□歐海燕 聶正安

(1、2.廣東商學(xué)院工商管理學(xué)院,廣州510320)

家族企業(yè)子女接班的制度化管理

□歐海燕1聶正安2

(1、2.廣東商學(xué)院工商管理學(xué)院,廣州510320)

作為我國家族企業(yè)代際傳承首選形式的子女接班,由于我國家族企業(yè)深受“家文化”的影響,目前存在職業(yè)經(jīng)理人隊伍和市場不成熟,規(guī)模小、技術(shù)含量低的現(xiàn)狀,家族企業(yè)尚未發(fā)展到兩權(quán)分離的程度,故采用“子承父業(yè)”的接班模式具有一定的合理性。但是,我國家族企業(yè)子女接班未形成制度化,存在子女接班人選擇的主觀性和隨意性、缺乏權(quán)力傳承協(xié)調(diào)和移交機制等危害,最終導(dǎo)致信任危機和影響家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等一系列的后果。因此,家族企業(yè)子女接班從子女接班人的甄選、培養(yǎng)、評估和考核、獎懲到最后獲得繼承權(quán),需要運用人力資源管理的視角來分析,以此強化子女接班制度化管理思維。

家族企業(yè);子女接班;制度化管理

我國家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”的傳承模式,是由傳統(tǒng)倫理、企業(yè)環(huán)境等眾多因素決定的,目前我國家族企業(yè)處于一個新老交替的敏感、動蕩時期,家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力正在發(fā)生巨大變化,家族企業(yè)接班的成功與否不僅與家族企業(yè)本身發(fā)展密切相關(guān),甚至影響到我國國民經(jīng)濟的健康發(fā)展。

一、作為家族企業(yè)首選繼任模式的子女接班

我國家族企業(yè)發(fā)展不到30年,對于家族企業(yè)的接班問題企業(yè)缺乏直接經(jīng)驗。借鑒古今中外接班人選擇的經(jīng)驗教訓(xùn),結(jié)合我國家族企業(yè)所處的社會環(huán)境、制度環(huán)境、企業(yè)背景、企業(yè)成長階段和企業(yè)規(guī)模等因素,“子承父業(yè)”的繼任模式仍然是主流接班模式。

根據(jù)統(tǒng)計資料顯示,我國90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”的繼任模式。雖然該繼任模式存在兩方面問題：接班人是否是家族成員中最具經(jīng)營才能者;企業(yè)的股權(quán)安排是否合理,在家族成員中均分股權(quán)將導(dǎo)致接班人對企業(yè)的控制力減弱,對接班人傾斜的股權(quán)安排,又易造成家族成員間的沖突。

但是作為家族企業(yè)代際傳承首選形式的子女接班,具有多重主客觀的原因。第一,“家文化”對接班人的選拔具有決定性的影響。在家族企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展中,“子承父業(yè)”的接班人選擇方式是由我國傳統(tǒng)社會注重家庭、家族倫理所致,符合我國傳統(tǒng)的道德倫理觀念。第二,從整個社會大環(huán)境來看,目前我國職業(yè)經(jīng)理人隊伍和市場發(fā)育不完善,社會信用和法律缺失,還未形成對職業(yè)經(jīng)理人有約束力的職業(yè)道德規(guī)范,選擇職業(yè)經(jīng)理人對家族企業(yè)是冒險的嘗試,在此特定歷史條件下,選擇非家族成員管理企業(yè)存在很大的信用風(fēng)險,忠誠度和能力是接班人應(yīng)具備的兩大基本素質(zhì),但對家族企業(yè)而言,忠誠度高可降低信用成本,故忠誠度比能力更為重要,因此,“子承父業(yè)”模式最為妥當(dāng)。第三,由于我國很多家族企業(yè)尚處于規(guī)模小、產(chǎn)品技術(shù)和資本含量不高的階段,尚未到需要引進職業(yè)經(jīng)理人的階段,也不存在實行兩權(quán)分離的必要。第四,我國很多家族企業(yè)創(chuàng)立時間不長,運作機制不健全,尚不適合職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)要求,而創(chuàng)業(yè)者的子女在家族企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展過程中,目睹或經(jīng)歷了企業(yè)的由小到大、由弱到強的發(fā)展過程,對企業(yè)管理方式、競爭優(yōu)勢、發(fā)展戰(zhàn)略、潛規(guī)則和隱文化有強烈認知和把握。第五,在職業(yè)經(jīng)理人在與董事長出現(xiàn)明顯的分歧時,子女與創(chuàng)業(yè)者共同擁有家族的夢想,在決策上可以互相監(jiān)督和補充;子女接班人更容易接續(xù)上一任的人脈關(guān)系,而職業(yè)經(jīng)理人相較難以融入家族企業(yè)。

