任學用

(德爾福沙基諾凌云驅(qū)動軸有限公司,涿州 072761)

前言

我國汽車零部件企業(yè)在采購和供應(yīng)鏈管理上的發(fā)展參差不齊,這種局面是由多種因素產(chǎn)生的,其中股東背景是最主要的影響因素之一。很多國外汽車零部件企業(yè)出于市場和法規(guī)等因素,逐步在國內(nèi)建立全資或合資企業(yè),其中大多數(shù)在管理方面依靠了國外股東的優(yōu)勢。國有汽車零部件企業(yè)通常有更好的機會獲取資金、項目和支持,最終能快速提高管理水平。但對大多數(shù)民營汽車零部件企業(yè)而言,雖然隨著我國汽車零部件行業(yè)整體發(fā)展,其管理水平也在不斷提高,但還是存在許多先天不足的情況。

1 當前我國汽車零部件行業(yè)主要采購和供應(yīng)鏈管理模式

1.1 3種采購和供應(yīng)鏈的模式

我國企業(yè)習慣上劃分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)等。集體企業(yè)在我國汽車零部件行業(yè)所占的比例很小,這里僅關(guān)注其他 3種類型企業(yè)。根據(jù)我國汽車及零部件行業(yè)的發(fā)展歷程,可簡單將汽車零部件行業(yè)發(fā)展劃分為3個階段:(1)國有企業(yè)主導(dǎo)階段(1990年前);(2)外資企業(yè)主導(dǎo)階段(1990～2000年);(3)外資企業(yè)領(lǐng)先,國有企業(yè)和私營企業(yè)快速發(fā)展階段(2000年后)。

1990年以前,我國汽車零部件產(chǎn)業(yè)規(guī)模非常小。當 1985年德國大眾汽車公司在我國建立了第一家合資汽車生產(chǎn)企業(yè)后,汽車零部件行業(yè)的發(fā)展逐步加快。但在那個時期,汽車零部件行業(yè)基本上由國有企業(yè)和少數(shù)外資企業(yè)所控制,私營企業(yè)很少。

1990年以后,越來越多的國外汽車制造商涌入我國,為從事汽車零部件的國有和私營企業(yè)帶來了發(fā)展空間,同時也給外資零部件企業(yè)帶來了更大的發(fā)展機會。因為隨著國外整車廠陸續(xù)在我國投資設(shè)廠,這些整車廠的原配套商也紛紛到我國建立工廠。外資零部件企業(yè)在質(zhì)量、管理和技術(shù)等方面存在先天優(yōu)勢,又因其在國外與整車廠的長期合作關(guān)系,所以更容易得到整車廠的重視。

2000年后,國內(nèi)汽車市場迅猛發(fā)展,自主品牌汽車廠迅速發(fā)展起來,使國有和私營零部件企業(yè)迅速發(fā)展壯大,管理水平也迅速提高。目前,外資零部件企業(yè)雖然仍在市場準入、銷售和配套份額等方面占優(yōu)勢?？梢灶A(yù)見,未來汽車零部件市場將由這 3類企業(yè)主導(dǎo)。

除了上述因汽車零部件行業(yè)發(fā)展階段的不同,從而導(dǎo)致國有、外資和私營企業(yè)在采購和供應(yīng)鏈管理上存在的差距外,企業(yè)采購和供應(yīng)鏈管理模式一般受股東背景、客戶群和領(lǐng)導(dǎo)者等因素影響較大。3種類型零部件企業(yè)的采購和供應(yīng)鏈管理受股東背景、客戶群和領(lǐng)導(dǎo)者的影響特征見表1。

表1 國有、外資和私營企業(yè)的采購和供應(yīng)鏈管理影響因素和特點

根據(jù)以上分析,可推斷國有汽車零部件企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展,采購和供應(yīng)鏈管理發(fā)展較好,但仍有一定的改進空間。大多數(shù)外資汽車零部件廠商采購和供應(yīng)鏈管理較完善,但受合資伙伴、股東持股比例和股東水平等影響而有所差異。大多數(shù)私營企業(yè)其在采購和供應(yīng)鏈管理方面還有很大的改進空間。

