錢(qián)麗娜

在馬斯洛的需求理論中，CEO所處的是自我實(shí)現(xiàn)的層級(jí)，他要競(jìng)爭(zhēng)的是昨天的自己，只有具有這種動(dòng)力才能驅(qū)使他面對(duì)新的挑戰(zhàn)。同時(shí)他們所面臨的壓力不僅有來(lái)自董事會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的追求，也受到公司規(guī)矩、原則的束縛，形象地說(shuō)，CEO都是在一個(gè)有約束的條件下“戴著鐐銬跳舞”。面對(duì)這種壓力，CEO光芒四射卻又高處不勝寒。

1957年10月的一個(gè)上午，美國(guó)威斯康星州，企業(yè)家羅伯特·諾斯與其他四位CEO把一個(gè)簡(jiǎn)單而又具有革命性意義的想法付諸實(shí)踐——通過(guò)分享他們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)企業(yè)取得更理想的成果。他們討論對(duì)方的想法，共同解決問(wèn)題，一起發(fā)展成長(zhǎng)，之后這一理念衍變成了偉事達(dá)CEO培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的前身。在過(guò)去五十余年間，全球有15000多名CEO加入了這一組織，Oracle創(chuàng)始人拉里·埃里森也是公司股東之一。

要讓這些成功的“王者”打開(kāi)心扉、說(shuō)出自己的困擾可不是件容易的事。考慮到CEO的心理，當(dāng)年小組討論的方式如今有了一個(gè)更為漂亮的名稱(chēng)——私人董事會(huì)，把來(lái)自不同行業(yè)，比如服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、批發(fā)業(yè)、建筑業(yè)、金融地產(chǎn)業(yè)等彼此之間不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的CEO組織在一起，再配備一名導(dǎo)師，定期開(kāi)圓桌會(huì)議。一般組員不超過(guò)20人。私人董事會(huì)的成員，也即各行業(yè)的CEO在會(huì)上提交他所要解決的難題，讓其他成員從不同角度幫助他消除決策中的盲點(diǎn)。小組討論中的導(dǎo)師不講課，也不給答案，而是主持會(huì)議，不斷提問(wèn)，激發(fā)組員的深入思考。

“小組成員來(lái)這里不是為了炫耀自己有多成功、有多聰明，而是把面具放下，把最頭痛的問(wèn)題講出來(lái)?！眰ナ逻_(dá)中國(guó)董事總經(jīng)理蘭剛這樣總結(jié)會(huì)議的功能。其實(shí)當(dāng)CEO看到別人也犯過(guò)同樣的錯(cuò)，也有一樣的血淚史時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生共鳴，相互幫助尋找問(wèn)題的解決方案。

CEO問(wèn)題高效解決法

為了增進(jìn)討論的有效性，私人董事會(huì)的形式經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和改進(jìn)，劃定出五個(gè)步驟。

第一步是提出問(wèn)題。幫助CEO解決問(wèn)題的方式不是一上來(lái)就提建議，而是首先由CEO提出希望幫助解決的是什么問(wèn)題。

第二步是澄清問(wèn)題。當(dāng)組員首次提出問(wèn)題時(shí)，這時(shí)往往提到的是問(wèn)題的表象而不是實(shí)質(zhì)。比如一位組員想解決公司員工流動(dòng)率高的問(wèn)題，其他成員會(huì)問(wèn)人員流動(dòng)率在過(guò)去幾年是怎樣的趨勢(shì)，有沒(méi)有做過(guò)離職訪談，從中得到什么信息；為解決這一問(wèn)題做過(guò)哪些嘗試，失敗在哪兒……通過(guò)一連串的發(fā)問(wèn)層層剝開(kāi)問(wèn)題的表象。經(jīng)過(guò)這樣的深入挖掘，最后發(fā)現(xiàn)的核心問(wèn)題可能是薪資、發(fā)展空間有限、一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力不夠等等。

第三步是重新定義問(wèn)題。如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的核心不在于流失率的高低，而在于如何讓一線經(jīng)理有更強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，緊接著小組成員會(huì)提出建議，比如他們自己是怎么做的。提出的建議要確保瞄準(zhǔn)問(wèn)題的核心，而且不讓討論流于形式。

第四步是寫(xiě)總結(jié)，比如討論會(huì)上提出了八條建議，這些建議怎么采納、準(zhǔn)備采取什么樣的行動(dòng)等等，提出問(wèn)題的組員要寫(xiě)下來(lái)，當(dāng)眾承諾，并且下次開(kāi)會(huì)時(shí)要向小組成員報(bào)告做了什么。

