變動(dòng)成本隨產(chǎn)量的增加同等比率增長(zhǎng)，而通過(guò)增大產(chǎn)銷量可以降低單位產(chǎn)品上所攤銷的固定成本，包括采購(gòu)成本、制造費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)用等，從而降低單位產(chǎn)品的總成本。

由于消費(fèi)者對(duì)市場(chǎng)主導(dǎo)力量的增強(qiáng)，企業(yè)正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)向多樣化、柔性化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化。這時(shí)，企業(yè)需要把大規(guī)模生產(chǎn)與定制生產(chǎn)這兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制。由此，降低成本的主要方式在許多企業(yè)變換為精益生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)是衍生自豐田生產(chǎn)方式的管理哲學(xué)，精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。精益生產(chǎn)既是一種生產(chǎn)方式，也是一種商業(yè)理念，其核心是消除一切無(wú)效的勞動(dòng)和浪費(fèi)，把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過(guò)不斷降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無(wú)廢品和零庫(kù)存等手段，確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層面，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)消滅在每一個(gè)崗位。

二、從避險(xiǎn)求利到范圍經(jīng)濟(jì)

20世紀(jì)90年代以來(lái)，許多走過(guò)創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，面對(duì)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)中的諸多機(jī)會(huì)，開(kāi)始了多元化的歷程。此時(shí)的多元化，許多是因應(yīng)了“不要將雞蛋放在一個(gè)籃子里”的名言，出于分散風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)，進(jìn)入不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；也有許多是為了捕捉新興行業(yè)的機(jī)會(huì)；還有的甚至是為了承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，并購(gòu)整合各種不相關(guān)的企業(yè)。實(shí)踐證明，這個(gè)階段的多元化大多以失敗告終，多元化不再是餡餅，而是變成了陷阱。例如，巨人集團(tuán)的倒下、三九集團(tuán)的解體、春蘭集團(tuán)的衰落，都是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略失敗的例證。

經(jīng)歷過(guò)第一階段多元化戰(zhàn)略的教訓(xùn)，企業(yè)逐漸將發(fā)揮多元業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)作為制定多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。所謂協(xié)同效應(yīng)，就是“1+1>2”的效應(yīng)，就是企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。這也就意味著走相關(guān)多元化、主業(yè)清晰的戰(zhàn)略思路。

對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的公司而言，協(xié)同效應(yīng)主要是基于范圍經(jīng)濟(jì)而產(chǎn)生的。范圍經(jīng)濟(jì)與聯(lián)合生產(chǎn)有關(guān)，指一個(gè)企業(yè)以同一種資源（或同樣的資源量）生產(chǎn)兩種或兩種以上產(chǎn)品時(shí)，因生產(chǎn)活動(dòng)維度增加而帶來(lái)的單位成本的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。與之前以避險(xiǎn)求利為目的的非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化給眾多企業(yè)帶來(lái)了范圍經(jīng)濟(jì)的好處。

三、從生產(chǎn)成本到壽命周期成本

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展和變化，新技術(shù)和管理科學(xué)的不斷創(chuàng)新，成本管理的范圍日益擴(kuò)大。傳統(tǒng)成本管理的范圍主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，關(guān)注的是生產(chǎn)成本的節(jié)約。而在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，影響產(chǎn)品銷售價(jià)格的因素不僅僅是生產(chǎn)成本，更重要的是顧客讓渡價(jià)值。所謂顧客讓渡價(jià)值，是顧客所獲得的總價(jià)值與顧客所付出的總成本的差值。要使公司產(chǎn)品/服務(wù)有更好的效益，就應(yīng)當(dāng)在顧客價(jià)值保持一定的情況下，降低顧客購(gòu)買和消費(fèi)的總成本。

顧客購(gòu)買和消費(fèi)的總成本，在賣方市場(chǎng)階段，大都是由消費(fèi)者來(lái)承擔(dān)的。而買方市場(chǎng)的到來(lái)，要求企業(yè)從顧客的角度出發(fā)，將成本控制從生產(chǎn)環(huán)節(jié)向上下游延伸，對(duì)成本進(jìn)行產(chǎn)品從研發(fā)到報(bào)廢全過(guò)程的籌劃。成本生成的過(guò)程包括產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、產(chǎn)品的營(yíng)銷和使用維護(hù)四個(gè)階段。此外，還包括產(chǎn)品退出使用至報(bào)廢所發(fā)生的處置成本。[2]一個(gè)產(chǎn)品成本大概有80%左右決定于設(shè)計(jì)階段。要降低產(chǎn)品壽命周期的成本，首先要從設(shè)計(jì)階段抓起。為此，開(kāi)發(fā)部門的每個(gè)工程技術(shù)人員都要樹立成本控制的思想，從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始就要考慮工藝、制造、采購(gòu)等方面的成本控制。各部門要利用價(jià)值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。

