□李新平

(1.邵陽學(xué)院,邵陽 422004;遼寧大學(xué),沈陽 110000)

論民營家族企業(yè)持續(xù)成長的文化供給

□李新平1,2

(1.邵陽學(xué)院,邵陽 422004;遼寧大學(xué),沈陽 110000)

我國民營企業(yè)當(dāng)中的絕大多數(shù)選擇了家族制的治理模式,長期“家”文化歷史繼承下的文化供給,使民營家族企業(yè)形成了特有的企業(yè)文化特征。“家”文化供給對民營家族企業(yè)發(fā)展的特殊歷史階段起到了積極的推動作用,但當(dāng)民營家族企業(yè)的發(fā)展達(dá)到一定層次,必須淡化家族制的治理模式,用現(xiàn)代企業(yè)的“人本”文化供給去取代“家”文化供給,保持民營家族企業(yè)的持續(xù)成長。

民營家族企業(yè);文化供給;持續(xù)成長

一、從企業(yè)的成長差異看文化供給問題

大量的民營企業(yè)在經(jīng)歷不到3年的時間即被迅速變化的市場環(huán)境所淘汰,而像海爾、伊利這樣的特大企業(yè)在20年前也只不過是一般的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。那么,當(dāng)時還有不計(jì)其數(shù)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或民營企業(yè),它們同海爾所面對的經(jīng)營環(huán)境、技術(shù)水平都差不多,現(xiàn)在卻無法與海爾和伊利同日而語,甚至于已經(jīng)消失在競爭激烈的市場里,是什么原因使他們沒有和海爾這樣的企業(yè)一起長大呢?

企業(yè)的發(fā)展最離不開的是人,按照傳統(tǒng)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋,如果沒有人的參與,企業(yè)的產(chǎn)量將變成零。浙江大學(xué)的知名學(xué)者汪丁丁先生把人的關(guān)系分成兩大類,即“人和自然”的關(guān)系以及“人和人”的關(guān)系,他把前者叫做“技術(shù)”,后者叫做“制度”,按照這種邏輯思路,企業(yè)發(fā)展的差異來自于兩方面的原因,可能是技術(shù)上的差異,也有可能是制度上的因素造成的。而技術(shù)上的差異往往又是由于制度的差異引起的,先進(jìn)的制度能夠激發(fā)人的熱情和創(chuàng)造精神,起到改進(jìn)技術(shù)的效果。

根據(jù)社會需要自發(fā)形成的維持社會次序、配置社會資源的制度就構(gòu)成文化,比如風(fēng)俗、習(xí)慣、道德、意識形態(tài)等,文化是非正式的制度,不像法律一樣規(guī)定人們該做什么事情,不該做什么,但它對人的行為又具有較強(qiáng)的約束力,人們非常清楚什么事可以做,什么事不可以做,如果做了不可以做的事情可能要受到社會的譴責(zé)等,文化是非正式制度中最主要的部分。

我們把文化從無到有的過程叫著文化的供給。企業(yè)文化的供給應(yīng)該包括歷史的繼承性和時間的延續(xù)性,也就是對一切歷史文化的繼承[1]。這種繼承包括企業(yè)決策者從本企業(yè)以前形成的歷史文化中繼承下來的文化特征,也包括后決策者從其他企業(yè)或者組織帶來的文化特征,包括企業(yè)招聘員工從其他企業(yè)或者組織帶來的企業(yè)文化特征,也包括對企業(yè)外文化的接受和政府施加的影響等,企業(yè)外文化包括本企業(yè)通過各種宣傳媒體引進(jìn)的其他單位、組織或者個人所擁有的先進(jìn)的行為習(xí)慣,價值理念和思維方式等,大家容易忽視的文化供給是政府對企業(yè)的影響和指導(dǎo),我們把它叫著企業(yè)文化的政府供給,包括信用價值觀、產(chǎn)品質(zhì)量價值觀、員工團(tuán)隊(duì)精神等。文化供給還表現(xiàn)為企業(yè)決策層施加給企業(yè)員工的價值觀念和行為方式。

