藉以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭力：行為與績效*
——中國華為公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動(dòng)案例研究

張武保，任榮偉

(1.廣東外語外貿(mào)大學(xué) 商務(wù)英語學(xué)院，廣東 廣州 510420；2.中山大學(xué) 管理學(xué)院，廣東 廣州 510275)

一、引言

小公司的靈活性和善于把握機(jī)會(huì)的創(chuàng)業(yè)能力曾促進(jìn)了一大批新創(chuàng)企業(yè)迅速成長為大公司。在過去的幾十年里，許多已經(jīng)建立起卓越資產(chǎn)的大公司被一些資源有限的新創(chuàng)企業(yè)所取代，競爭環(huán)境的不確定性也促使許多大企業(yè)思考并努力引入小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制。事實(shí)上，企業(yè)大型化是全球化競爭條件下的一種必然趨勢，而在這種趨勢下，這些企業(yè)既要保持組織的動(dòng)態(tài)靈活性，快速響應(yīng)市場的需求，又要克服組織內(nèi)部的X-非效率，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部人員獨(dú)立經(jīng)營和自主創(chuàng)新的積極性，就需要降低決策的層級(jí)，并走上分權(quán)化的管理之路。而如何減小轉(zhuǎn)讓決策權(quán)的邊際代理成本以應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩的環(huán)境變化是一個(gè)難題。在內(nèi)外環(huán)境條件迫使下，通過公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式激發(fā)企業(yè)進(jìn)一步創(chuàng)新，成為提升企業(yè)核心競爭力促進(jìn)大公司持續(xù)有效成長的一種可行方式。彼得·德魯克(Peter Drucker，2002)曾評(píng)價(jià)這種模式，并認(rèn)為大公司通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，完全可以克服大企業(yè)病的不良癥狀，取得與小企業(yè)一樣卓越的市場績效。

所謂的“公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”(Corporate Intrapreneurship)是指企業(yè)為了獲得創(chuàng)新性成果以進(jìn)一步提升其競爭力而得到組織允諾、授權(quán)和資源保證之后所實(shí)施的一系列創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。*許多國內(nèi)學(xué)者將“公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”簡稱為“公司創(chuàng)業(yè)”，其最普遍的定義是“在現(xiàn)存組織內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)”[9-11]。以此定義為基點(diǎn)，許多學(xué)者將此概念通過各種描述進(jìn)行系統(tǒng)定義和分類。其中，較早也最有代表性和影響性的提法是Pinchot在1985所提出的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”(Intrapreneurship)的概念，他將其定義為發(fā)生在大公司或獨(dú)立事業(yè)部內(nèi)的、以創(chuàng)建內(nèi)部試驗(yàn)市場、改進(jìn)管理和技術(shù)為目的的創(chuàng)新活動(dòng)。因此，從本質(zhì)定義來理解，“公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的提法似乎更貼切中文的表達(dá)。這些活動(dòng)包括：內(nèi)部設(shè)立新產(chǎn)品開發(fā)小組或新事業(yè)部；外部設(shè)立衍生的合資公司或獨(dú)資公司以開發(fā)或收購新項(xiàng)目，為開拓新市場與其他企業(yè)簽署相關(guān)聯(lián)盟合作協(xié)議等。

普拉哈雷德(Prahalad)和英國的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國《哈佛商業(yè)評(píng)論》[1]上發(fā)表《論公司核心競爭力》一文中提出了企業(yè)核心競爭力概念之后，學(xué)界一直都在探索如何培育核心競爭力的方法問題。以凱文等人所提出的三種方法最為國際學(xué)界和商界所認(rèn)可，這三種方法分別是：基于愿景的競爭力演化法、基于購并的外部擴(kuò)張法和基于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孕育法。現(xiàn)實(shí)中不斷看到，國外許多大公司自上世紀(jì)80年代開始就在積極嘗試采用第3種方法，即通過提倡和鼓勵(lì)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，建立完善的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，激發(fā)公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神，進(jìn)而培育和強(qiáng)化核心競爭力。這方面成功的事例包括德州儀器(Texas Instruments)、3M、柯達(dá)(Kodak)和殼牌(Shell)等大公司，辦公告示貼、小型復(fù)印機(jī)等創(chuàng)新產(chǎn)品的風(fēng)靡都是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的碩果。美國《財(cái)富》雜志中曾對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行過一項(xiàng)研究統(tǒng)計(jì)：名列前100位的大公司中約有三分之二的企業(yè)是通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的。事實(shí)表明，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為許多國際大公司調(diào)整業(yè)務(wù)組合、培育企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神、不斷創(chuàng)新求勝的有效途徑。

面對(duì)國際大公司這股內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的潮流，國內(nèi)一些大企業(yè)也在積極嘗試引入相關(guān)機(jī)制以改變過去單一的決策管理模式，培育自主創(chuàng)新的能力，如深圳華僑城集團(tuán)已將新的項(xiàng)目都納入到了公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系中；清華同方探索出了建制孵化，成果孵化和反求孵化三種切實(shí)可行的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)運(yùn)作機(jī)制；華為早在2002年就在美國麥肯錫咨詢公司的幫助下實(shí)施了遍及全公司各個(gè)層級(jí)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動(dòng)計(jì)劃，這些企業(yè)都在一定程度上增強(qiáng)了自己的核心競爭力，取得了良好的再創(chuàng)業(yè)績效?；诋?dāng)前國內(nèi)外有關(guān)創(chuàng)業(yè)研究的重要性以及中國正建設(shè)創(chuàng)新型國家的現(xiàn)實(shí)性，本文通過對(duì)國內(nèi)著名科技型企業(yè)——深圳華為公司開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)7年的實(shí)踐進(jìn)行案例調(diào)查和實(shí)證研究，解釋了其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐對(duì)提升該公司核心競爭力的積極作用。