從我國家族企業(yè)一系列“權(quán)力交接”的成功運作來看,在今后相當(dāng)長一段時期內(nèi),“子承父業(yè)”模式將仍是我國家族企業(yè)代際傳承模式的首選,職業(yè)經(jīng)理人大規(guī)模進入主導(dǎo)家族企業(yè)不會成為家族企業(yè)繼任管理的普遍模式。及早制定家族企業(yè)接班人計劃是避免發(fā)生繼承矛盾的有效措施,建立和健全接班人的選擇與培養(yǎng)機制并將其制度化具有十分重要的意義[1]。

二、家族企業(yè)子女接班非制度化管理的危害

制度是社會中組織群體和個人遵循的一套行為規(guī)則,是經(jīng)市場檢驗可行的經(jīng)營管理規(guī)范。制度化管理簡單來說就是以企業(yè)制度為標(biāo)準(zhǔn),以制度規(guī)范為基本手段對組織集體行為進行協(xié)調(diào)的管理方法,在日常的工作當(dāng)中,企業(yè)處處以制度為準(zhǔn)繩,使工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化,利于防止權(quán)力濫用,減少決策失誤,促進員工工作效率的不斷提高,最終達到增強企業(yè)競爭力的目的,同時制度化管理也是對付企業(yè)突然出現(xiàn)危機行之有效的方法。而非制度化管理是指企業(yè)所賴以生存的制度環(huán)境缺少確定性,在遭遇某種需要解決的問題或情況時,不是依據(jù)明確而穩(wěn)定的制度安排來解決,而是依靠企業(yè)一次次具體博弈。由于企業(yè)進行非制度化管理的結(jié)果,取決于每一次具體博弈,因此,一個沒有制度保障的家族企業(yè)會被各種因素干擾,難以保證長久、穩(wěn)定和持續(xù)的發(fā)展。

我國家族企業(yè)目前在子女接班問題上尚未形成制度化管理,表現(xiàn)為以下危害：

1.子女接班人選擇的主觀性和隨意性

由于缺乏有效的接班人選拔、培養(yǎng)等計劃體系,對接班人的素質(zhì)沒有清晰的要求,在家族企業(yè)需要接班的時候,企業(yè)采取家長式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng),所有重大決策均由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人作出,主觀性和隨意性較強,缺乏科學(xué)性和民主性,甚至出現(xiàn)依據(jù)個人喜好選擇接班人的現(xiàn)象,孕育著錯誤決策的巨大風(fēng)險,在發(fā)生意外變故或企業(yè)出現(xiàn)突發(fā)危機時由不成熟的接班人倉促頂替,家族企業(yè)可能遭受沉重甚至毀滅性的打擊。

2.缺乏權(quán)力傳承協(xié)調(diào)和移交機制

家族企業(yè)子女接班的非制度化管理使得家族企業(yè)缺乏與企業(yè)實際情況相結(jié)合的傳承協(xié)調(diào)機制,在傳承的過程中企業(yè)得不到各方的支持與配合,不能平衡協(xié)調(diào)各方關(guān)系以減輕傳承阻力,甚至引起一定的矛盾和沖突。此外,家族企業(yè)還需面對家族成員對新一代領(lǐng)導(dǎo)人不認同、“少主”與“老臣”之間沖突連連的局面,以致家族企業(yè)控制權(quán)不能在恰當(dāng)?shù)臅r間順利傳承。

非制度化管理還可能導(dǎo)致家族企業(yè)缺乏企業(yè)主權(quán)力移交機制。企業(yè)主對家族企業(yè)懷有特殊感情,不能在適當(dāng)?shù)臅r候以適當(dāng)?shù)姆绞浇怀鰴?quán)力,使企業(yè)新老交替過程無限延長,子女接班人在企業(yè)經(jīng)營決策上不能獨當(dāng)一面,將對家族企業(yè)的發(fā)展造成諸多不良影響。