能夠在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中生存并且發(fā)展壯大的優(yōu)秀企業(yè)往往都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化,優(yōu)秀的企業(yè)文化通過企業(yè)成員的習(xí)慣、知覺、信念、動機(jī)、期望等微妙的文化心理來溝通企業(yè)內(nèi)部人員的思想,使人們對企業(yè)目標(biāo)、準(zhǔn)則和觀念產(chǎn)生認(rèn)同感,對很多問題的認(rèn)識趨于一致,因而,企業(yè)文化通過溝通和協(xié)調(diào)使企業(yè)形成凝聚力。同時,企業(yè)文化又是建立在凝聚基礎(chǔ)之上的協(xié)調(diào)力,它可以增加管理層之間、員工之間、管理層與員工之間彼此的信任,有利于期間相互的交流和溝通;減少其間不必要的摩擦、沖突和矛盾,使企業(yè)人員樂于參加企業(yè)事務(wù),發(fā)揮自己的聰明才智,為企業(yè)群體的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。企業(yè)群體對企業(yè)成員進(jìn)行鼓勵和認(rèn)可,又會大大加強(qiáng)員工的主體意識增強(qiáng)對群體的歸屬感,使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。優(yōu)秀的企業(yè)文化需要有優(yōu)秀的文化供給和對優(yōu)秀文化的需求,是文化供給和文化需求的高度統(tǒng)一,是文化供給與文化需求均衡的結(jié)果。

相反,那些不能適應(yīng)市場環(huán)境變化的企業(yè),一般都具有落后的企業(yè)文化,落后的企業(yè)文化會阻礙人的思想觀念,使企業(yè)員工缺乏進(jìn)取心,沒有拼搏精神,容易滿足,難以發(fā)揮企業(yè)員工的優(yōu)勢與特長,不能激發(fā)人改造自然的動能,因而缺乏技術(shù)進(jìn)步的動因。落后的企業(yè)文化缺乏對人的思想的激活功能,因而不容易吸納優(yōu)秀的人才,企業(yè)的發(fā)展缺乏人力資本的支撐,這樣的企業(yè)容易在競爭中淘汰。落后的企業(yè)文化可能是由落后的文化供給造成的,也可能是沒有對優(yōu)秀文化的需求造成的,是文化供給和文化需求的不平衡。

二、民營家族企業(yè)及其文化供給的特征

(一)民營家族企業(yè)及其成長

根據(jù)中國社會科學(xué)院民營企業(yè)競爭力研究課題組調(diào)查(2004年),我國民營企業(yè)中有77．99%采取了股權(quán)多元化的有限責(zé)任公司制度,13．59%的企業(yè)更是采取了股權(quán)多元化和社會化的股份有限公司制度。但是,民營企業(yè)家族制的實(shí)質(zhì)并未改變,72．6%的企業(yè)其企業(yè)主及家族成員共同擁有的股權(quán)在企業(yè)股權(quán)中的比重在90%到100%之間。可見,目前我國多數(shù)民營企業(yè)仍然是家族控制程度很強(qiáng)的企業(yè)。

