李寶成

(中鐵二局集團(tuán)有限公司，四川成都610031)

面對競爭激烈的建筑市場，國有大型施工企業(yè)如何搞好企業(yè)戰(zhàn)略管理，走可持續(xù)發(fā)展的道路，讓企業(yè)長遠(yuǎn)地立于不敗之地，是企業(yè)管理者應(yīng)研究和思考的一個重要問題。

1 國有大型施工企業(yè)戰(zhàn)略管理狀況

國外大型施工企業(yè)在20世紀(jì)80年代引入戰(zhàn)略管理的理念與分析工具，我國則在20世紀(jì)90年代中期才逐步形成這種意識，部分國有大型施工企業(yè)在企業(yè)管理中從不同角度與層面引入戰(zhàn)略管理的概念，但戰(zhàn)略管理在國有大型施工企業(yè)中運用非常少。隨著市場競爭的加劇，在新世紀(jì)之初，少數(shù)國有大型施工企業(yè)開始聘請咨詢機(jī)構(gòu)幫助制定企業(yè)戰(zhàn)略。2004年至2006年，國務(wù)院國資委先后下發(fā)了有關(guān)開展中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的通知，各中央企業(yè)及成員企業(yè)普遍響應(yīng)，實施戰(zhàn)略管理為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定了管理基礎(chǔ)。

2 戰(zhàn)略管理中存在的問題

由于國有大型施工企業(yè)引入戰(zhàn)略管理的時間不長，加之體制機(jī)制上的先天約束，很多企業(yè)對戰(zhàn)略的方向性、全局性和長期性認(rèn)識不夠，在戰(zhàn)略決策上隨意性大，在執(zhí)行上堅持不夠，持續(xù)深入不夠，戰(zhàn)略管理成效不太明顯，不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。主要表現(xiàn)在:一是缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展方向、目標(biāo)及重點變化頻繁;二是投資決策缺乏有效的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，盲目追逐市場熱點，投資缺乏明確的方向，隨意性投資，過度多元化;三是對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識分析不足，量化分析缺乏客觀性，戰(zhàn)略規(guī)劃不切實際，戰(zhàn)略缺乏引領(lǐng)性、導(dǎo)向性、穩(wěn)定性、長期性;四是戰(zhàn)略制定與執(zhí)行脫節(jié)，重制定，輕執(zhí)行，或是將戰(zhàn)略束之高閣，或是執(zhí)行不全面、不徹底;五是戰(zhàn)略計劃執(zhí)行不嚴(yán)格，缺乏一貫性、連續(xù)性，造成資源配置不合理;六是戰(zhàn)略實施中缺乏系統(tǒng)性，措施不配套，缺乏有效的支撐，戰(zhàn)略推進(jìn)困難重重。

3 基于戰(zhàn)略管理實踐的幾點思考

在實踐中，戰(zhàn)略管理過程可以簡單劃分為制定、實施和評價三個階段，其中企業(yè)戰(zhàn)略制定是開展戰(zhàn)略管理的起步，戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的提速運行，戰(zhàn)略評價是戰(zhàn)略管理過程的收關(guān)，三個階段互為依托，三者的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了一個完整的戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，而戰(zhàn)略實施則是對制定的戰(zhàn)略進(jìn)行實踐檢驗，戰(zhàn)略評估則是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的總結(jié)。

戰(zhàn)略管理事關(guān)企業(yè)發(fā)展的全局，戰(zhàn)略制定的正確與否，戰(zhàn)略執(zhí)行的好壞，以及戰(zhàn)略評價結(jié)論客觀與否，每一環(huán)節(jié)都直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗。為確保企業(yè)長遠(yuǎn)地立于不敗之地，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真做好戰(zhàn)略管理過程每一環(huán)節(jié)的工作，只有戰(zhàn)略立于不敗之地，企業(yè)才能保持持續(xù)健康發(fā)展。

3.1 戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵點

(1)編制戰(zhàn)略流程。戰(zhàn)略制定事關(guān)企業(yè)生存與發(fā)展，是一項重大的系統(tǒng)工程。為保證戰(zhàn)略制定的科學(xué)性、合理性和可操作性，就必須編制戰(zhàn)略制定流程，對戰(zhàn)略的制定過程進(jìn)行細(xì)化，明確戰(zhàn)略的內(nèi)容、戰(zhàn)略制定的方法、戰(zhàn)略制定的分析工具、戰(zhàn)略選擇和決策的程序等，排除各方面的干擾，從而保證戰(zhàn)略制定過程的客觀、完整、正確。

(2)做好戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，主要是企業(yè)所處的外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部能力分析兩大塊，通過對兩大塊的分析，清楚企業(yè)目前狀況。外部環(huán)境是指企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、目標(biāo)市場競爭狀況、市場細(xì)分、競爭對手等方面，通過正確的認(rèn)識和有效的分析可以幫助企業(yè)熟悉外部環(huán)境特點，了解企業(yè)運營所處的外部發(fā)展機(jī)遇和所面臨的挑戰(zhàn)。內(nèi)部能力分析主要是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進(jìn)行分析，包括企業(yè)管理、人力資源、業(yè)務(wù)板塊等以及對企業(yè)內(nèi)部組織流程進(jìn)行診斷，以此了解企業(yè)所處的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。