二、相關(guān)理論文獻(xiàn)以及研究綜述

上個(gè)世紀(jì)80年代，新創(chuàng)企業(yè)和成熟大企業(yè)中以提高公司產(chǎn)品創(chuàng)新、冒險(xiǎn)精神、先動(dòng)性地反應(yīng)環(huán)境變化的能力為目的的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的高度關(guān)注，這一時(shí)期的文獻(xiàn)，例如，Pinchot[2]等人指明了創(chuàng)業(yè)不僅對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)具有重要意義，而且對(duì)于已建公司的持續(xù)創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新也具有戰(zhàn)略意義。Pinchot曾用“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”(Intrapreneurship)來定義已建公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，即：發(fā)生在大公司或獨(dú)立的SBU內(nèi)部的、以創(chuàng)建內(nèi)部試驗(yàn)市場、改進(jìn)管理和技術(shù)為目的的創(chuàng)新活動(dòng)。他對(duì)130多家企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷進(jìn)行調(diào)研后認(rèn)為，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)業(yè)精神的一種延續(xù)。Antoncic 和Hisrich[3]認(rèn)為，包含于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概念中的焦點(diǎn)是技術(shù)的開發(fā)與創(chuàng)新。

引起學(xué)界高度重視的一個(gè)標(biāo)志是美國著名的《戰(zhàn)略管理月刊》(SMJ)在1990年集中刊發(fā)了一系列有關(guān)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的專題特刊。這標(biāo)志著公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)正式成為戰(zhàn)略管理研究中一個(gè)新興的分支。著名戰(zhàn)略理論學(xué)者Stevenson在該特刊的引文中提出，創(chuàng)業(yè)已經(jīng)是當(dāng)今戰(zhàn)略管理的核心。學(xué)者們的研究焦點(diǎn)主要是如何在公司戰(zhàn)略中注入創(chuàng)業(yè)精神，激活公司的創(chuàng)業(yè)活力，增強(qiáng)公司柔性和快速反應(yīng)環(huán)境變化的戰(zhàn)略能力。[4]

到20世紀(jì)90年代末期，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理論的研究已經(jīng)成為文獻(xiàn)中的一個(gè)完整部分，[5]成為戰(zhàn)略管理研究、公司戰(zhàn)略實(shí)踐和公司成長管理中的一個(gè)熱點(diǎn)論題。畢海德在其研究中發(fā)現(xiàn)，大公司的創(chuàng)業(yè)(創(chuàng)新)活動(dòng)具有較好的資源基礎(chǔ)。美國明尼蘇達(dá)大學(xué)的扎哈拉[6]是此領(lǐng)域內(nèi)成果最為豐富的學(xué)者，他在最新出版的《公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略成長》一書中曾提到一項(xiàng)對(duì)美國上百家開展過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談和調(diào)研的結(jié)果，他把公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)比作是一項(xiàng)圍繞創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動(dòng)開展的價(jià)值工程。他們的調(diào)研結(jié)果表明，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為各大公司持續(xù)創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。國際學(xué)者們認(rèn)識(shí)到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以作為創(chuàng)造價(jià)值和創(chuàng)新的手段，用來提高公司的競爭地位，改變公司的經(jīng)營現(xiàn)狀并實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長。

另外，在過去的20 多年里，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)公司績效和組織再生的重要性已成為眾多學(xué)者研究的重點(diǎn)。作為最早研究內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的學(xué)者，Schollamer也認(rèn)為，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是獲取競爭優(yōu)勢與較佳財(cái)務(wù)績效的重要因素。Peterson和Berger認(rèn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是能幫助企業(yè)發(fā)展新的以及產(chǎn)生正現(xiàn)金流的一項(xiàng)事業(yè)，實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能提高公司的財(cái)務(wù)績效。Covin等學(xué)者研究認(rèn)為，在創(chuàng)造和推出新產(chǎn)品和新技術(shù)上具有先動(dòng)性的公司，它們經(jīng)?？梢垣@取更優(yōu)越的財(cái)務(wù)績效。美國麥肯錫管理咨詢公司的戰(zhàn)略研究者們一直關(guān)注企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的開展，其內(nèi)部刊物《麥肯錫高層管理論壇》曾多次發(fā)表文章探索內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)企業(yè)績效改善的影響。

基于上述文獻(xiàn)研究和一些國際大公司成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐，結(jié)合華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐活動(dòng)，設(shè)計(jì)了一個(gè)能夠反映公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為特征的層次、結(jié)構(gòu)與內(nèi)容邏輯圖(如圖1)，并將公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)劃分為公司內(nèi)新創(chuàng)事業(yè)和公司外衍生創(chuàng)業(yè)兩個(gè)集合。由于新事業(yè)部、新項(xiàng)目小組和新創(chuàng)意提案都是發(fā)生在公司內(nèi)部，且都是公司為追尋市場機(jī)會(huì)或者產(chǎn)品創(chuàng)新而設(shè)立的新事業(yè)單元，把這三類合并為“新創(chuàng)事業(yè)”；由于并購式創(chuàng)業(yè)企業(yè)、合資公司和獨(dú)資公司都是發(fā)生在母公司邊界以外，且都是以一個(gè)實(shí)體公司的形式存在，本文把這三類合并為“衍生創(chuàng)業(yè)”。

圖1 公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的層次、結(jié)構(gòu)與內(nèi)容邏輯圖

當(dāng)然，并不是所有的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)努力都必然會(huì)帶來公司績效的提高。Fast最早通過引用一些領(lǐng)先企業(yè)在新創(chuàng)事業(yè)上失敗的事例，認(rèn)為公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是有風(fēng)險(xiǎn)的，他甚至對(duì)公司短期財(cái)務(wù)績效是有害的。此外，也有學(xué)者研究認(rèn)為一些決策較差的組織，由于缺乏戰(zhàn)略重點(diǎn)，以及具有職能障礙的組織政策經(jīng)常都會(huì)使得公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)去引領(lǐng)他們走向毀滅。此外，一些實(shí)證研究也證明了并非所有的公司都適合通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提升企業(yè)的績效。