只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì)顯著降低，也才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。

四、從查錯(cuò)防弊到內(nèi)控審計(jì)

20世紀(jì)90年代末，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，公司所研制的產(chǎn)品非常暢銷，營(yíng)業(yè)額也大幅上升，但利潤(rùn)卻不見(jiàn)增加，甚至出現(xiàn)了下降。很明顯，造成這種狀況的原因是企業(yè)成本也在增加。個(gè)中原因，除了生產(chǎn)成本的控制外，許多企業(yè)的采購(gòu)也非?；靵y。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是企業(yè)采購(gòu)部門的“暗箱操作”；二是市場(chǎng)、生產(chǎn)、計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)及采購(gòu)部門不能很好地協(xié)調(diào)與溝通，導(dǎo)致物資采購(gòu)不及時(shí)或嚴(yán)重積壓；三是由于采購(gòu)部門信息閉塞，導(dǎo)致企業(yè)在選擇供貨伙伴時(shí)，可選擇性小，甚至單一依賴于某個(gè)供應(yīng)商，使企業(yè)采購(gòu)成本居高不下。例如，有的企業(yè)采購(gòu)員為了照顧關(guān)系，舍近求遠(yuǎn)，隨意提高采購(gòu)價(jià)格。許多公司發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)外部發(fā)生的購(gòu)銷環(huán)節(jié)的節(jié)約潛力，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)內(nèi)部壓縮成本的節(jié)約額。

濰坊亞星集團(tuán)有限公司同樣碰到了這個(gè)問(wèn)題。該公司大膽探索國(guó)有企業(yè)改革和管理的路子，建立起了以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)運(yùn)行新機(jī)制，并創(chuàng)造出了購(gòu)銷比價(jià)管理新方法，在滿足本企業(yè)質(zhì)量需求的前提下實(shí)現(xiàn)了低成本采購(gòu)，在滿足用戶質(zhì)量需求的前提下?tīng)?zhēng)取以較高的價(jià)位銷售。購(gòu)銷比價(jià)管理就是在采購(gòu)與銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)上，通過(guò)“價(jià)格比較”，對(duì)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。也可以說(shuō)，購(gòu)銷比價(jià)管理是把發(fā)生在工廠外部所謂“暗箱操作”的購(gòu)銷環(huán)節(jié)，納入到企業(yè)內(nèi)部來(lái)進(jìn)行監(jiān)督控制；把購(gòu)銷管理中隱蔽的權(quán)力公開(kāi)化，集中的權(quán)力分散化，最大限度地堵塞企業(yè)物資與資金管理中的漏洞，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)效益。[3]購(gòu)銷比較管理使得產(chǎn)品的制造成本逐年降低，推動(dòng)了企業(yè)收入、效益的雙增長(zhǎng)。1999年，原國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)印發(fā)《關(guān)于濰坊亞星集團(tuán)有限公司購(gòu)銷比價(jià)管理經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查報(bào)告》的通知，在全國(guó)推廣濰坊亞星集團(tuán)比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)，并將其納入《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》。

購(gòu)銷比價(jià)管理本質(zhì)上是一套完整的內(nèi)控體系，它帶來(lái)了三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是計(jì)劃管理的重點(diǎn)向全面資金預(yù)算控制制度轉(zhuǎn)移；二是資金管理的重點(diǎn)向資金輸入輸出兩頭轉(zhuǎn)移；三是審計(jì)管理的重點(diǎn)由事后審計(jì)向事前監(jiān)控轉(zhuǎn)移。

五、從生成成本到倒逼成本

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，成本就是生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品所需的全部費(fèi)用。這樣的回答隱含的思維理念就是成本是一步步生成的。從原材料、零部件到倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、加工費(fèi)，再加上分?jǐn)偟匿N售、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用。這樣，企業(yè)控制成本從原材料開(kāi)始就需要對(duì)各環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行控制、削減。然而，到底多少算是標(biāo)準(zhǔn)成本，成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)又在哪里呢？這是很容易出現(xiàn)爭(zhēng)議的。所以企業(yè)有一種感覺(jué)，提高生產(chǎn)力的途徑很多，但不外乎是“多收少支”。但激烈的競(jìng)爭(zhēng)卻使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出“收降支升”的趨勢(shì)。