(3)搞好戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位是指企業(yè)依據(jù)自己的實際狀況，找準(zhǔn)自己的發(fā)展方向，確定自己的發(fā)展目標(biāo)，制定一個獨一無二的適合自身的戰(zhàn)略。是在對內(nèi)進(jìn)行資源與能力分析，對外進(jìn)行競爭環(huán)境研究的基礎(chǔ)上，經(jīng)過認(rèn)真謀劃決斷來確認(rèn)企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)邊界、業(yè)務(wù)形態(tài)、競爭地位和盈利模式，通常包括:文化定位、產(chǎn)品定位、市場定位、形象定位等。

(4)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。在內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)認(rèn)識了發(fā)展的外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，便可以制定公司未來一段時間的具有挑戰(zhàn)性又具可行性的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的保障措施與途徑，以統(tǒng)一全公司的指導(dǎo)思想，明確公司未來的發(fā)展方向。

(5)選擇戰(zhàn)略方案。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略方案時，必須因地制宜，針對不同的行業(yè)環(huán)境與企業(yè)特點采取不同的措施?；诟偁幉呗缘膽?zhàn)略方案主要有:成本優(yōu)勢戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略等，分別是用較為低廉的成本、不同于競爭對手的競爭產(chǎn)品、集中優(yōu)勢開拓具體目標(biāo)等策略來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(6)完善戰(zhàn)略體系。公司制定戰(zhàn)略時應(yīng)包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，為了保障公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實施，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和發(fā)展需要將公司戰(zhàn)略分解，制定業(yè)務(wù)板塊(或子)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等支撐戰(zhàn)略，將總體戰(zhàn)略與支撐戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來構(gòu)建自己完善的戰(zhàn)略體系。

3.2 戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點

戰(zhàn)略制定后將要實施，影響戰(zhàn)略有效實施的因素眾多，核心問題是企業(yè)自身條件與環(huán)境相適應(yīng)，也就是戰(zhàn)略的匹配問題，應(yīng)做好以下幾個方面的匹配。

(1)企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，要建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化，首先要重塑企業(yè)價值觀。重塑企業(yè)價值觀應(yīng)注意以下幾個方面:一是企業(yè)價值觀需與企業(yè)愿景協(xié)調(diào)一致。戰(zhàn)略的成功與否取決于組織成員的共同價值觀與組織愿景的一致程度。當(dāng)員工共同價值觀與企業(yè)愿景協(xié)調(diào)一致時，企業(yè)內(nèi)部就會形成一個良好的文化氛圍，價值觀也就能充分發(fā)揮約束、指導(dǎo)作用。二是要體現(xiàn)時代精神。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化日趨深入，企業(yè)不斷面臨新挑戰(zhàn)，因此，要求企業(yè)文化要具有開放性、兼容性，體現(xiàn)合作、共贏精神，形成實現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的土壤。三是要獲得組織成員的認(rèn)同。價值觀只有獲得組織成員的廣泛認(rèn)同，才能為成員所接受，并付諸行動，為企業(yè)發(fā)展提供保障。

(2)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)略決定組織，匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略有效執(zhí)行的保障，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響，并決定著企業(yè)各類資源的合理配置。所以，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整，要尋求和選擇與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的結(jié)構(gòu)及模式，一切都應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，充分體現(xiàn)“貫徹執(zhí)行得力，橫縱關(guān)系協(xié)調(diào)，信息溝通順暢”的原則，建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略，以達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)。

(3)資源分配與戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點不同，重點發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該獲得更大的支持，得到更多的人、財、物資源。資源分配，特別是人力資源如何有效合理配置，以滿足戰(zhàn)略實施的需要，應(yīng)該引起足夠的重視。如果缺乏相應(yīng)資源，巧婦難為無米之炊，企業(yè)戰(zhàn)略肯定失敗。

(4)過程管理與戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)略在實施的過程中，不能任由其發(fā)展，必須不斷跟蹤戰(zhàn)略實施的過程和進(jìn)展，通過適時總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，一方面可以及時提出相關(guān)戰(zhàn)略調(diào)整建議并適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，另一方面可作為今后戰(zhàn)略規(guī)劃滾動編制的調(diào)整的依據(jù)。同時形成反饋機(jī)制，如果戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過高，可以通過分析調(diào)整，以免影響公司總體戰(zhàn)略的員工士氣;如果戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過于簡單，應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，以提高員工的挑戰(zhàn)性和完成任務(wù)的成就感。

3.3 關(guān)于戰(zhàn)略評價的關(guān)鍵點

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行一段時間后，關(guān)鍵的問題就是要進(jìn)行評價和總結(jié)，以檢測戰(zhàn)略實施進(jìn)展，評價戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部情況的變化和發(fā)展需要，適時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷修正戰(zhàn)略決策，以期達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。對戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行評價時，應(yīng)注意以下幾個方面。