基于國際企業(yè)普遍開展的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動(dòng)，中國管理理論界和實(shí)業(yè)界開始對(duì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)予以關(guān)注。隨著中國華為公司、杭州西子電梯公司等著名企業(yè)持續(xù)導(dǎo)入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，相關(guān)研究不斷增多。盡管如此，對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)案例方面的研究還在深入，本文的研究是眾多研究中的一個(gè)探索性延續(xù)，旨在探索中國企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中的一些內(nèi)在邏輯規(guī)律。

三、案例：中國華為公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動(dòng)對(duì)競爭力提升之績效檢驗(yàn)

(一)假設(shè)的提出

本項(xiàng)研究希望通過案例研究探討公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為與企業(yè)績效之間的邏輯關(guān)系，并且期望能夠發(fā)現(xiàn)促進(jìn)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的影響因素以及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)各維度與企業(yè)績效的關(guān)系。

從國際研究文獻(xiàn)上看，Zahra 和Covin[7]曾運(yùn)用3個(gè)獨(dú)立樣本中的108家企業(yè)的數(shù)據(jù)，從成長性和獲利性兩個(gè)維度來檢驗(yàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)公司財(cái)務(wù)績效的貢獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與公司隨后的財(cái)務(wù)績效呈正相關(guān)關(guān)系。Lumpkin 和Dess[8]在以美國西部不同產(chǎn)業(yè)94家獨(dú)立(未多元化)企業(yè)的124位高層管理人員為研究對(duì)象進(jìn)行實(shí)證研究的過程中發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在動(dòng)態(tài)和敵對(duì)環(huán)境中與高績效具有很強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系。Zahra 和Govin在對(duì)98家制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行的研究中發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與ROA或收入增長呈正相關(guān)關(guān)系。

另外，還有一些文獻(xiàn)論述了有關(guān)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)—企業(yè)績效之間關(guān)系的實(shí)驗(yàn)性發(fā)現(xiàn)。例如，Covin and Slevin 發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有關(guān)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)態(tài)勢與多項(xiàng)企業(yè)績效指標(biāo)之間的簡單相關(guān)性(r=.39(p<.001))。Zahra報(bào)告指出，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為與企業(yè)利潤、企業(yè)成長以及企業(yè)績效中與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的指標(biāo)之間存在正相關(guān)關(guān)系。

按照Robert Yin的案例分類原則，本案例屬于嵌入性多案例研究設(shè)計(jì)(multiple-case embedded design)范疇，為避免主分析單位分散，本案例將突出重要案例主線與研究問題之間的邏輯性，在圍繞理論提出基本假設(shè)的前提下，通過事實(shí)驗(yàn)證并解釋結(jié)果。

基于Zahra和Covin，Lumpkin和Dess以及Wiklund等的研究觀點(diǎn)與結(jié)論，同時(shí)結(jié)合中國公司的成長環(huán)境以及績效表現(xiàn)形式，本文提出以下兩個(gè)假設(shè)；

假設(shè)1：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是激發(fā)創(chuàng)新，并且提升企業(yè)競爭能力。

假設(shè)2：高水平的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，能創(chuàng)造企業(yè)競爭新優(yōu)勢及其改善企業(yè)績效。

(二)中國華為公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)背景

成立于1988年的深圳華為技術(shù)有限公司，原本是一家從事通信產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售的民營高科技企業(yè)。公司成立之初，主要是代理銷售香港一家通信設(shè)備公司的小型用戶交換機(jī)。1991年，華為公司開始生產(chǎn)和銷售自行開發(fā)的HJD48型小型用戶交換機(jī)；1992年，公司在局用交換機(jī)技術(shù)方面取得重大突破，開發(fā)出了華為公司的第一代局用數(shù)字程控交換機(jī)C&C08 A型局用數(shù)字程控交換機(jī)，這標(biāo)志著華為公司已經(jīng)成為真正有能力和技術(shù)實(shí)力的電信設(shè)備供應(yīng)商。隨著C&C08 A型局用機(jī)的開發(fā)成功，華為公司1994年的銷售額達(dá)到了8億元人民幣，之后開始步入高速發(fā)展的軌道。1995年，公司的銷售額為14億元人民幣；1996年的銷售額為26億元人民幣；1997年實(shí)現(xiàn)銷售額41億元人民幣；1998年實(shí)現(xiàn)銷售額89.3億元人民幣，在當(dāng)年局用交換機(jī)市場上，銷售線數(shù)首次超過上海貝爾而躍居局用交換機(jī)市場的首位；1999年，在原中國電信分割重組、國外通信設(shè)備企業(yè)低價(jià)拋售、國內(nèi)通信設(shè)備企業(yè)也進(jìn)行殘酷商業(yè)競爭的嚴(yán)峻市場形勢下，依然取得120億元人民幣的銷售額。2000年公司再接再厲，銷售額飆升至220億元人民幣，在激烈的競爭中開創(chuàng)了輝煌的增長績效。