民營家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員容易溝通從而降低企業(yè)決策和管理的成本,另外,家族企業(yè)不容易發(fā)生內(nèi)部人控制,商業(yè)秘密容易保守,因而民營企業(yè)選擇家族制企業(yè)治理模式有其現(xiàn)實(shí)的合理性。然而大量的研究發(fā)現(xiàn),當(dāng)民營家族企業(yè)經(jīng)營成功、企業(yè)贏利豐厚、企業(yè)規(guī)模不斷做大的時候,卻會突然表現(xiàn)出完全相反的態(tài)勢,比如因?yàn)椴荒苋淌芗议L式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)而出現(xiàn)夫妻離異、兄弟反目、朋友成仇,內(nèi)部宗派勢力嚴(yán)重使得經(jīng)營效率頓時降低等(奇怪的是,這種作風(fēng)在民營家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候卻總是能夠忍受),這就是民營家族企業(yè)持續(xù)成長的困惑。為什么民營家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期和成長期會出現(xiàn)完全不同的經(jīng)營效果呢?在創(chuàng)業(yè)期,為了改變整個家族的經(jīng)濟(jì)狀況,為了讓其他人瞧得起這個家族,家族成員往往很少考慮個人利益,容易形成整體,團(tuán)隊(duì)意識強(qiáng),企業(yè)經(jīng)營決策和經(jīng)濟(jì)利益分配上容易達(dá)成一致,企業(yè)經(jīng)營相對順暢。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營達(dá)到一定階段,整個家族的付出得到了相應(yīng)的回報,家族成員的心態(tài)就會發(fā)生激烈的變化。不能正確評價各自在企業(yè)發(fā)展中所作出的貢獻(xiàn),不能正確考量個人管理企業(yè)的能力,于是為爭奪企業(yè)的管理權(quán)、企業(yè)剩余財(cái)產(chǎn)索取權(quán)發(fā)生家族成員之間的相互爭斗,最終導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)分割,大企業(yè)變成小企業(yè),企業(yè)的經(jīng)營能力和經(jīng)營業(yè)績急劇下降。

(二)民營家族企業(yè)文化供給的特征

文化供給有著歷史的繼承性和時間的延續(xù)性,是對一切歷史文化的繼承。只要一個組織穩(wěn)定下來,經(jīng)過一段時間的跨度,這個組織就一定會形成一種共同的文化。一定的文化總表現(xiàn)為人類歷史的繼承,不是某個人,也不是某代人開創(chuàng)的成果,是世代延續(xù)不斷積淀所共同創(chuàng)造的,后人在繼承前人文化成果的同時,又不斷改變著文化中那些易變的東西,使文化不斷地豐富和發(fā)展。中國民營家族企業(yè)由于其特有的文化供給的歷史過程,形成了特有的“家”文化特色。

1.民營家族企業(yè)文化供給的特征

民營家族企業(yè)由于受到家族財(cái)產(chǎn)制度與治理結(jié)構(gòu)的約束,由于特有的文化供給的方式,表現(xiàn)出家族企業(yè)特有的“家”文化特征：

(1)集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)與專制式?jīng)Q策。民營家族企業(yè)是通過親緣關(guān)系建立起來的“家”企業(yè),是用“家”文化引導(dǎo)的企業(yè)實(shí)體,是家庭和企業(yè)的統(tǒng)一,其生長的基礎(chǔ)是家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)制度和治理方式,利益偏好是家族財(cái)產(chǎn)利益的最大化,信守以親緣和血緣聯(lián)系為基礎(chǔ)的家族道德倫理,企業(yè)成員的行為規(guī)范是倡導(dǎo)對家族的忠誠,特別是對“企業(yè)家長”的服從與思想崇拜。

家族企業(yè)就像一個大家庭。一國有君,一家有長。在這種家長權(quán)威的影響下,企業(yè)的經(jīng)營者往往表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng),企業(yè)大權(quán)一般集中在總裁或幾個高層管理者手中。他們作出的決策無須經(jīng)過民主討論,要求下屬對上司絕對服從。同時,由于家族企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單,企業(yè)充滿了家長作風(fēng),企業(yè)主支配決策程序,家族式交易方式中信息主要集中于家族首領(lǐng),家族首領(lǐng)建立在一種等級結(jié)構(gòu)的人際關(guān)系基礎(chǔ)上,因而,在這種組織里,企業(yè)的管理在很大程度上就需要依靠家長權(quán)威來運(yùn)行。

(2)“家”文化中的私有財(cái)產(chǎn)關(guān)系決定了家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與控制權(quán)高度統(tǒng)一。在家族企業(yè)中,所有權(quán)被家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳。隨著所有權(quán)在家族中的傳遞,控制權(quán)也相應(yīng)地在家族內(nèi)傳襲。家族企業(yè)的所有者對公司的控制權(quán)和管理權(quán)非?？粗?所以,在美國企業(yè)制度的發(fā)展中,出現(xiàn)的“經(jīng)理革命”在家庭企業(yè)中是較少發(fā)生的。20世紀(jì)70年代以后,有些家族企業(yè)出于企業(yè)本身發(fā)展的需要將其公司在海內(nèi)外資本市場上市,將其部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給大眾,但是,家族本身還是確保對公司的最大股權(quán)以及對董事會的控制權(quán)。