3.導(dǎo)致信任危機

家族企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者不經(jīng)程序濫用權(quán)力選擇子女接班人可能導(dǎo)致員工和家族其他成員產(chǎn)生不滿,嚴(yán)重時他們可能把這種不滿轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)集體身上,如果將這種不滿放大,將產(chǎn)生偏激情緒,積累起對抗性的能量,并對他們倡導(dǎo)的企業(yè)精神、價值和目標(biāo)產(chǎn)生懷疑,這種懷疑還將引起信任危機,從而增加企業(yè)的不穩(wěn)定因素,影響家族企業(yè)未來的改革和發(fā)展。

4.影響家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

家族企業(yè)中對子女接班進行制度化管理,是為了保證代際傳承的有機運作,同時也是為了實現(xiàn)家族企業(yè)永續(xù)發(fā)展的使命。制度化管理的缺失則無法保證家族企業(yè)子女接班的有效運行,面對的結(jié)果可能是在權(quán)杖交接的過程中家族企業(yè)核心競爭力的缺失、效益的大幅下降和企業(yè)形象的嚴(yán)重受損,最終出現(xiàn)“富不過三代”家族企業(yè)不能持續(xù)成長的局面[2]。

因此,家族企業(yè)需要學(xué)習(xí)我國古代的儲君制度,盡早做好企業(yè)接班人的準(zhǔn)備,強化子女接班制度化管理的思維來保障家族企業(yè)代際傳承的順利實現(xiàn)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

三、以制度化思維考慮家族企業(yè)的子女接班

家族企業(yè)子女接班的過程從人力資源管理的角度來分析,就是通過參照能力素質(zhì)評價指標(biāo)進行子女接班候選人的甄選,然后有針對性地對部分接班候選人進行培訓(xùn)與素質(zhì)開發(fā),通過評價系統(tǒng)實施監(jiān)控接班候選人最新進展并加以輔導(dǎo),候選人通過考核后在位者進行權(quán)力移交,最終完成接替家族事業(yè)的工作。家族企業(yè)需要把這一系列子女接班工作制度化,讓制度給予接班人明確支持,帶給接班問題最大的保護。

1.子女接班人的甄選

我國家族企業(yè)代際傳承是一個復(fù)雜而長期的過程,該過程包括接班人計劃制訂、接班人選擇、接班人培養(yǎng)、考核和權(quán)力移交等工作。其中接班計劃是家族企業(yè)傳承的基石,企業(yè)接班計劃是一項長期的系統(tǒng)工程,它需要企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃。接班人的選拔需要一套選拔機制來支撐,發(fā)掘那些具備成為領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)的可能成為家族企業(yè)接班人的人,通過發(fā)展機會和培訓(xùn)給予他們關(guān)注,使用各種各樣的發(fā)展技巧來提高他們薄弱環(huán)節(jié)并且保證接班人最大化優(yōu)勢的發(fā)揮,最后確保候選人認識到他們的發(fā)展對企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的重要性。我國大部分家族盡管選擇“子承父業(yè)”的接班模式,但是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在接班人選擇的問題上目標(biāo)并不唯一,需要在數(shù)個子女中做出接班人的選擇,因此,接班人計劃的第一步是如何正確地選擇適合的接班人[3]。

將我國家族企業(yè)接班人選擇與中國古代皇位的傳承相對比,其標(biāo)準(zhǔn)可用“長、賢、德”來表述。“長”指的是長子;“賢”指具有較強承擔(dān)重任的能力;“德”指品德的高尚,但“長、賢、德”以誰為主暫無定論。而西方家族企業(yè)常采用如下標(biāo)準(zhǔn)選擇接班人,包括接班人的年齡、個性、管理者類型、教育背景、技術(shù)技能、管理能力和財務(wù)運作能力、接班者的綜合管理經(jīng)驗(如CEO工作過的公司數(shù)目、行業(yè)經(jīng)驗)等因素。當(dāng)今我國學(xué)者對家族企業(yè)接班人選擇標(biāo)準(zhǔn)問題也進行了深入研究,主要有以下幾種觀點。儲小平、李懷祖認為,信任是家族企業(yè)選擇接班人的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。因為信息不對稱和信任不足,創(chuàng)業(yè)者授讓控制權(quán)時心存疑慮,對授權(quán)后可能導(dǎo)致的風(fēng)險、高成本的敏感度和預(yù)期,使“信任成為家族企業(yè)成長的關(guān)鍵點”[4]。萬希認為家族企業(yè)接班人的選擇需要從四個維度考量包括工作能力、忠誠度、對企業(yè)的感情投入、委托代理成本[5]。此外,利用勝任力思路對接班人進行選拔也是一種十分有效的途徑,劉學(xué)方、王重等認為家族企業(yè)接班人勝任力主要包括組織承諾、誠信正直、決策判斷、學(xué)習(xí)溝通、自知開拓、關(guān)系管理、科學(xué)管理和專業(yè)戰(zhàn)略8個維度[6]。