2000年左右的中國處于一個(gè)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，市場經(jīng)濟(jì)尚未成熟，改革使得中國在經(jīng)營環(huán)境的各方面都表現(xiàn)出高度的動(dòng)態(tài)性和不確定性。首先，在這種不可預(yù)測性的、快速發(fā)展的以及動(dòng)態(tài)性的環(huán)境下，經(jīng)歷過一段快速發(fā)展后的中國信息通信行業(yè)，在2000～2001年隨著美國NASDAQ市場泡沫的破滅出現(xiàn)了增長趨緩以及未來形勢不明確的跡象。其次，此時(shí)中國電信運(yùn)營商們不斷的拆分、重組、業(yè)務(wù)變化頻繁以及發(fā)展水平的提高，都為信息通信設(shè)備行業(yè)提供更加多樣化、差異化的需求和市場。第三，行業(yè)的競爭趨于白熱化?？鐕痉鋼矶氩⒉粩嗉訌?qiáng)攻勢，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁，價(jià)格競爭激烈。而從管理的角度看，中國社會(huì)在熟練勞動(dòng)力、技術(shù)和財(cái)務(wù)(資金)等方面對(duì)企業(yè)的支持，仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在這種種因素的影響下，也隨著全球電信市場陷入整體低迷，市場競爭的加劇，中國電信行業(yè)有了進(jìn)入冬天的調(diào)整前兆。2001年的中國華為公司也正走到了一個(gè)暫時(shí)困難階段，公司總裁任正非當(dāng)年發(fā)表了著名的《華為的冬天》，提醒公司將要應(yīng)對(duì)行業(yè)周期困難，但是，由于公司當(dāng)年的業(yè)績非常突出，這一警示沒有太多地引起人們的重視。

此時(shí)華為內(nèi)部的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品仍然沿襲直銷的營銷模式，全國分銷渠道遲遲沒有建立起來。公司的管理制度、流程上都還存在頗多問題。同時(shí)華為高層也已經(jīng)意識(shí)到，部分老員工手中持有的大批股票已成制約華為發(fā)展后勁的一大障礙——他們可以少干活，卻可以拿到數(shù)目不菲的股票分紅。華為如何激發(fā)已經(jīng)出現(xiàn)的“休克魚現(xiàn)象”，持續(xù)保持其競爭優(yōu)勢便成為公司高層必須解決的重要成長議題。2000年，在美國IBM公司的幫助下，華為開始引入業(yè)務(wù)流程變革(reengineering)。當(dāng)時(shí)的華為正從職能型組織向市場導(dǎo)向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，一方面是管理層級(jí)的減少和中層管理編制的壓縮，另一方面催生了華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策。

(三)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐歷程

受到國際著名跨國公司開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動(dòng)取得理想績效的多重影響和鼓舞，2000年的下半年，華為終于出臺(tái)了轟動(dòng)一時(shí)的《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿2年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商，公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了以每股1元的價(jià)格兌現(xiàn)手中的全部股票，給予相當(dāng)員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，如果員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。該政策的鼓勵(lì)范圍主要是市場銷售及安裝或外圍技術(shù)的外包，涉及到公司核心業(yè)務(wù)的不在鼓勵(lì)范圍；并且鼓勵(lì)的對(duì)象主要是對(duì)公司有較大貢獻(xiàn)的老員工。

隨后，華為內(nèi)部不少技術(shù)骨干和高層管理人員都紛紛出去創(chuàng)業(yè)，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良兩位公司董事會(huì)常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會(huì)，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個(gè)合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的戰(zhàn)略含義可以解讀為：公司希望通過創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的自我嘗試，讓華為的這些員工在市場上開出一片新天地，以彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競爭對(duì)手的差距，從而提升華為的競爭力和活力。

華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)歷程可以分為兩個(gè)階段：1998年底到2000年是第一階段，主要在機(jī)械、印刷、文印、郵遞、食堂、小賣店等項(xiàng)目上鼓勵(lì)員工成立公司服務(wù)于華為，華為優(yōu)先購買其產(chǎn)品和服務(wù)。2000年底到2002年是第二階段，圍繞銷售代理方面，鼓勵(lì)市場營銷、工程服務(wù)兩方面員工創(chuàng)業(yè)，代理華為的產(chǎn)品，為華為提供設(shè)備、工廠安裝服務(wù)。

這個(gè)政策使得當(dāng)時(shí)離開華為并在華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的代理商達(dá)400家之多，這也構(gòu)成了華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)系最原始的一批人?？偟膩碚f，除了后來轉(zhuǎn)做產(chǎn)品研發(fā)并與華為開展正面競爭的北京港灣網(wǎng)絡(luò)公司之外，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃下創(chuàng)業(yè)的企業(yè)尚未產(chǎn)生太大和直接的市場影響。從這些企業(yè)的類型來看，華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司可以分為幾類：與華為公司連成一體的代理商、通信產(chǎn)品制造商、軟件企業(yè)以及管理咨詢公司等。毫無疑問，如果能夠?qū)⑷A為的技術(shù)和人才管理精髓充分移植到自己的企業(yè)中去，那些產(chǎn)品制造商完全可以較快地實(shí)現(xiàn)快速成長的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在各自的領(lǐng)域有所成就。

事實(shí)也是如此，例如，作為一家華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司就承擔(dān)了華為公司在湖南、江西、廣東市場近1/3的工程安裝調(diào)試工作，業(yè)績增長十分明顯。眾多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司的存在，為華為解決了很多后顧之憂，同時(shí)也減少了市場運(yùn)作成本，雙方取得了雙贏的格局。

另外有一些人則采用了內(nèi)部衍生創(chuàng)業(yè)的形式，例如，張建國原為華為主管人力資源副總裁兼人力資源總監(jiān)，早期在華為從事銷售工作，1994年調(diào)任人力資源部，從早期的銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)分配方案，到華為人力資源管理體系的全過程建設(shè)，使得他積累了豐富的電信行業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。2001年，他離開華為，與5名華為同事自主衍生創(chuàng)辦了益華時(shí)代管理咨詢公司。

2001年6月，原華為公司常務(wù)副總裁、華為電氣(安圣電氣)總裁聶國良也自主衍生創(chuàng)建了漢華企業(yè)管理咨詢有限公司，而此公司顧問團(tuán)隊(duì)主要人員幾乎全都有華為工作背景，例如有來自華為公司審計(jì)部并擔(dān)任總監(jiān)的、有來自供應(yīng)鏈流程優(yōu)化項(xiàng)目部的高級(jí)經(jīng)理、有來自研發(fā)總體技術(shù)辦并擔(dān)任副總經(jīng)理/研發(fā)流程優(yōu)化處主任的，等等。