2.民營家族企業(yè)文化供給的歷史繼承

追溯家族企業(yè)的起源,不難發(fā)現(xiàn),我國民營企業(yè)選擇家族治理模式有其深刻的文化淵源,其文化供給的歷史繼承性的特征非常明顯。從社會學(xué)和倫理學(xué)的角度看,體現(xiàn)中國傳統(tǒng)文化的最突出特征就是“家”文化。與其他國家相比,中國是一個“家”文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國家,甚至中國的封建國家制度原本也系由“宗族規(guī)則”演變而來,即緣自于“宗族”的封建帝制[2]。臺灣著名學(xué)者李亦園直截了當(dāng)?shù)卣J(rèn)為中國文化就是“宗族文化”[3],另一名臺灣學(xué)者楊國樞進(jìn)一步認(rèn)為：“家族不但成為中國人之社會生活、經(jīng)濟(jì)生活及文化生活的核心,甚至也成為政治生活的主導(dǎo)因素”[4]。大陸學(xué)者汪丁丁指出“從那個最深厚的文化層次中流傳下來,至今仍是中國人行為核心的,是‘家’的概念”[5],費(fèi)孝通主張要重視家庭的重要作用,“這個細(xì)胞有很強(qiáng)的生命力”,農(nóng)村中“真正有活力的就是家庭工業(yè)”。外國學(xué)者杰納也曾深刻地指出,20世紀(jì)的中國歷史固然傷痕累累,唯一比其他機(jī)制更強(qiáng)韌、更蓬勃的就是父系制度的中國家庭,因?yàn)榧彝ヒ幌蚴侵袊藢雇庠陔U惡政治環(huán)境的避風(fēng)港。在中國社會轉(zhuǎn)型狀態(tài)中,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制規(guī)則漸漸失效,健全的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則還在逐步的建立之中。因此,家庭和家庭規(guī)則自然就成為在夾縫中發(fā)展起來的私營企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展的支撐構(gòu)件。在這種“家”文化背景熏陶下,誕生“家族化”的企業(yè),那是再自然不過了?？梢?民營企業(yè)采取家族化經(jīng)營在中國有著肥沃的“土壤”,民營家族企業(yè)的文化特征是對中國“家”文化的繼承與發(fā)展,“家”文化成為現(xiàn)代民營家族企業(yè)文化供給的源泉。

三、“家”文化供給對民營家族企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)與阻礙作用

任何時代的文化對社會的作用都具有兩面性,文化當(dāng)中的先進(jìn)部分會推動社會進(jìn)步,使社會不斷向前發(fā)展。相反,文化當(dāng)中的落后部分會阻礙社會發(fā)展,使社會停滯不前甚至倒退。民營家族企業(yè)的“家”文化由于其產(chǎn)生的特殊歷史背景和特有的文化特征,在民營家族企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段產(chǎn)生了不同的作用。

(一)“家”文化供給對民營家族企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用

民營家族企業(yè)在資本的原始積累階段,由于企業(yè)規(guī)模小,市場競爭能力差,需要“家”文化中的家族共同意識和團(tuán)隊(duì)意識去組織企業(yè)、需要“家”文化的犧牲精神去經(jīng)營企業(yè)和開拓企業(yè),因而民營家族企業(yè)的“家”文化對企業(yè)的發(fā)展起到了極大的推動作用。