在家族企業(yè)進行代際傳承的過程中,企業(yè)可以根據(jù)子女接班候選人的年齡、素質(zhì)、學(xué)歷、專業(yè)水平、經(jīng)驗、工作態(tài)度、以往業(yè)績、國際接軌能力和發(fā)展?jié)摿Φ仍u價指標(biāo)來挑選接班候選人,還可以聘請權(quán)威的人力資源測評機構(gòu),對子女接班候選人進行管理和領(lǐng)導(dǎo)能力等方面的測評,以確定最適合的接班人。事實上,那些既有主動意愿加入家族企業(yè),又具備卓越管理能力的子女將得到在任者更多的青睞。

此外,我們可以學(xué)習(xí)通用的“賽馬”形式選擇子女接班人,并將其中國化、本土化。具體操作程序為：家族企業(yè)主及家族成員先不明確指定繼承人,而是給予子女們充分的資源和空間,讓他們充分發(fā)揮自己的才能,在確定幾名優(yōu)秀的并且有意愿的家族子女候選接班人后,人力資源部門根據(jù)其興趣、愛好、個性等要素安排他們選擇適合的專業(yè)學(xué)習(xí);為子女接班候選人設(shè)定一個崗位并安排幾名高層經(jīng)理輪流對其進行培訓(xùn);人力資源部門不斷地將候選人的學(xué)習(xí)和工作狀況反饋給企業(yè)決策者。經(jīng)過一段時期的考察后,人力資源部門就各位子女候選人在考察期內(nèi)的工作績效作出報告,并提交給企業(yè)決策者,時機成熟的時候,成立由各相關(guān)利益、相關(guān)團體為代表和立場公正的第三方委員會,集體投票選出最適于帶領(lǐng)家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的人選,這也是專家認為最民主、最理想且普遍被家族成員接受的一種方式[7]。

2.子女接班人的培養(yǎng)

勝任的接班人不是天生的,家族企業(yè)不僅需要一套選拔體系來發(fā)掘那些具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的子女接班人,還需要形成系統(tǒng)的接班人培養(yǎng)體系為家族企業(yè)接班人培養(yǎng)提供保障。

子女接班人實現(xiàn)掌握家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和建立永續(xù)經(jīng)營,需要經(jīng)過一個長期的準(zhǔn)備過程,總體來說子女接班人所需要完成接替的過程包括處理企業(yè)業(yè)績和公司成長的壓力挑戰(zhàn)、獲得家族成員、員工、供應(yīng)商、顧客等利益相關(guān)者的信任和支持的挑戰(zhàn)、團隊再造的挑戰(zhàn)、文化再造的挑戰(zhàn)等環(huán)節(jié),子女接班人需要在接班人計劃的引導(dǎo)下接受嚴(yán)格的訓(xùn)練來戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)成熟起來,這一過程通常需要幾年甚至幾十年,因此,接班人培養(yǎng)順理成章成了企業(yè)戰(zhàn)略性問題。

我國家族企業(yè)接班人正式進入企業(yè)前的培養(yǎng)包括了如下環(huán)節(jié)：進入企業(yè)前的教育(家庭教育、精英教育)、社會歷練、組建家族企業(yè)接班人輔助團隊;進入企業(yè)后的培養(yǎng)：基層鍛煉、適應(yīng)角色、組建團隊、累積權(quán)威。

我國幾乎所有的企業(yè)家都把子女送往歐美或當(dāng)?shù)孛拼髮W(xué)接受高等教育,學(xué)習(xí)現(xiàn)代科技知識和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理本領(lǐng)。除了正式教育,社會上還流行著各式“富二代培訓(xùn)班”。第一類是講座論壇式的短期研修班,其目的主要在于實現(xiàn)理念上的交流或構(gòu)建人脈資源,在學(xué)習(xí)和交流的過程中實現(xiàn)項目對接和資金對接。方太集團創(chuàng)始人茅理翔于2006年底創(chuàng)辦中國第一所專門培養(yǎng)家族企業(yè)接班人的學(xué)校 家業(yè)長青接班人學(xué)院。第二類是由知名高校開辦的家族企業(yè)接班人培訓(xùn)班,上海交通大學(xué)海外教育學(xué)院聯(lián)手美國西點軍校、英國劍橋大學(xué)、歐洲商學(xué)院等名校推出“基業(yè)長青 企業(yè)接班人高級培養(yǎng)計劃”,展開為時三年半“富二代”培訓(xùn),這樣的系統(tǒng)培訓(xùn)很有針對性,既有理論上的提升,更注重實踐能力的錘煉和提高,且兼有品德教育的特點。第三類是特訓(xùn)班,主要在于培養(yǎng)子女接班人的精神品質(zhì)。