還有一些人在衍生創(chuàng)業(yè)之后獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資的大力支持，成長更為迅速，例如，原為華為市場策劃部員工蔣德明，在華為加上培訓(xùn)也不過短短兩年時(shí)間，甚至達(dá)不到華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的扶持標(biāo)準(zhǔn)。但2002年離開華為并與多名離職華為員工一道衍生創(chuàng)業(yè)之后，迅速吸引了300萬風(fēng)險(xiǎn)投資，他們以華為的工作經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，從事人力資源軟件開發(fā)與應(yīng)用，在短短一年內(nèi)就迅速打開了市場。

然而，這一切最為令人震撼也最具有代表性的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)案例要算是公司前常務(wù)副總裁李一男所創(chuàng)立的港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司。

(四)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)深化的典型：華為對(duì)港灣的并購

百度公司所公布的一份簡歷道出了李一男不平常的經(jīng)歷：1985年，李一男考入華中理工大學(xué)少年班，1992年，就讀碩士研究生二年級(jí)的時(shí)候，李一男在華為實(shí)習(xí)。1993年6月從華中理工大學(xué)碩士畢業(yè)后，正式加入華為。加入華為后，兩天升任工程師，半個(gè)月后升任主任工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年后被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁，四年后(27歲)被任命為華為公司副總裁。

2000年《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》頒布不久，李一男就響應(yīng)號(hào)召，選擇了走華為的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”之路。帶著從華為股權(quán)結(jié)算和分紅的1000多萬元設(shè)備，李一男創(chuàng)建了北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司。在最初的約定中，李一男只是做華為產(chǎn)品的分銷商，不得發(fā)展自己的品牌。李一男在“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個(gè)人申明”中這樣表示，華為在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域是一個(gè)相對(duì)薄弱點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)。李一男的初衷是代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其它產(chǎn)品。因此他的創(chuàng)業(yè)是唯一在華為內(nèi)部開了歡送會(huì)的，并且得到了任正非的鼓勵(lì)。

李一男的初創(chuàng)成功并沒有花費(fèi)多少時(shí)間，創(chuàng)業(yè)初始，港灣就承辦了華為大部分?jǐn)?shù)據(jù)通信產(chǎn)品的代理業(yè)務(wù)，在港灣創(chuàng)辦初期的2001年就創(chuàng)下了1.7億元的銷售業(yè)績，這幾乎都是來自于華為的產(chǎn)品分銷。但是，志向遠(yuǎn)大的李一男似乎不甘心只做華為的產(chǎn)品代理商。從事實(shí)結(jié)果來看，非常看重品牌的他從打算離開華為的第一天起，就已經(jīng)在夢想擁有自己的品牌和產(chǎn)品了。2001年5月，美國著名風(fēng)險(xiǎn)投資商華平投資公司和上海實(shí)業(yè)公司旗下的龍科創(chuàng)投公司，分別向港灣網(wǎng)絡(luò)注資1600萬美元和300萬美元。2002年5月，這兩家公司再次分別向港灣網(wǎng)絡(luò)公司投資3700萬美元和500萬美元，并為其提供了3500萬美元的銀行貸款擔(dān)保。2004年3月2日，港灣網(wǎng)絡(luò)又吸引到包括TVG投資公司，淡馬錫控股公司和原股東的3700萬美元注資。最后形成的股權(quán)比例為：李一男持有約24%的港灣網(wǎng)絡(luò)股份，員工持股約占25%，其余51%左右的股權(quán)則由各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司所有。

在風(fēng)險(xiǎn)投資公司的資本支持下，港灣網(wǎng)絡(luò)在短短兩年時(shí)間內(nèi)，就聚集了一群來自華為的IP技術(shù)骨干力量，這時(shí)李一男的經(jīng)營目標(biāo)已經(jīng)不滿足于只是做華為產(chǎn)品的分銷商，他認(rèn)為自己可以專注于做寬帶IP基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，致力于在行業(yè)走技術(shù)領(lǐng)先的道路。極具市場慧眼的李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產(chǎn)品，而此時(shí)，華為還沒有推出相應(yīng)的產(chǎn)品。很快，港灣推出自有品牌產(chǎn)品就占領(lǐng)一定的市場份額，放棄代理華為的產(chǎn)品。隨后，通過自主研發(fā)和收購，港灣很快就擁有了從電信到企業(yè)級(jí)全系列的產(chǎn)品線，這也意味著港灣將在整個(gè)數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域與華為展開全面的競爭。由于李一男對(duì)技術(shù)的前瞻性把握較準(zhǔn)，最初港灣在與華為的競爭中占盡了先機(jī)。2004年之前，同樣一種產(chǎn)品，港灣要比華為領(lǐng)先至少半年。

從公開的媒體報(bào)道可以看出，李一男在華為任常務(wù)副總裁期間就認(rèn)定，一個(gè)新興的技術(shù)開發(fā)型公司要獨(dú)立生存至少需要滿足三個(gè)條件：有自己的技術(shù)和產(chǎn)品、有相應(yīng)的市場能力以及有財(cái)務(wù)上的保障。出來創(chuàng)業(yè)后，他認(rèn)為港灣網(wǎng)絡(luò)公司的技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先，市場能力比較強(qiáng)，財(cái)務(wù)上有國際基金、風(fēng)險(xiǎn)投資的支持，已經(jīng)度過生存期，所面臨的是快速發(fā)展的問題。事實(shí)上，港灣網(wǎng)絡(luò)公司也確實(shí)表現(xiàn)出了高速發(fā)展的勢頭，2001年到2003年的3年間，銷售收入快速攀升，從1.7到4.1再到10億元，銷售數(shù)字一再被刷新。港灣網(wǎng)絡(luò)公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)也經(jīng)歷了吸收國內(nèi)外優(yōu)秀人才、整合，到大力提高研發(fā)水平的艱苦創(chuàng)業(yè)過程。如2002年港灣網(wǎng)絡(luò)收購了美國硅谷的一家技術(shù)公司歐巴德公司，將唐鵬飛、朱雙霞等技術(shù)背景相當(dāng)深厚的人才引進(jìn)來，并很快在國內(nèi)率先推出基于10G平臺(tái)的核心路由器；2003年，港灣網(wǎng)絡(luò)甚至聘請(qǐng)了美國Extreme公司的創(chuàng)始人擔(dān)任港灣網(wǎng)絡(luò)公司的CTO。

