石丹 馬新莉

企業(yè)高管最理想的成長方式是內(nèi)部培養(yǎng)、提拔，并且成功地放到管理者的位置發(fā)揮作用。但真正能這樣實現(xiàn)的卻不多?！拔覀兂Ｒ姷母吖芾^任方式，要么就是救火隊員式的——空降；要么是內(nèi)部‘借調(diào)，比如阿里巴巴的衛(wèi)哲辭職之后是淘宅的陸兆禧接任；再有是一些國企的系統(tǒng)內(nèi)的空降?！北本┲菍W(xué)明德教育科技有限公司總裁徐中介紹(如圖1)。但能平穩(wěn)地由內(nèi)部培養(yǎng)并繼任的卻不多，CE是個榜樣，九任CEO都是內(nèi)部培養(yǎng)的。而中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)就在這兒。

高管培養(yǎng)的誤區(qū)

拉姆·查蘭犀利地指出：“傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式存在嚴重缺陷。首席執(zhí)行官、人力資源負責(zé)人以及各級的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者在選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面做得不夠好。選拔領(lǐng)導(dǎo)人才，不能聽天由命，也不能刻板地遵循既有的機制流程，公司不能驕傲自滿，覺得完全有能力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才以及一把手。”

在拉姆·查蘭看來，很多企業(yè)在培養(yǎng)高層管理者時有如下誤區(qū)：

◆沒有意識到公司中只有少部分人真正具有成為高級領(lǐng)導(dǎo)人的潛質(zhì)。

◆沒能讓現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人認識到，識別及培養(yǎng)有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才也是自己的重要職責(zé)。

◆讓基層主管負責(zé)識別及培養(yǎng)有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才，而這些基層領(lǐng)導(dǎo)對此并不擅長。

◆用敷衍了事的、走過場式的“績效考核”作為指導(dǎo)有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才以及規(guī)劃他們職業(yè)發(fā)展的主要機制。

◆對所有領(lǐng)導(dǎo)人才寄予同樣的期望。

◆培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的資源分配過度分散，而不是聚焦到少部分真正有潛質(zhì)的培養(yǎng)對象身上。

◆培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才時，只重書本知識，不重實踐鍛煉，缺乏業(yè)務(wù)實踐中處理各種挑戰(zhàn)的錘煉。

長時間以來，我們的領(lǐng)導(dǎo)人才選拔方式多是“賽馬”，跑贏的，即是最后的贏家。這樣的結(jié)果就是用業(yè)績這一個考核標準來選擇人才。在公司里被晉升的人，可能是因為自身專業(yè)能力出眾，或者是因為單兵作戰(zhàn)時表現(xiàn)優(yōu)異，但公司沒有評估他們的基本領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和才能。“這些人沒有在管理崗位上表現(xiàn)出必備的領(lǐng)導(dǎo)技巧、能力和經(jīng)驗。但他們也因為‘干得不錯而被認為有領(lǐng)導(dǎo)能力，被提拔為領(lǐng)導(dǎo)?！毙熘姓f，“潛質(zhì)優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)人才應(yīng)該得到的是量身定制的培養(yǎng)，通過適合其特長及符合其成長需要的各種挑戰(zhàn)來歷練他們，并對他們破格提拔。同時，公司應(yīng)關(guān)注他們的成長，看哪些優(yōu)點得到印證、哪些缺點有所顯現(xiàn)，并且派資深高層指導(dǎo)他們成長?！?/p>

中糧實踐：由賽馬到相馬

空降中糧以后，寧高寧制定了“五年打造一個新中糧”的宏偉目標。五年后的2010年，他又提出了“打造國際水準糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略構(gòu)想。公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，帶來了人才缺口，特別是能夠獨當一面的行業(yè)領(lǐng)軍人物更加缺乏。一向奉培訓(xùn)為圭臬的寧高寧下決心在中糧推進一套新的人才培養(yǎng)機制，以選拔和培養(yǎng)各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)軍人物的“晨光計劃”被提上日程。