1.2 汽車零部件行業(yè)采購和供應(yīng)鏈調(diào)查

為驗證上述推斷,作者對汽車行業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)進行了調(diào)查,步驟為:(1)首先識別被廣泛接受的最佳采購和供應(yīng)鏈管理實踐(見表2);(2)設(shè)計相關(guān)問題(對應(yīng)表 2的 14個最佳實踐)和答案作為調(diào)查表的輸入;(3)對國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)抽樣;(4)對候選企業(yè)發(fā)出調(diào)查表并收回答案;(5)最后分析調(diào)查結(jié)果并做出結(jié)論。

調(diào)查結(jié)果如下。

(1)抽樣 抽取 30個企業(yè),按照國有、私營和外資企業(yè)編為 3組,即每組 10個企業(yè)。

(2)抽樣背景 所有被抽樣的企業(yè)都在汽車零部件行業(yè)運營業(yè)務(wù),為整車廠的一級或二級供應(yīng)商。

(3)流程 起草 1份調(diào)查表,包含 14個問題(對應(yīng)表 2的 14個最佳實踐),這些問題都與采購和供應(yīng)鏈管理相關(guān),同時每個問題給出 4～5個備選答案,每個答案反映不同情況,其中包括1個被公認的最佳實踐。然后將調(diào)查表發(fā)給上述備選供應(yīng)商。在收回調(diào)查表后,根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果完成總結(jié)。

調(diào)查結(jié)果如圖 1和圖 2所示。

圖1縱坐標為 3種類型企業(yè)組(國有、外資、私營)在 14個問題上獲得最佳答案的次數(shù),例如國有企業(yè)組在第 2個問題上獲得了 4個最佳答案,而外資和私營企業(yè)組僅獲得了 3個最佳答案。不難看出,國有企業(yè)在第 4、7、11個問題上表現(xiàn)最佳,在第10個問題上表現(xiàn)最差;外資企業(yè)在第 1、3、7個問題表現(xiàn)最好,最差的是第 2、6個問題;私營企業(yè)只有在第 6個問題上表現(xiàn)較好,其他均表現(xiàn)不佳。

圖2縱坐標為每種類型企業(yè)組獲得的最佳答案數(shù)量之和,如果某類型企業(yè)組 14個問題都選擇了最佳答案,那么該組 10名成員總共獲得了 140次最佳答案。例如外資企業(yè)組,抽樣 10家,在 14個問題中獲得了 64次最佳答案。從圖 2可看出,國有企業(yè)表現(xiàn)最佳,外資企業(yè)與國有企業(yè)非常接近,在采購和供應(yīng)鏈管理上要比私營企業(yè)做得更好。同時所有 3種類型企業(yè)與最佳實踐都有差距。

表2 采購和供應(yīng)鏈管理最佳實踐

2 3種模式優(yōu)劣勢分析和改進思路

2.1 當代采購和供應(yīng)鏈管理對最佳實踐的探討

在一個競爭的市場中,發(fā)展、改變和持續(xù)改進是企業(yè)生存的重要因素。因此每家企業(yè)都應(yīng)努力尋找最佳實踐以贏得競爭[1],雖然在理論中存在爭議,但一些企業(yè)行為被大多數(shù)公司視為最佳實踐。例如,業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)資源計劃(ERP)、JIT、供應(yīng)商關(guān)系管理和全球選擇供應(yīng)商等等。

首先,對于大多數(shù)企業(yè),哪種類型的組織結(jié)構(gòu)代表未來的方向,垂直型還是扁平型?今天這一趨勢正從工作和信息在組織內(nèi)自上而下管理的垂直型向工作和信息在企業(yè)間的團隊管理扁平型轉(zhuǎn)變[2],這主要是因為越來越多的公司活動是通過跨部門或企業(yè)之間實施的。垂直型組織最大的缺點是部門間的弱合作能力,而扁平型組織是按流程運行,能夠更容易在相關(guān)部門間展開。