此時(shí)的華為卻正在經(jīng)歷公司歷史上最為嚴(yán)重的競爭力低下危機(jī)。2001年，華為實(shí)現(xiàn)營業(yè)額255億元，年增長率只有14%，而2000年的增長率還高達(dá)80%。2002年，華為的收入更是出現(xiàn)了公司歷史上的第一次負(fù)增長。李一男離開華為之后，華為的研發(fā)體系也出現(xiàn)了很多問題，產(chǎn)品的研發(fā)周期明顯拉長，很多新項(xiàng)目一直議而不決，數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品更是萎縮不前，“休克魚效應(yīng)”十分明顯。

更重要的是，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)還極大地動(dòng)搖了華為相關(guān)部門的軍心，很多有才能的員工出于對(duì)華為內(nèi)部低效率的不滿和失望紛紛離開了華為，留下的被認(rèn)為是一群碌碌之輩，一副“休克魚疲態(tài)”。而朝氣蓬勃的港灣公司以及年輕有活力的李一男則吸引了眾多有才華的華為員工投入港灣的新事業(yè)當(dāng)中。高峰時(shí)期，港灣網(wǎng)絡(luò)公司的員工超過了1800人，多數(shù)來自華為。2001年，華為原市場部副總裁、長期負(fù)責(zé)交換機(jī)市場開拓的彭松加盟到港灣網(wǎng)絡(luò)；2002年初，華為原北京研究所所長、后來負(fù)責(zé)對(duì)外合作的副總裁劉平出走并創(chuàng)立格林耐特。2004年，港灣收購了深圳鈞天科技有限公司，*深圳鈞天科技有限公司由原華為公司主管研發(fā)的高級(jí)副總裁黃耀旭于2002年離開華為進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而設(shè)立，公司注冊資本250萬美金，主營業(yè)務(wù)為數(shù)據(jù)通訊及光通訊設(shè)備的開發(fā)、生產(chǎn)，視頻及多媒體通訊、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備的技術(shù)開發(fā)等，創(chuàng)業(yè)初始帶走了包括華為南方研究所所長在內(nèi)的近30名華為核心技術(shù)骨干人員。以發(fā)展和延伸港灣公司在MSTP光網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究與開發(fā)能力。這樣，港灣網(wǎng)絡(luò)與鈞天科技的合并豐富了港灣網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品線，也讓港灣繼承并發(fā)展鈞天科技在MSTP光網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域全部的國際領(lǐng)先技術(shù)和專利，整合了兩家公司開發(fā)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品技術(shù)等資源。此時(shí)的港灣，從管理模式、研發(fā)體系，甚至到員工的作風(fēng)，港灣網(wǎng)絡(luò)都是明顯的華為風(fēng)格，當(dāng)時(shí)被業(yè)內(nèi)稱為“小華為”。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所帶來的競爭反應(yīng)是顯然的。2001年華為數(shù)據(jù)通信的營業(yè)額總計(jì)只有2億元左右，其中的90%份額是由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)分離出來的港灣公司取得的，這顯示了其強(qiáng)有利的競爭實(shí)力。2002年，港灣公司開始獨(dú)立研發(fā)更具市場競爭力的同類產(chǎn)品，逐漸占據(jù)了市場的主動(dòng)。漸失產(chǎn)品競爭力的華為公司數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品此時(shí)面臨著用戶、渠道、研發(fā)體系三重競爭威脅，公司不得不作出有效的競爭反應(yīng)，并重組了自己的分銷渠道。這一競爭行動(dòng)迅速改善了市場績效，到2002年底，重組分銷渠道之后的華為數(shù)通當(dāng)年銷售收入創(chuàng)造了從前一年2億到13億的公司歷史最高記錄。與此同時(shí)，港灣公司也依舊保持了125%的銷售增長率，2002年實(shí)現(xiàn)銷售額4.5億。延續(xù)這種高速增長的發(fā)展趨勢，2003年港灣公司僅CISCO路由器/LAN產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了近11億元的銷售額，并且以56%的市場地位排名全國第一，此時(shí)的華為以31%緊隨其后排名第二。

面對(duì)強(qiáng)有力的競爭和挑戰(zhàn)，華為的競爭性反擊行動(dòng)開始白熱化。2003年，他們開始把港灣列為最重要的競爭對(duì)手。在技術(shù)研發(fā)上，重點(diǎn)突擊數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的創(chuàng)新與改善；在市場份額上，公司專門部署“打擊港灣”戰(zhàn)略，要求華為的市場人員，只要是有港灣參與的競標(biāo)，無論多低的價(jià)格都一定要成功，不惜一切代價(jià)打擊港灣網(wǎng)絡(luò)的市場蠶食。*本文作者在訪談中獲悉，2003年初，華為部署“打港”戰(zhàn)略時(shí)，明確通知其分布在各省的辦事處主任“如果在與港灣競爭時(shí)被港灣取得項(xiàng)目，則辦事處主任自動(dòng)下課”。作為配合實(shí)施這一主任工程的政策，華為給各辦事處都分配了“戰(zhàn)略補(bǔ)貼”，以彌補(bǔ)在與港灣競爭時(shí)商務(wù)降價(jià)或贈(zèng)送的損失額度，這受到了運(yùn)營效益持續(xù)下降的電信客戶歡迎。一個(gè)典型的事例還有，當(dāng)華為和港灣同時(shí)接到湖北鐵通的MSTP招標(biāo)書時(shí)，華為在投標(biāo)時(shí)同時(shí)附加了投標(biāo)文件以外的資料，文件列舉了港灣公司MSTP設(shè)備存在的九大問題。