分管人力資源工作的中糧集團副總裁遲京濤作為晨光班的執(zhí)行班主任，從選拔到開課，全程參與和跟隨。要拿到這張錄取通知書，中糧的經(jīng)理人們經(jīng)歷了真正的過五關(guān)斬六將。從初選時的335人到最后26人入選，這個15：1的比例產(chǎn)生的過程也揭示了中糧選拔高管后備人才的轉(zhuǎn)變。以前的“賽馬”基本都憑現(xiàn)有業(yè)績，誰的業(yè)績做到鶴立雞群了，也自然就有了晉升的機會。而現(xiàn)在變成了“相馬”，就不完全是這樣了，選拔過程既注重了當前崗位的業(yè)績表現(xiàn)和自身品質(zhì)，同時更加注重潛能，并根據(jù)中糧的情況，制定了嚴密和嚴格的選拔機制。

經(jīng)過基本條件審核、業(yè)績和勝任力考察、領(lǐng)導(dǎo)推薦、HR部門和集團人力資源部審核等初選環(huán)節(jié)，從335名副職經(jīng)理中選出了39名優(yōu)秀經(jīng)理參加復(fù)選。在復(fù)選筆試環(huán)節(jié)，主要考察邏輯分析、系統(tǒng)思考等方面的能力，內(nèi)容包括心理測驗和申論寫作，其中中論由寧高寧親自命題和閱卷；在復(fù)選的行為面試環(huán)節(jié)，由DDI專家和業(yè)務(wù)單元一把手、人力資源負責(zé)人組成面試小組，根據(jù)潛力評價要素對候選人進行行為面試；在復(fù)選的最后環(huán)節(jié)，寧高寧和部分集團高管團隊成員對39名候選人進行了最終面試。26名優(yōu)秀的高潛力人才最終勝出，成為晨光計劃第一期學(xué)員。

成功入圍的26名學(xué)員平均年齡39歲，幾乎都具備10年以上的管理工作經(jīng)驗，三分之一以上的學(xué)員修讀過MBA或者EMBA，通過晨光計劃這種系統(tǒng)化的培訓(xùn)，使他們更快地成長。

寧高寧為打造“新中糧”提出了“五步組合論”的概念——選CEO、組建團隊、制定戰(zhàn)略、運營管理、價值評價，同時又結(jié)合目前集團提出的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，對中糧提出新的領(lǐng)導(dǎo)力要求，于是中糧創(chuàng)造出一個新的領(lǐng)導(dǎo)力模型，分為“高境界、強合力、重市場”三個維度，包括業(yè)績導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、陽光誠信、協(xié)同共贏、組織發(fā)展、資源整合、系統(tǒng)思考、變革創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向九個要素。

中糧過去業(yè)務(wù)以貿(mào)易和糧油加工為主，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈，對現(xiàn)有經(jīng)理人的理念和思維構(gòu)成很大挑戰(zhàn)，在課程設(shè)計時一方面要把這些因素都考慮進去，另一方面要用中糧領(lǐng)導(dǎo)力模型測出26個人各自的短板，在課程設(shè)置和個性輔導(dǎo)上想辦法予以補齊。

集團內(nèi)有7位領(lǐng)導(dǎo)被聘為晨光班的導(dǎo)師，指導(dǎo)其中11名學(xué)員。導(dǎo)師制有個原則，直接領(lǐng)導(dǎo)不能擔任，只能是間接的上下級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

晨光計劃是中糧的一個創(chuàng)新，在其他企業(yè)一般叫做后備人才培養(yǎng)計劃，之所以用了其他名字并且做成項目的形式，就是為了避免副職和現(xiàn)有一把手在心態(tài)和情緒上的波動。晨光計劃的學(xué)員并不是針對某一個管理崗位的后備人選，而是針對中糧核心管理層級的一個蓄水池。后備培養(yǎng)和任用之間的關(guān)系是“備是備，用是用”，參加了晨光計劃班的學(xué)員會成為集團在經(jīng)理人選拔中優(yōu)先考慮的對象，但并不意味著參加這個計劃的人全都會被提拔任用，而沒有參加這個班的人，也有被提拔的資格和希望，因為選拔任用什么樣的人最終是由每個崗位的要求決定的。

領(lǐng)導(dǎo)者必備的8項素質(zhì)