(1)確定評價周期。戰(zhàn)略評價周期應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃期限來確定，在實際中一般是每年搞一次評價，三年和戰(zhàn)略期末做一次大的全面徹底評價。每年一小評的重點應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略實施績效、戰(zhàn)略實施障礙及解決手段，三年和戰(zhàn)略期末一大評的重點應(yīng)放在戰(zhàn)略成敗總結(jié)、戰(zhàn)略環(huán)境變化與戰(zhàn)略調(diào)整上，目的是對戰(zhàn)略的成敗作出全面客觀的評價，并為下一階段的戰(zhàn)略制定做好鋪墊。

(2)選定評價方式。戰(zhàn)略評價的基本方式主要有兩種，一種是以企業(yè)自己為主，另一種是以外部的咨詢機(jī)構(gòu)為主。通常情況下，當(dāng)企業(yè)首次開展戰(zhàn)略管理或是在開展戰(zhàn)略管理的初期，在進(jìn)行評價時，往往會引入外部咨詢機(jī)構(gòu)開展戰(zhàn)略評價;當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作融入日常管理后，戰(zhàn)略評價一般采取以自身為主的方式進(jìn)行。若是以企業(yè)為主進(jìn)行評價時，主要方式是內(nèi)部研討，首先由企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門組織收集戰(zhàn)略實施評價所需的資料、信息、數(shù)據(jù)，通過整理、匯總，做出初步分析;其次由戰(zhàn)略管理部門擬定戰(zhàn)略評價大綱，確定戰(zhàn)略實施評價的主要課題，呈送企業(yè)中高層管理人員與業(yè)務(wù)板塊管理層，廣泛地征求意見、尋求觀點、補(bǔ)充信息;第三由戰(zhàn)略管理部門組織召開若干次戰(zhàn)略實施評價研討會，邀請中高層管理人員、業(yè)務(wù)板塊的管理者、技術(shù)(或業(yè)務(wù))骨干及外部專家等參加，就戰(zhàn)略實施評價的核心課題各抒己見，充分研討;最后由戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行匯總總結(jié)，撰寫評價報告，并根據(jù)評價結(jié)論擬定戰(zhàn)略調(diào)整建議方案，提交企業(yè)決策層最終審定。從評價的客觀性和深度廣度考慮，以自身為主進(jìn)行戰(zhàn)略評價時，很有必要邀請外部咨詢專家參加，外部咨詢專家的介入，可以讓企業(yè)獲得更廣闊的視野和獨立客觀的評價立場，還可以從技術(shù)、方法上獲得幫助。

(3)明確評價內(nèi)容

從施工企業(yè)的實踐看，戰(zhàn)略實施評價應(yīng)當(dāng)至少包括以下幾個方面:

一是評價戰(zhàn)略績效。要從經(jīng)營、施工、安全、質(zhì)量、財務(wù)、科技等多個維度評價當(dāng)前的戰(zhàn)略績效，與最初的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對比并進(jìn)行差異分析。評價戰(zhàn)略績效應(yīng)有勝不驕，敗不餒的心態(tài)，正確看待已經(jīng)取得的成績與存在的差距。

二是總結(jié)關(guān)鍵成功因素。根據(jù)戰(zhàn)略績效的評價情況，總結(jié)實現(xiàn)或超越既定戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素或特點，并對這些關(guān)鍵成果因素對未來戰(zhàn)略實施的有效性也要進(jìn)行評價，避免犯經(jīng)驗主義的錯誤，以利更好地推進(jìn)未來的戰(zhàn)略實施。

三是評價戰(zhàn)略失誤。失敗乃成功之母，正確地總結(jié)失誤才能最快地走向成功，戰(zhàn)略評價必須要重視并敢于承認(rèn)之前工作的失誤與不足:哪些機(jī)遇未能及時把握?哪些戰(zhàn)略舉措沒能貫徹?哪些應(yīng)對策略存在紕漏等等。

四是評價環(huán)境與障礙。戰(zhàn)略實施一段時間以后，內(nèi)外部環(huán)境必然發(fā)生相應(yīng)的變化，這時，應(yīng)再度對戰(zhàn)略實施的政策環(huán)境、市場環(huán)境、競爭格局、自身資源能力做出新的分析與評價，確認(rèn)新的發(fā)展機(jī)遇與威脅，確認(rèn)戰(zhàn)略在繼續(xù)實施中存在的關(guān)鍵障礙與瓶頸，如2008年的金融危機(jī)。

五是提出戰(zhàn)略調(diào)整舉措。在戰(zhàn)略績效評價、成功失敗總結(jié)、內(nèi)外環(huán)境再次掃描的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略實施的最后環(huán)節(jié)是確認(rèn)是否有必要對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，要通過戰(zhàn)略評價活動，對戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略手段、戰(zhàn)略支撐、核心能力做出新的規(guī)劃與設(shè)定，并將調(diào)整內(nèi)容在各級干部中進(jìn)行宣貫和推動。