同時(shí)，2003年11月，華為與美國3Com公司合資建立華為3com公司，這被認(rèn)為是另一種公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式的衍生公司(spin-off)，這個(gè)合資企業(yè)致力于數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)，為所有規(guī)模的企業(yè)、公共機(jī)構(gòu)和家庭用戶提供從核心骨干網(wǎng)到桌面終端的全系列IP產(chǎn)品和解決方案。這家衍生的新公司，除了CFO之外，其他的高管人員全都來自華為。華為3com公司成立后，很快就和港灣網(wǎng)絡(luò)展開了激烈的正面競爭，而在低端的企業(yè)網(wǎng)市場，華為3com公司與港灣網(wǎng)絡(luò)更是每單必爭，這也使得華為3com公司雖然在2004年銷售額增長了80%，利潤卻十分微薄。此外，華為也不斷以更為豐厚的待遇吸引港灣的員工轉(zhuǎn)投到華為。同時(shí)還對(duì)供應(yīng)商施加壓力，使港灣難以獲得自己發(fā)展所需的關(guān)鍵資源。華為的這些競爭性打擊措施終于產(chǎn)生效果，港灣網(wǎng)絡(luò)在運(yùn)營商網(wǎng)市場還是企業(yè)網(wǎng)市場的增長速度開始放緩；2004年港灣公司實(shí)現(xiàn)銷售額12億元，僅比2003年增長20%。依靠為NEC和西門子提供OEM產(chǎn)品，港灣公司才暫時(shí)維持了增長。

與此同時(shí)，港灣公司在2004年開始籌劃在美國納斯達(dá)克(NASDAQ)上市，并聘請(qǐng)了著名會(huì)計(jì)師事務(wù)所德勤公司做審計(jì)，第一波士頓和雷曼兄弟等國際著名投資銀行作為承銷商。然而，就在此時(shí)，一封內(nèi)容詳細(xì)的舉報(bào)信被送到了納斯達(dá)克(NASDAQ)上市審核委員會(huì)，舉報(bào)港灣公司的財(cái)務(wù)報(bào)告有做假的嫌疑。隨后，港灣公司不停地接受監(jiān)管機(jī)構(gòu)的調(diào)查，從而錯(cuò)過了上市的絕佳時(shí)機(jī)。之后，在投資人強(qiáng)大的壓力之下，港灣公司開始與西門子商談并購事宜。但是，華為公司仍然沒有善罷甘休。2005年9月，一份措辭強(qiáng)硬的律師函從華為發(fā)到了港灣，聲稱部分從華為轉(zhuǎn)投港灣的員工侵犯了華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這份律師函還被廣泛發(fā)放到了西門子等港灣的客戶和合作伙伴的手中。正是由于華為的阻擾和壓力，西門子最終放棄了與港灣公司的合作。

在強(qiáng)大的西門子退出之后，港灣的前景和命運(yùn)已經(jīng)變得不確定。終于，2006年6月6日，華為技術(shù)和港灣網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合宣布，二者達(dá)成有關(guān)收購的意向性協(xié)定，并正式簽定諒解備忘錄，華為公司以17億的代價(jià)向港灣收購包括路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入設(shè)備在內(nèi)的寬帶產(chǎn)品線的全部資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)以及相關(guān)的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，李一男回收了4億元。隨后，兩家公司完成了并購后的整合事宜，為此，華為支付了近5000萬美元的現(xiàn)金，調(diào)撥了大量資產(chǎn)。而人員調(diào)配的原則是: 以強(qiáng)者為主導(dǎo)，整合弱者人員，實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化，淘汰不合格的人員。至此，籍由華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而獨(dú)立出來的港灣網(wǎng)絡(luò)以并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)的形式完成了回歸，成為了華為集團(tuán)衍生系列公司中的一個(gè)重要組成部分。

整合之后的新華為公司在2007年實(shí)現(xiàn)了160億美元的營業(yè)收入，這一數(shù)字是2005年公司營業(yè)收入的兩倍，海外市場的合同銷售額增長更是驚人。2008年在全球經(jīng)濟(jì)遭遇“寒流”的情況下，華為仍在全球市場實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健的增長，公司合同銷售額233億美元，實(shí)際收入預(yù)計(jì)約170億美元，比2007年增長了46%，其中來自海外市場的貢獻(xiàn)占到75%(如圖2所示)。

另一組數(shù)據(jù)顯示，2008年華為公司上繳稅收120億元，截至2008年底，華為已累計(jì)交納各項(xiàng)稅收達(dá)到525億元。華為多年來一直堅(jiān)持將銷售收入的10%投入研發(fā)，目前全球研發(fā)中心有14個(gè)。在技術(shù)演進(jìn)方面華為公司走到了世界前列，LTE專利數(shù)量已經(jīng)占全球10%。

圖2 華為公司最近5年的銷售額

其競爭力提升效果不僅可以從其戰(zhàn)略績效中得以充分體現(xiàn)，而且，其對(duì)環(huán)境反映的先動(dòng)性、創(chuàng)造性以及競爭的積極主動(dòng)性都表明了華為公司所延續(xù)的企業(yè)家創(chuàng)新精神的內(nèi)在體現(xiàn)。從此事實(shí)角度分析，本文的假設(shè)1和假設(shè)2在案例敘述中都得到了很好的驗(yàn)證。