通常采購人員根據(jù)計劃或需求部門的采購申請實施采購活動。詳細的流程如圖 3所示。同時,采購人員須評估和選擇合適的供應(yīng)商簽訂合同。為確保供應(yīng)商能持續(xù)地供應(yīng)并滿足企業(yè)的目標,如質(zhì)量和成本等,采購人員必須評價和管理供應(yīng)商績效。圖 4為采購循環(huán)圖。

在過去的采購模式中,供需之間一般是簡單的買賣關(guān)系,雙方缺乏必要的溝通,在這種供應(yīng)鏈中,企業(yè)不能分享庫存信息,常導(dǎo)致大量庫存或停產(chǎn)問題,也很難通過談判來降低總成本。但是在供應(yīng)鏈管理模式下,供需雙方轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系,雙方有共同的目標,客戶和供應(yīng)商能一起解決很多問題并有效控制供應(yīng)風險。

事實上,進取型企業(yè)理解管理成本、質(zhì)量和交付要求,關(guān)注各層供應(yīng)商和延伸的價值鏈(見圖 5),明確了競爭不再是企業(yè)之間而是供應(yīng)鏈或供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)間的競爭[3]。換句話說,當企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和改進計劃時,必須關(guān)注整個供應(yīng)鏈和控制全過程成本。

為建立上述戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系和實行有效的管理,總結(jié)出4個基本步驟:供應(yīng)商分類、戰(zhàn)略供應(yīng)商開發(fā)、談判和供應(yīng)商業(yè)績評估。根據(jù)不同價值,供應(yīng)商通常被分為交易型、伙伴型和戰(zhàn)略合作型等,可根據(jù)不同類型選擇不同的管理程序,然后需要制訂不同的開發(fā)戰(zhàn)略并執(zhí)行達到最佳效果。

在供應(yīng)鏈管理中什么是最重要的改進基礎(chǔ)?成功的供應(yīng)鏈管理須從管理 1個獨立的職能部門轉(zhuǎn)變到集成活動到供應(yīng)鏈流程中。對于很多大公司,其管理人員已經(jīng)提出了“如果不使用流程方式就不能優(yōu)化產(chǎn)品流程”[4]。目前,一些主要流程已經(jīng)被全球供應(yīng)鏈論壇識別和接受,它們是客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)管理、需求管理、定單履行、制造過程管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化及商品退賠。

許多公司面對前進的壓力選擇建立并提高跨職能和跨組織溝通、協(xié)調(diào)和協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)。作為這種努力的一部分,跨部門采購小組成員包含了來自不同職能部門人員,如技術(shù)和質(zhì)量部門,這已變得對組織越來越重要。但由于“本位主義”的問題,建立1個真正充分協(xié)作的跨部門小組是非常困難的。對于采購人員而言,有效地協(xié)調(diào)和溝通對推動采購相關(guān)工作更容易地完成是非常重要的。

企業(yè)高層管理人員負責為公司建立主要績效目標,中層管理者負責執(zhí)行并實現(xiàn)這些目標,不同職能區(qū)域的普通管理人員需要建立更細化的“指標板”,如采購、信用和庫存管理等。大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)建立了目標管理系統(tǒng),并定期監(jiān)控不同層次目標的進展狀態(tài)以便達到公司的總目標。

在你的企業(yè)中是否建立了量化和跟蹤的文化?把公司方針轉(zhuǎn)化為目標指標就是建立了績效標準。每個目標都應(yīng)有目標值,當標準一旦建立,管理者就能監(jiān)控公司的運行。有句老話到今天仍適用,“如果你不能衡量它,你就不能控制它(量入為出)”[5]。在監(jiān)控供應(yīng)鏈時,問題一旦發(fā)生就很容易被發(fā)現(xiàn),這樣就能及時解決它,因此注重量化管理和跟蹤管理的文化將有效地改善供應(yīng)鏈。

為實現(xiàn)理想業(yè)績,供應(yīng)鏈要求的是基于日常數(shù)據(jù)運營和控制供應(yīng)鏈上的企業(yè)[6]。企業(yè)不僅應(yīng)該監(jiān)控其內(nèi)部不同級別的績效,還應(yīng)監(jiān)控其他相關(guān)企業(yè)(客戶和供應(yīng)商)。同時,企業(yè)應(yīng)保證各級管理目標得以實現(xiàn),只有每一級都達到目標,整個企業(yè)才能實現(xiàn)總目標。