壓力呼吁著變革。1991年，河北鋼鐵集團(tuán)邯鄲鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱邯鋼集團(tuán)）開(kāi)始探索推行以“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革，打破了生成成本的觀念，從市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒推出某項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從而將市場(chǎng)的壓力倒逼到企業(yè)內(nèi)部。通過(guò)將每一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本指標(biāo)逐層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工，使得廠內(nèi)的每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任。縱橫交錯(cuò)、嚴(yán)格的目標(biāo)成本管理體系，使得邯鋼集團(tuán)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，在全國(guó)鋼鐵行業(yè)引起了轟動(dòng)。[4]

邯鋼集團(tuán)的倒逼成本法使得目標(biāo)成本的觀念深入人心，形成了一個(gè)“計(jì)劃—實(shí)施—檢查—改進(jìn)”周而復(fù)始的動(dòng)態(tài)式成本控制過(guò)程。邯鋼集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)在全國(guó)工業(yè)界得以廣泛推廣，救活了一批企業(yè)，也促進(jìn)了成本對(duì)標(biāo)挖潛活動(dòng)的深入開(kāi)展。

六、從成本節(jié)約到戰(zhàn)略成本管理

在傳統(tǒng)的成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。但成本降低是有條件和限度的，在某些情況下，控制成本費(fèi)用可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因此，這種成本管理是一種消極而不是積極的成本管理。成本節(jié)約并不能鼓勵(lì)企業(yè)從根本上實(shí)施變革，從而為自己贏得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。更有甚者，有些中小企業(yè)包括一些大企業(yè)，迫于生存壓力，節(jié)省了不該節(jié)省的成本，舍棄了產(chǎn)品品質(zhì)。屢禁不絕的食品安全和企業(yè)危機(jī)事件顯示了簡(jiǎn)單的成本節(jié)約思維可能造成的惡果。

幸運(yùn)的是，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始建立現(xiàn)代成本理念，即成本管理應(yīng)以成本效益為中心，特別是要以企業(yè)長(zhǎng)期效益為前提，杜絕企業(yè)內(nèi)部不符合現(xiàn)代商業(yè)倫理的行為。更進(jìn)一步，取得成本效益的關(guān)鍵在于將成本管理提高到戰(zhàn)略層面，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，即在生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)者同質(zhì)的產(chǎn)品時(shí)，成本要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使顧客能以較低的價(jià)格取得同樣功能的產(chǎn)品。

要想取得長(zhǎng)期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。換句話說(shuō)，企業(yè)不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力，縮短生產(chǎn)周期，增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。將戰(zhàn)略成本管理引入價(jià)值鏈分析、市場(chǎng)定位和成本動(dòng)因分析等過(guò)程，使得六西格瑪管理、物流成本籌劃、信息化平臺(tái)等戰(zhàn)略成本管理方式在我國(guó)企業(yè)落地發(fā)展，真正使得成本而不是價(jià)格成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器。[5]

＊本文系北京市屬高校人才強(qiáng)教深化計(jì)劃項(xiàng)目“北京服務(wù)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略研究”（項(xiàng)目編號(hào)：PHR200907109）和北京市科技創(chuàng)新平臺(tái)——首都商業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新研究（項(xiàng)目編號(hào)：201147）的研究成果之一。

[1]金碚.世界工業(yè)化歷史中的中國(guó)改革開(kāi)放30年[J].財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)，2008（11）：73-81.

[2]殷俊明，王平心，吳清華.成本控制戰(zhàn)略之演進(jìn)邏輯：基于產(chǎn)品壽命周期的視角[J].會(huì)計(jì)研究，2005（3）：53-58.

[3]國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司調(diào)研組.購(gòu)銷比價(jià)管理的內(nèi)涵──對(duì)亞星經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查[J].企業(yè)管理，1999（5）：17-18.

[4]韓季瀛，楊繼良.論邯鋼成本管理經(jīng)驗(yàn)[J].會(huì)計(jì)研究，1998（8）：38-42.

[5]何瑛.戰(zhàn)略成本管理研究綜述[J].北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)，2004（1）：37-39.