除了學(xué)校教育,企業(yè)家們也非常重視子女的“實戰(zhàn)”訓(xùn)練。子女學(xué)成之后,有的從基層做起,通過不懈努力做出業(yè)績贏得利益相關(guān)者的信任和企業(yè)上下的尊敬,循序漸進走上去;有的在任者因為家族企業(yè)一權(quán)獨大或者企業(yè)內(nèi)家族成員太多,人際關(guān)系太復(fù)雜,子女接班人在企業(yè)工作過程中,很可能無法獲得有關(guān)工作績效和能力素質(zhì)的真實反饋,于是將其子女送去其他企業(yè)鍛煉,建立聯(lián)系,學(xué)習(xí)別人的長處,然后再回來工作;有的則是讓子女另起爐灶,獨立創(chuàng)辦和經(jīng)營公司,獨立摸索商業(yè)之道,更快更好地鍛煉接班人的獨立意識和領(lǐng)導(dǎo)能力,這對于個性鮮明、創(chuàng)造力強的子女接班人來說有更多的施展才華的機會[8]。

3.子女接班人的評估和考核

家族企業(yè)可聘請專業(yè)公司采用科學(xué)方法對培訓(xùn)后的子女接班候選人綜合素質(zhì)進行評估和考核,運用符合家族企業(yè)實際的評價指標(biāo)體系,組織每年1—2次的業(yè)績考評和公司中高層民意測驗(比如采用360度測評)反饋子女接班候選人的具體情況,匯總接班候選人的基本情況,最后采用專家打分的方法得出他們能力素質(zhì)的分值,以保證家族企業(yè)在子女接班人的培養(yǎng)過程中不斷遴選出合格的人員和淘汰不合格的候選人,保證選擇的子女接班人不但熟練掌握本行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)知識,而且具有一個成功領(lǐng)導(dǎo)者具備的快速學(xué)習(xí)、激勵、溝通、誠實守信等素質(zhì)。

在家族企業(yè)最初確定的子女接班人選中,也許在當(dāng)時看來并不能承擔(dān)起企業(yè)長遠發(fā)展的重任,但經(jīng)過企業(yè)長期的培養(yǎng)可以成長為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,或者原來認為比較合適,一段時間以后發(fā)現(xiàn)并不合適,因此需要對評估后的子女接班人進一步篩選和淘汰,能者通過公平競爭脫穎而出,通過科學(xué)的規(guī)劃,在較早的時候選拔出的若干個接班候選人經(jīng)過培養(yǎng)后必須實施公開、透明、公平的考核,為解決“反饋的失真”,需要使用以評價其他員工同樣的標(biāo)準(zhǔn)來考核子女接班人的績效,然后提供舞臺供其施展,在自由競爭的機制之下優(yōu)者勝出、劣者淘汰[9]。

4.子女接班人的獎懲

家族企業(yè)接班并不是簡單的一次性行動,而是一個冗長、繁雜的過程,因此,企業(yè)主應(yīng)該在執(zhí)行接班策略的過程中動態(tài)監(jiān)控自身、家族、選定的接班人及企業(yè)的最新發(fā)展變化,定期檢討接班策略的內(nèi)容和適當(dāng)性,確保接班策略的與時俱進。

子女接過在位者的“權(quán)杖”之后,還需要制訂一系列針對子女接班人的獎懲考核細則來保障家族企業(yè)的利益。家族企業(yè)需要對子女接班人實施動態(tài)激勵管理,考核的指標(biāo)也必須是動態(tài)的,隨著企業(yè)的發(fā)展,適當(dāng)調(diào)整考核指標(biāo);需要制訂嚴(yán)整的約束和懲處機制,子女接班人進入家族企業(yè)入職后的考核必須與非家族成員相同,如果表現(xiàn)不佳,將和其他員工一樣出局家族事業(yè)。