勝任力—達成目標

勝任力是領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該具備的素質(zhì)，因為它能促成愿景和目標的確立。當你知道自己在做什么，具有采取行動、做決策的知識和經(jīng)驗，并且有領(lǐng)袖氣質(zhì)時，你就可以領(lǐng)導(dǎo)人們采取正確的行動并取得卓越的成就。因此。勝任力就是在正確的時間以正確的方式做正確的事情。責(zé)任-培育信任

對自己的行為及自己責(zé)任內(nèi)發(fā)生的事情負責(zé)任是體現(xiàn)自身可靠性和可信賴性、獲得信任的關(guān)鍵。正如丘吉爾寫道：“偉大的代價是負責(zé)任?！痹陬I(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)中，由責(zé)任生成的信任最重要。它是領(lǐng)導(dǎo)力的核心內(nèi)容，因為領(lǐng)導(dǎo)者是生活在顯微鏡下的。有一則關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的法則：被領(lǐng)導(dǎo)者會把領(lǐng)導(dǎo)者當做榜樣，去模仿領(lǐng)導(dǎo)者的行為，即負責(zé)任或者不負責(zé)任均能產(chǎn)生遠遠大于事情本身的漣漪效應(yīng)。

開放性—塑造正直

開放性是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者自身正直與否的最好方式，它是一種軟性技能。你的行為會極大地影響追隨者及你領(lǐng)導(dǎo)的整個工作環(huán)境。要以開放的方式提問，以尊重他人的方式探究真相。開放性帶來的力量遠遠超過隱藏帶來的安全感。

溝通-建立聯(lián)系

語言是把雙刃劍，它既可以毀掉一個人或者一個組織，也可以在個人間及組織間構(gòu)建一座堅固的橋，而橋的兩端是文化與理念。21世紀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要具有良好的溝通技巧，還要成為語言的駕馭者--語言達人，即讓你的溝通清晰、簡練。如果溝通被巧妙、合理地利用，它就會成為連接你和他人關(guān)系的有力武器。

價值觀-凝聚力量

價值觀是將具有共同目標和理想的人聯(lián)系在一起的紐帶，它是個微妙、抽象、令人難以捉摸的詞。人們所信奉的價值觀賦予了其道德準則。它就好像船里的壓艙物。無論順境逆境都能保持平衡。當領(lǐng)導(dǎo)者的行為和價值觀一致時，就是最值得信任之時!作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果你能將高尚的道德和真正關(guān)心他人的行為通過提高個人能力及公平行使權(quán)利結(jié)合起來，你就會贏得人們的信任并把你的價值觀上升為團隊的價值觀。

洞察力-建立平衡

清晰的洞察力能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者在重大變化前保持準確的方向?，F(xiàn)在，全世界的聯(lián)系越來越緊密了，但這并不意味著世界縮小了，而是機會增多了。如果領(lǐng)導(dǎo)者能多了解歷史。那么就可以讓視角更加寬闊，決策更明智。最重要的是，對照著過去和現(xiàn)在，才能正確地選擇未來。因為，寬闊的視角會幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高洞察力，駕馭并綜合利用其他各項素質(zhì)。

攀控力-擴大影響力

掌控力是一種領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間內(nèi)在的限制關(guān)系。你能感受到權(quán)力的出現(xiàn)，但權(quán)力的準確性質(zhì)卻難以辨析。使用權(quán)力需要智慧、約束力和耐心，以及最重要的--掌控力。-個極具魅力的領(lǐng)導(dǎo)者就好比多面的鉆石，他的每個面都是閃耀的，每個走近他的人都會感受到光芒。做一個新型領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵之一就是要清楚什么時候說“是”。

謙遜-激發(fā)真誠

謙遜建立信賴，傲慢毀掉信賴。在所有領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)中，謙遜是最不易于通過逐步學(xué)習(xí)獲得的。謙遜源于內(nèi)心深處，是對自己的感受及對他人的評價。它是一種態(tài)度、一種處世哲學(xué)、一種信念體系，即：“成為最好的領(lǐng)導(dǎo)者的方式就是做追隨者最好的仆人。”看清自己的弱點，承認自己的錯誤，讓你變得更加平易近人。

摘自《領(lǐng)導(dǎo)者必備的8項素質(zhì)》(該書已由電子工業(yè)出版社出版發(fā)行