第五步是規(guī)定到期日，做出承諾的組員需要說(shuō)明在什么時(shí)間可以完成承諾的行動(dòng)。

私人董事會(huì)是個(gè)非常系統(tǒng)化的流程，可以讓問(wèn)題現(xiàn)出原形，同時(shí)又非常柔性，沒(méi)有條條框框來(lái)限制思想，完全靠問(wèn)題來(lái)驅(qū)動(dòng)，答案由小組成員共同找出。“CEO決策力的提升不是在聽(tīng)課中或是在封閉的環(huán)境中可以實(shí)現(xiàn)的，一定要打開(kāi)視野，在實(shí)踐和互動(dòng)中才能有領(lǐng)悟?！?/p>

由于私人董事會(huì)的小組成員都是來(lái)自于不同行業(yè)的CEO，級(jí)別和經(jīng)歷相似，因此給到的建議不僅中肯，也往往可以幫助同伴跳出行業(yè)固有的思維框架，用其他行業(yè)的觀點(diǎn)來(lái)啟發(fā)人們多角度的思考。

“這樣的學(xué)習(xí)體驗(yàn)明心見(jiàn)性，直指人心。”當(dāng)一群CEO在身旁以切身經(jīng)歷當(dāng)頭棒喝時(shí)，有些已經(jīng)忘記了，或是沒(méi)有放在重要位置的東西，比如價(jià)值觀、做生意的道德底線等會(huì)被重新喚起?！叭诵匀绱?，需要各種方式來(lái)提醒?！?/p>

除了私人董事會(huì)，偉事達(dá)還補(bǔ)充了一對(duì)一教練的導(dǎo)師制。這些導(dǎo)師都是退休的CEO，有著非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，他們會(huì)到組員的公司觀察他一天的行為，把問(wèn)題找出來(lái)，給予提醒和忠告，讓他做得更好。這樣做的原因是因?yàn)樵诠緝?nèi)部沒(méi)有人敢去挑戰(zhàn)CEO的權(quán)威。

在模擬中實(shí)踐中

“國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)起來(lái)的CEO在如何處理與董事會(huì)的關(guān)系上經(jīng)驗(yàn)不足。”在這方面，私人董事會(huì)也會(huì)像個(gè)真正的董事會(huì)那樣來(lái)挑戰(zhàn)CEO的戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)好的董事會(huì)善于提問(wèn)。如果董事會(huì)希望未來(lái)三年業(yè)務(wù)翻番，而管理層對(duì)此目標(biāo)提出的操作方案會(huì)受到董事會(huì)成員的挑戰(zhàn)，通過(guò)激烈的辯論讓CEO把規(guī)劃講清楚，究竟各種風(fēng)險(xiǎn)因素。

這方面，西方學(xué)生從小就在批判性思維的教育環(huán)境中長(zhǎng)大，他們會(huì)經(jīng)常展開(kāi)辯論、質(zhì)疑現(xiàn)成的答案。而中國(guó)本土成長(zhǎng)起來(lái)的CEO由于長(zhǎng)期在被動(dòng)的學(xué)習(xí)氛圍中長(zhǎng)大，還不太適應(yīng)這種與董事會(huì)的交鋒。但交鋒往往可以讓人看到?jīng)Q策中的盲點(diǎn)，看到當(dāng)時(shí)考慮的使決策成立的假設(shè)其實(shí)是不成立的。中國(guó)的CEO有時(shí)會(huì)在交鋒中由于信心不足而顯得過(guò)于情緒化，變成針對(duì)私人的交鋒。因此偉事達(dá)在私人董事會(huì)中創(chuàng)造了一個(gè)名詞，叫做“出于關(guān)心目的的交鋒”(CareConfrontation)，通過(guò)這種友善的方式來(lái)模擬CEO與董事會(huì)溝通的環(huán)境，通過(guò)演練達(dá)成與董事會(huì)的共識(shí)。

由于CEO的決策對(duì)企業(yè)有重大的影響，對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，提升決策力的方式一要集思廣益，二要思想碰撞。集思廣益是要決策者發(fā)現(xiàn)更多解決問(wèn)題的對(duì)策，避免線性思考。而思想碰撞的目的是讓決策者的思維經(jīng)得起考驗(yàn)，讓真理越辯越明。為此，CEO從外界獲得不同的信息、意見(jiàn)就變得重要起來(lái)，這既是自我學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的重要途徑，也幫助他建立起豐富的人際網(wǎng)絡(luò)。偉事達(dá)的CEO學(xué)習(xí)模式如果轉(zhuǎn)化到企業(yè)高管的繼任與培養(yǎng)中，也不失為一個(gè)培養(yǎng)高管的良策。