運用獎懲細則進行的制度化管理,既可以約束子女接班人的行為,又可以通過利益分配調(diào)節(jié),激勵子女接班人前進。

5.子女接班人繼承權(quán)獲取的程序制定

家族企業(yè)接班策略中,最重要的是制定一系列子女接班人繼承權(quán)獲取的程序和系統(tǒng)化的接班機制來保障權(quán)力的順利過渡。家族企業(yè)通過制度化體系實現(xiàn)子女接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替,不僅利于產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)人物,而且有助于培養(yǎng)形成“太子黨”新的優(yōu)秀團隊。同時,要規(guī)范接班人管理,進行接班人管理創(chuàng)新,有預(yù)見性地制訂合乎家族企業(yè)實情的接班人計劃是控制風(fēng)險的前提,家族企業(yè)在制訂接班人計劃時,經(jīng)專家和家族成員聯(lián)合預(yù)設(shè)可量化的標(biāo)準(zhǔn),擬訂出相應(yīng)的制度、創(chuàng)建透明的程序、建立一套完善的機制,按照傳承制度對家族企業(yè)子女接班人進行有計劃的選撥、培養(yǎng)、鍛煉和考核,使接班程序規(guī)范化,避免完全任人唯親所帶來的災(zāi)難性后果,從而使家族企業(yè)成功實現(xiàn)新老交替和可持續(xù)發(fā)展[10]。

企業(yè)家把家族企業(yè)直接傳承給子女,需要從家族企業(yè)的規(guī)范走向家族管理的規(guī)范,家族企業(yè)如何交,交給誰,怎樣交,都需要程序,這個程序就是企業(yè)的“憲法”。家族企業(yè)成立內(nèi)部溝通平臺 家族委員會,研究制訂出“憲法”,通過“家族憲法”對家族財產(chǎn)繼承和經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、投票權(quán)的繼承進行規(guī)范,通過“企業(yè)憲法”,對企業(yè)的經(jīng)營管理包括領(lǐng)導(dǎo)者的更替進行規(guī)范。

但是企業(yè)傳承程序化規(guī)范必須在正確的時間、正確的地點、用正確的方法,根據(jù)家族企業(yè)的實際情況去“制憲”。家族企業(yè)規(guī)劃明確的交接班時間,明確的告知子女接班人、管理團隊、企業(yè)員工、客戶和市場,幫助相關(guān)各方在正式移交前做好心理準(zhǔn)備和物質(zhì)方面的準(zhǔn)備,時間一到隨即宣布離任。家族企業(yè)管理者的權(quán)力移交遵循企業(yè)管理權(quán)到所有權(quán)到家族管理權(quán)的順序,這是家族企業(yè)從傳統(tǒng)的非程序更替走向程序更替的重要標(biāo)志。

總之,子女接班人問題是所有家族企業(yè)主無法回避的人生和事業(yè)上最大挑戰(zhàn)之一,只有勇敢面對、全面規(guī)劃、有效執(zhí)行,才能確保家族財富和事業(yè)的順利傳承。

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The Institutional Management of Filial Succession in Family Enterprises

Ou Hai-yan1,Nie Zheng-an2
(1,2.School of Business Administration,Guangdong University of Business Studies,Guangzhou 510320,China)

As the first choice of Chinese family business generation succession,the filial succession is deeply rooted in the family culture of China.The rationality of“son inherited his father”model lies in that now the professional managing agent and its market are small in scale,low-tech and far from maturity,thus,it has not reached the level of separation the ownership.However,the current situation that filial succession of family business in China has not institutionalized decided that its threats of credit crisis and the incapability of sustainable development of family firm caused by the subjectivity and arbitrariness in choosing filial successor and the lack of mechanisms for coordination and transfer of rights.The conclusion is that it is of tremendous necessity to use the human resources management angle to analyze the process of selection,training,assessment and evaluation,rewards and punishments and to the last access inheritance.Thus,the institutional management of filial succession in family enterprises could be established.

family business;filial succession;institutional management

F270

A

1003-4919(2011)03-0078-05

2010-12-29

1.歐海燕(1987— ),女,湖南邵陽人,廣東商學(xué)院工商管理學(xué)院碩士研究生,研究方向：戰(zhàn)略管理;2.聶正安(1957— ),男,湖南沅江人,廣東商學(xué)院工商管理學(xué)院教授,碩士生導(dǎo)師,研究方向：戰(zhàn)略管理。