四、結(jié)論與討論

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)最核心的本質(zhì)是激發(fā)創(chuàng)新，并且能夠提升企業(yè)競爭能力。在經(jīng)歷一段快速成長之后，華為留下了大量的老員工，他們對(duì)新知識(shí)的反應(yīng)不夠靈敏，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新缺乏動(dòng)力；特別是，他們往往占據(jù)著企業(yè)的一些重要職位，以致于沒有更多的職位招聘新人，造成企業(yè)新鮮血液的匱乏和創(chuàng)新能力的減弱。其次，隨著老員工們工作年齡的增長，他們的薪水一般都積累到了很高水平，工資向下呈剛性的特點(diǎn)，這意味著工作時(shí)間越長的員工，雇傭的成本越高；另外，如果老員工的職位得不到升遷，就會(huì)打擊他們的工作積極性，而任何企業(yè)也不可能有大量的升遷機(jī)會(huì)。華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另一個(gè)目的，就是通過給予一定的優(yōu)惠政策，希望一部分難以發(fā)展、缺乏活力的老員工自愿退出，實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)，解決機(jī)構(gòu)龐大的問題，保持企業(yè)的活力。在這里，華的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)雖然不是最終目的，但是卻是企業(yè)解決相關(guān)問題的重要機(jī)制。本案例中，港灣網(wǎng)絡(luò)的成立和運(yùn)作最終對(duì)于激活華為公司的“休克魚”產(chǎn)生了積極作用，從此后的華為業(yè)績的增長中可以看出其積極的效果。

高水平的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制能較好地適應(yīng)競爭環(huán)境的要求并創(chuàng)新了一種競爭戰(zhàn)略模式。華為公司具備了高水平內(nèi)部創(chuàng)業(yè)特征維度要素，它在創(chuàng)新性(innovativeness)、冒險(xiǎn)性(risk-taking)以及超前認(rèn)知或先動(dòng)性(proactiveness)方面的表現(xiàn)在中國企業(yè)中是比較突出的，其在產(chǎn)品、技術(shù)、市場以及社會(huì)評(píng)價(jià)方面所取得的成功也印證了這一點(diǎn)。另一方面，華為所進(jìn)行的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也是適應(yīng)環(huán)境要求的衍生戰(zhàn)略的具體形式體現(xiàn)。一部分有技術(shù)特長和強(qiáng)烈創(chuàng)業(yè)意愿的職員離開企業(yè)，獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，占有新公司的一定股份，企業(yè)出資(通常一半以上)予以支持而在經(jīng)營管理上卻基本不介入。作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度的獨(dú)立公司，采用相對(duì)獨(dú)立的公司組織，實(shí)行獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算，責(zé)任界定較為明確，經(jīng)營管理的責(zé)任、權(quán)限貫徹比較徹底。這種由企業(yè)某一個(gè)或幾個(gè)業(yè)務(wù)單元分立出來創(chuàng)建新的企業(yè)，成為近幾年中國企業(yè)發(fā)展的一種新型戰(zhàn)略模式。事實(shí)上，國外諸多著名的企業(yè)均是這種衍生(spin-spin-off-off)戰(zhàn)略的產(chǎn)物，如日本的三菱汽車(1970 年衍生自三菱重工)、富士通自動(dòng)數(shù)控(1972年衍生自富士通)和UTMC公司(1980 年由UTC 公司衍生而來)等。國內(nèi)的如由原聯(lián)想集團(tuán)電子商務(wù)及相關(guān)服務(wù)業(yè)分立出來的神州數(shù)碼、由TCL集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)分立出的TCL移動(dòng)通信、由廈新電子手機(jī)事業(yè)部分立出來的廈新移動(dòng)等。

高水平的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制能持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)競爭新優(yōu)勢及其改善企業(yè)績效。對(duì)于華為而言，除了研發(fā)以外，華為每年都有很多工程實(shí)施外包，雖然更節(jié)約成本，但對(duì)華為戰(zhàn)略實(shí)施中的因素干擾可能更多。華為公司對(duì)此的解決之道就是通過推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，其目的之一就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的戰(zhàn)略。同時(shí)，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系是實(shí)現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略的重要工具。華為希望通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。初期的實(shí)踐較好的解決了在這兩個(gè)方面的問題，取得了一定的效果——華為分銷商增加，產(chǎn)品銷售擴(kuò)大，把自己的一些非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文印、餐飲業(yè)外包給自己的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，這無論從工作連續(xù)性、成本控制、還是管理溝通上都可以大大節(jié)省交易費(fèi)用。盡管“華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”對(duì)華為的發(fā)展起了極大的競爭威脅，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人很好地掌控了尺度，華為把港灣網(wǎng)絡(luò)重新收歸旗下，不僅在數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品領(lǐng)域得到一定程度的加強(qiáng)，也創(chuàng)新了公司許多新業(yè)務(wù)。從更為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義上說，我們認(rèn)為，華為實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是持續(xù)保持其競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略手段。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵在于是否產(chǎn)生了積極有效的創(chuàng)新文化，這是執(zhí)行力的重要保障。華為已經(jīng)建立的強(qiáng)大的企業(yè)文化體系雖然在激發(fā)員工產(chǎn)生積極的凝聚力、向心力和團(tuán)結(jié)力等諸多執(zhí)行力要素方面都產(chǎn)生了積極的作用，但是也會(huì)帶來員工工作自主性不強(qiáng)、可支配時(shí)間不多的負(fù)面效果(如：經(jīng)常性的加班加點(diǎn)，按部就班程式化地工作等)。華為公司面對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境以及日趨激烈的競爭及時(shí)嘗試引入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制應(yīng)該是一種積極有益的文化創(chuàng)新活動(dòng)。與國際上諸如3M公司、google公司、GE公司等倡導(dǎo)自由、無邊界創(chuàng)新的文化 并且已經(jīng)開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動(dòng)的公司相比，中國本土公司都需要在文化更新上能夠加入激發(fā)公司主動(dòng)創(chuàng)新的新內(nèi)容，以確保戰(zhàn)略執(zhí)行有一個(gè)充分有效的保證體系。

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