為使供應(yīng)商清楚一套評估質(zhì)量、交付和成本的客觀準則,客戶與供應(yīng)商充分地溝通是非常必要的。很容易理解的是,只有供應(yīng)商了解了其目標和差距,才能朝著正確的方向努力。幾乎所有采購和供應(yīng)鏈管理理論都強調(diào)供應(yīng)商業(yè)績評估是企業(yè)非常重要的活動,企業(yè)應(yīng)定期評估供應(yīng)商質(zhì)量、供貨、成本和服務(wù)等方面的業(yè)績。

管理者們逐漸認同這一觀點:從整個供應(yīng)鏈角度來看,降低成本意味著機會。特別隨著外包趨勢的發(fā)展,大多數(shù)產(chǎn)品成本來自供應(yīng)商,因此企業(yè)如果想充分享受成本降低的好處就必須在策劃和行動時充分考慮供應(yīng)鏈上下游的成員。為獲得有競爭力的價格,許多工具如戰(zhàn)略成本管理、成本模型和談判等經(jīng)常被大公司(如德爾福、博世公司)采用。

網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司首席信息官米歇爾·胡格斯先生認為使用各種新技術(shù)對有效地運營供應(yīng)鏈是必要的。常用的信息技術(shù)有EDI、XML、ERP等等。眾所周知,IT技術(shù)能有效支持企業(yè)內(nèi)部運營和跨公司合作。在許多市場,企業(yè)間的競爭就表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的效率。許多企業(yè)通過研究新行為模式和引入新技術(shù)已經(jīng)形成了快速反應(yīng)能力。

為滿足客戶要求和應(yīng)對不斷提高的競爭壓力,要求用創(chuàng)新和復(fù)雜的方法來管理企業(yè)的供應(yīng)鏈。管理者們越來越相信全球化對得到最大效益提供了最佳機會,這就要求大多數(shù)企業(yè)將這一理念植入公司的發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)在激烈的競爭中運營必須具有全球化的采購視野,而不僅僅是考慮距離近的本地供應(yīng)商。

2.2 3種模式的優(yōu)劣勢和改進思路

從另一個角度看,圖 1也反映出接受調(diào)查的每種類型企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,即它們在各個方面趨近最佳實踐的程度,這也指明了每種類型企業(yè)的改進方向。圖 1中的水平“參考線”表示 50%的企業(yè)按最佳實踐運營,橫坐標為 14個調(diào)查問題,縱坐標為符合最佳實踐的公司數(shù)量。例如,第 3項表示企業(yè)如何開發(fā)供需關(guān)系,最佳實踐是實施客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商關(guān)系管理。

如果 1種類型企業(yè)在某個問題超過參考線,表示該類型 50%以上的企業(yè)按最佳實踐運行業(yè)務(wù),即這方面表現(xiàn)不錯,反之亦然。如果某類型高于其他類型,表示這種類型企業(yè)比其他類型更有競爭力?；谶@種邏輯,可分析每種類型企業(yè)的優(yōu)劣勢(表3),然后就能發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣勢在哪里和如何去改進。

表3 國有、外資、私營企業(yè)相對于采購和供應(yīng)鏈管理最佳實踐的優(yōu)劣勢對比

相對于外資企業(yè),多數(shù)國有企業(yè)采取的是垂直型組織結(jié)構(gòu),很大程度上制約著采購和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的有效實施。因此建議分析周圍形勢并建立扁平型組織結(jié)構(gòu)和獨立的采購及供應(yīng)鏈部門,同時相當多國有企業(yè)須考慮在供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)推行量化和注重跟蹤的管理文化。

在不少外資企業(yè)里,“本位主義”的影響比較明顯,因此最高管理層需要關(guān)注這個問題并推行團隊溝通的文化。對采購人員,充分而有效地溝通和協(xié)調(diào)對于推動相關(guān)工作達到最佳效果是非常重要的。