首先,家庭成員的倫理規(guī)則降低了交易成本和監(jiān)督成本。創(chuàng)業(yè)時期,憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源,具有強(qiáng)烈的凝聚力,迅速集聚人才,全情投入,團(tuán)結(jié)奮斗,甚至可以不計(jì)報酬,能夠在很短的時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢,較快地完成原始資本的積累。對于家族企業(yè)來講,家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)最需要的低成本組織資源,家族成員更易于建立共同的利益目標(biāo)與合作,家族企業(yè)更能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威,有更強(qiáng)的內(nèi)聚力,家族企業(yè)運(yùn)作管理可以減少交易費(fèi)用。家庭成員之間依賴親屬關(guān)系之間的倫理規(guī)范予以約束,家族企業(yè)內(nèi)部成員之間懂得相互關(guān)系,大大降低了監(jiān)督成本。家族成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系,使彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族企業(yè)的成員,工作與生活的重合,使成員之間比較容易溝通,家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本,再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一,可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本,因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。利用交易中熟悉的關(guān)系可以降低經(jīng)濟(jì)活動中的不確定性與風(fēng)險。家族企業(yè)政治人事安排上強(qiáng)調(diào)親情關(guān)系,這使得企業(yè)內(nèi)部極易溝通與合作,員工對企業(yè)真誠,流動性小。當(dāng)企業(yè)陷入危機(jī)時,企業(yè)能表現(xiàn)出較強(qiáng)的內(nèi)聚力,員工能夠付出更多的勞動而不計(jì)報酬,與企業(yè)共渡難關(guān)。

其次,家庭成員之間共同的價值觀,使民營家族企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制比較機(jī)制靈活。家族成員有相同的價值觀,對如何經(jīng)營企業(yè)有一致的看法,所有者兼經(jīng)營者能夠更隨意地、及時地處理企業(yè)出現(xiàn)的問題,這使得企業(yè)決策人物的經(jīng)營理念能很快變成現(xiàn)實(shí),有利于捕捉生意機(jī)會,家庭成員比較不為眼前的利益所限,而以未來長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)為重,家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作,自覺地幫助公司的價值趨向最大化。由于家族企業(yè)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營者的家長權(quán)威,其組織層次較少,結(jié)構(gòu)簡單,信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞迅速,企業(yè)的管理者能夠根據(jù)迅速變化的市場而盡快地作出明確的決策。

(二)“ 家 ”文 化供給對民營家族企業(yè)發(fā)展的障礙

當(dāng)民營家族企業(yè)的經(jīng)營績效達(dá)到一定程度,家族成員的社會需求從物質(zhì)需求過渡到精神需求,經(jīng)濟(jì)資源已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足他們的欲望的時候,“家”文化的價值理念就開始從積極的推動轉(zhuǎn)化成可怕的障礙。

首先,“家”文化中的任人唯親規(guī)則對人力資源具有排斥作用,使家族企業(yè)管理水平低下。企業(yè)是靠人來管理的,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,對資金規(guī)模和管理能力的要求日益提高,企業(yè)更需要優(yōu)秀的管理人才。而“家”文化中的任人唯親規(guī)則排斥外人的加入,特別是在企業(yè)的關(guān)鍵崗位,由于害怕外人對企業(yè)的控制,任人唯賢的人力資源規(guī)則完全失效,許多人不愿意在家族企業(yè)供職,導(dǎo)致家族企業(yè)管理水平低下。

其次,家族式經(jīng)營使企業(yè)的現(xiàn)代經(jīng)營意識得不到有效發(fā)揮。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一,導(dǎo)致經(jīng)營決策權(quán)高度集中,當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小,管理成本較低的時候,這種決策模式確實(shí)表現(xiàn)出了它的合理性和極大的優(yōu)越性,但是,當(dāng)家族企業(yè)急速發(fā)展后,其治理結(jié)構(gòu)的缺陷開始顯現(xiàn),如：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度疊合使管理不能專業(yè)化;利用社會資本的渠道不暢等。

最后,缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過渡的文化底蘊(yùn)。沒有文化的企業(yè)是沒有長久生命力的企業(yè),文化的缺失是生存權(quán)的丟失,文化的缺憾必然帶來企業(yè)的畸形。文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。許多家族企業(yè)的失敗與其說是管理的失敗,不如說是企業(yè)文化的失敗。家族企業(yè)普遍存在著資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問題?！皩帪殡u頭不為牛尾”的文化思維定勢使得許多小資本不能聯(lián)合成為大資本來發(fā)展大企業(yè)。