大多數(shù)私營企業(yè)須考慮建立扁平型組織結(jié)構(gòu),成立單獨的采購和供應(yīng)鏈管理部門,推行現(xiàn)代企業(yè)管理。當私營企業(yè)建立發(fā)展戰(zhàn)略和改進計劃時,須關(guān)注整條供應(yīng)鏈和控制總體過程成本,同時根據(jù)不同“價值”的供應(yīng)商/客戶分別制定發(fā)展戰(zhàn)略,然后努力實施,以達到最佳效果。大多數(shù)私營企業(yè)須重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程,以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略。換言之,依據(jù)現(xiàn)有流程的弱項和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,確定和實施更合適的管理流程,類似國有企業(yè),大多數(shù)私營企業(yè)應(yīng)努力在企業(yè)內(nèi)部建立量化管理和注重跟蹤的文化,任何決定、計劃、行動和目標都應(yīng)在基于充分數(shù)據(jù)的科學分析上被細化和量化。一般來講,供應(yīng)商管理是多數(shù)私營企業(yè)的弱項。隨著供應(yīng)鏈間的競爭日趨激烈,建議私營企業(yè)考慮構(gòu)建供應(yīng)商業(yè)績管理流程,定期衡量供應(yīng)商質(zhì)量、交付、成本和服務(wù)等方面的業(yè)績。

除了針對 3種類型企業(yè)單獨的改進建議外,大多數(shù)企業(yè)還須考慮從以下 5個方面進行改善。

(1)推行采購管理的其它重要角色,例如信息顧問、戰(zhàn)略管理和成本控制等。

(2)運用各種有價值的方法系統(tǒng)地建立績效評估過程,確保供應(yīng)鏈運行績效能被全面且準確地評價和改善。

(3)基于整個供應(yīng)鏈建立全面成本管理流程,根據(jù)需要,可考慮利用一些工具,如戰(zhàn)略成本管理、成本模型和價格談判等。

(4)汽車零部件行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈,不斷尋求新技術(shù)來改進采購和供應(yīng)鏈管理顯得尤為重要。

(5)基于全球化視野來策劃與實施采購和供應(yīng)鏈過程以便獲得最佳收益。

長期來講,每一家企業(yè)在其剛創(chuàng)建時就有了一套管理程序,但實現(xiàn)卓越需要更艱苦的努力和相當長的時間。圖 6為如何實現(xiàn)卓越的探討。

如果企業(yè)希望快速成長并變得更強,必須在供應(yīng)鏈內(nèi)建立和推行注重創(chuàng)新和持續(xù)改進的文化。然后,企業(yè)應(yīng)努力識別出其核心競爭力和長期發(fā)展戰(zhàn)略,因為環(huán)境在不斷改變,企業(yè)必須學會及時調(diào)整長期戰(zhàn)略和發(fā)展方向。之后,企業(yè)應(yīng)根據(jù)新的戰(zhàn)略重塑企業(yè)流程。接下來,企業(yè)需要參考競爭者的經(jīng)驗和最佳實踐,持續(xù)加強優(yōu)勢、消除劣勢。最佳實踐是企業(yè)最重要的發(fā)展方向和改善目標。

3 結(jié)論

根據(jù)前面的分析,初步找到了國有、外資和私營企業(yè)改進采購和供應(yīng)鏈管理的思路,不同類型企業(yè)可對照最佳實踐,根據(jù)各自的優(yōu)劣勢,揚長避短,實現(xiàn)快速改進。

總的來講,大多數(shù)國內(nèi)汽車零部件企業(yè)在采購和供應(yīng)鏈管理上,和全球先進管理水平的公司相比還有一定差距。同時還應(yīng)看到,基于現(xiàn)代采購和供應(yīng)鏈管理理論識別的一些最佳實踐,大多數(shù)是全球大的知名公司的成功經(jīng)驗,但所有最佳實踐都是相對的,而不是絕對的,因為每一項實踐或經(jīng)驗只有在合適的環(huán)境下才能創(chuàng)造價值,所以不推薦企業(yè)同時推行所有的最佳實踐。同時,在全球公認的所謂最佳企業(yè)中,沒有一家是在所有最佳實踐上都取得了杰出的業(yè)績,只能在一兩項上做得比較好。

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