四、結(jié)論與啟示：民營家族企業(yè)文化供給的超越

由于其特有的歷史形成過程,家族企業(yè)有著不同于現(xiàn)代企業(yè)的文化特征,這種特有的文化特征在家族企業(yè)的歷史發(fā)展過程中曾經(jīng)起到過相當(dāng)積極的推動作用,使家族企業(yè)以非凡的速度向前邁進(jìn)。伴隨著家族企業(yè)發(fā)展壯大,為了企業(yè)利益分配,家族成員之間會出現(xiàn)各種不協(xié)調(diào),最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停止。這充分說明,當(dāng)企業(yè)文化適合企業(yè)發(fā)展的時候,會促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,而當(dāng)企業(yè)發(fā)展超越舊的企業(yè)文化發(fā)展的時候,企業(yè)文化就會大大阻礙企業(yè)的發(fā)展,這時候就需要用新的企業(yè)文化去替代落后的企業(yè)文化,使企業(yè)文化能夠再一次成為推動企業(yè)發(fā)展的積極因素。著名散文學(xué)家余秋雨先生在山西平遙考察時深有感觸：平遙的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有過輝煌的歷史,在山西乃至全國都是經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)之一,由于文化的發(fā)展未能同步于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,最終使平遙的經(jīng)濟(jì)發(fā)展徘徊不前,遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于江浙及其他地區(qū)。著名民營企業(yè)家 “方太”老總茅理翔說“：民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期一定要依靠家族制,民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,一定要淡化家族制?！泵┫壬鷳{借多年經(jīng)營和管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們,民營家族企業(yè)的“家”文化在民營家族企業(yè)發(fā)展的特殊歷史階段,對企業(yè)的發(fā)展確實(shí)起到了積極的推動作用,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度,企業(yè)需要進(jìn)一步拓展時,企業(yè)的家族文化特征必須淡化,取而代之的是現(xiàn)代企業(yè)的“人本文化”特征,用“人本文化”的價值理念去經(jīng)營企業(yè),才能使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。民營家族企業(yè)想要走持續(xù)發(fā)展之路,必須要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)文化的自我否定和超越,使文化發(fā)展同步于經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

[1]謝恒,李新平,等.湖南邵東民營企業(yè)制度變遷與創(chuàng)新調(diào)研報告[J].邵陽學(xué)院學(xué)報(社科版),2005,(5).

[2]李春來.民營企業(yè)家族化管理的創(chuàng)新研究：一個文化的解釋[J].經(jīng)濟(jì)體制改革,2002,(3).

[3]李亦園.中國人的家庭與家的文化[M].臺北：巨流圖書公司,1988.

[4]楊國樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理[M].臺北：遠(yuǎn)流出版公司,1998.

[5]汪丁丁.經(jīng)濟(jì)發(fā)展與制度創(chuàng)新[M].上海：上海人民出版社,1995.

The Research in the Culture Supply to the Development of the Family-owned Enterprises

Li Xin-ping
(Shaoyang University,Shaoyang 422004,China;Liaoning University,Shenyang 110000,China)

The great majority of the family-owned enterprises in our country chose the enterprise mode of the household system manages.The culture supply in the long-term“house”culture history inherits,make the family-owned enterprises become the special corporate culture characteristic.The“house”culture pushed the development of the family-owned enterprises progressively.When the development of the family-owned enterprises attains certain level of structure,it must desalt the managing of household system mode.The family-owned enterprises must use the“Culture of making people the center”of the modern business enterprise to replace the“house”culture.So,will keep the family-owned enterprises can keep on the development.

the family-owned enterprises;the culture supply;keep on the growth

F069.1

A

1003-4919(2011)03-0060-04

2011-01-20

李新平 (1965— ),男,湖南邵陽人,邵陽學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理系副教授,遼寧大學(xué)國民經(jīng)濟(jì)學(xué)博士研究生,研究方向：制度經(jīng)濟(jì)學(xué),國民經(jīng)濟(jì)學(xué)。