黃源

加拿大的龐巴迪公司成立于1942年，當(dāng)時(shí)主要制造雪地車和類似設(shè)備。如今，該公司主要生產(chǎn)列車和飛機(jī)，是全球排名第一的列車制造商和排名第三的民用飛機(jī)制造商。在經(jīng)濟(jì)衰退期間，該公司的收入和股價(jià)仍然保持堅(jiān)挺。

巴迪公司首席執(zhí)行官兼總裁Pierre Beaudoin認(rèn)為，公司的恢復(fù)力在很大程度上得益于它的企業(yè)文化。在過(guò)去十年的大部分時(shí)間里，從擔(dān)任龐巴迪宇航公司總裁開(kāi)始，他領(lǐng)導(dǎo)了公司企業(yè)文化的徹底轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型將龐巴迪從一家由設(shè)計(jì)和制造目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、具有深刻文化分歧的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑匾暱蛻粜枨?、員工積極參與，以及持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)。

在龐巴迪公司的蒙特利爾總部，Beaudoin與麥肯錫多倫多分公司資深董事Bruce Simpson談?wù)撍绾握f(shuō)服工程師們?nèi)プ非笠恍败浤繕?biāo)”，并論述了實(shí)現(xiàn)這些軟目標(biāo)的商業(yè)價(jià)值。

Bruce Simpson：你2001年成為龐巴迪宇航分公司的總裁，并很快開(kāi)始推行變革。當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么事？

Pierre Beaudoin: 對(duì)我們來(lái)說(shuō)，2001年是充滿挑戰(zhàn)的一年。顯然，9?11事件對(duì)航空業(yè)是一種沖擊。不過(guò)，就在同一年，我們還在鐵路運(yùn)輸行業(yè)進(jìn)行了一次大手筆的收購(gòu)——從戴姆勒-克萊斯勒公司收購(gòu)了其鐵路系統(tǒng)部門Adtranz——這使我們的企業(yè)規(guī)模翻了一番。此外，我們還收購(gòu)了Evinrude和Johnson品牌，使其成為我們娛樂(lè)產(chǎn)品集團(tuán)的一部分 。因此，我們?cè)谶@一年進(jìn)行了企業(yè)擴(kuò)張，但與此同時(shí)，我們業(yè)務(wù)增長(zhǎng)卻開(kāi)始放緩。其結(jié)果是，在龐巴迪的能力和結(jié)構(gòu)上，許多問(wèn)題開(kāi)始暴露出來(lái)。

我們?cè)?986年進(jìn)入了航空制造業(yè)，并且快速成長(zhǎng)，從每年生產(chǎn)大約12架飛機(jī)，增加到每年生產(chǎn)大約400架飛機(jī)，從該行業(yè)中一個(gè)無(wú)足輕重的小角色，發(fā)展為公務(wù)機(jī)和支線客機(jī)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)。為了快速發(fā)展，我們組建了各種職能部門，導(dǎo)致在整個(gè)組織中職責(zé)不夠明確。在快速成長(zhǎng)期，這種組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行得還不錯(cuò)。但是，我們卻忽視了客戶，忽視了提供一種良好的綜合體驗(yàn)。

我們有一個(gè)非常令人自豪的、一流的企業(yè)組織，并有能衡量員工的各種評(píng)價(jià)指標(biāo)。但是，當(dāng)我們與自己的客戶交談時(shí)，他們卻認(rèn)為我們并不十分優(yōu)秀。當(dāng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩，并出現(xiàn)各種問(wèn)題時(shí)，你將不得不去解決這些問(wèn)題。

Bruce Simpson：是什么使您將重點(diǎn)放在企業(yè)文化上？

Pierre Beaudoin: 管理層的每個(gè)人都承認(rèn)，我們的確出了問(wèn)題，但他們都堅(jiān)持認(rèn)為，問(wèn)題并沒(méi)有出在自己的部門。因此，我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和我很快就意識(shí)到，如果我們只注重解決硬件方面的問(wèn)題，或解決系統(tǒng)的問(wèn)題，宇航分公司將很難實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，因?yàn)橄到y(tǒng)中的員工認(rèn)為，他們自己正在做的工作運(yùn)行良好。

我們對(duì)員工解釋說(shuō)， 只要飛機(jī)還在飛行，客戶不會(huì)在乎視頻設(shè)備是否出了故障。但是，如果客戶認(rèn)為他在機(jī)艙中獲得的體驗(yàn)才是頭等大事，我們誰(shuí)又能告訴他，他錯(cuò)了呢？我們需要使員工明白，我們送上天去飛的是人，而不是飛機(jī)。

我們的員工還表示，他們很難支持公司的目標(biāo)，因?yàn)樗麄儾磺宄?，作為一個(gè)企業(yè)，我們真正看重的是什么。事實(shí)上，我們會(huì)詢問(wèn)自己的員工，他們認(rèn)為，我們最看重什么目標(biāo)，雖然我們有非常龐大的戰(zhàn)略計(jì)劃，但卻沒(méi)人能回答這個(gè)問(wèn)題。對(duì)于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，要向同一個(gè)方向前進(jìn)，就必須清楚你正在追求的目標(biāo)，并讓大家感到每一個(gè)人都與這個(gè)目標(biāo)有關(guān)。

在管理層面上，也存在各種文化問(wèn)題：這種文化是，回避把事實(shí)擺在桌面上。所有的目標(biāo)都已確定，因此，管理層會(huì)認(rèn)為，自己的表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)；我們會(huì)去一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的論壇，花三天時(shí)間彼此標(biāo)榜，為什么我們表現(xiàn)不俗。如果某個(gè)人提出一個(gè)問(wèn)題，其他人就會(huì)說(shuō)，“是的，但你并沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題；實(shí)際上我們確實(shí)很不錯(cuò)。”這是一種不能正視問(wèn)題的文化，一種只會(huì)指責(zé)其他部門的文化，讓企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)精神。

Bruce Simpson：您是如何開(kāi)始變革的？

Pierre Beaudoin: 通過(guò)詢問(wèn)我們的100名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，他們將如何處理這種情況——我們是誰(shuí)，我們希望成為什么樣的人？因?yàn)闆](méi)有人愿意談?wù)撟约?，所以，我們確實(shí)不得不強(qiáng)迫自己照照鏡子，并說(shuō)，“如果我們要解決這家企業(yè)的問(wèn)題，你必須認(rèn)識(shí)到作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你有許多問(wèn)題需要解決?！币箢I(lǐng)導(dǎo)人敞開(kāi)心扉、自揭其短，并不那么容易。如果你被視為總能做出正確決策、總能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的人，你將更上一層樓。而現(xiàn)在，我們要求員工說(shuō)，“是的，不過(guò)，我的一些領(lǐng)導(dǎo)技能是這家企業(yè)不能接受的，而這正是我需要集中精力加以改進(jìn)的地方?！?/p>

我認(rèn)為，我們的領(lǐng)導(dǎo)層最終會(huì)贊賞這種做法。不過(guò)，這種流程也很快會(huì)告訴我們，哪些人將繼續(xù)為我們工作，哪些人將斷定這里不適合他們。這種流程并不是針對(duì)個(gè)人的，但如果你想進(jìn)行一次變革，你就需要與合適的人在一起工作。實(shí)際上，我們一些業(yè)績(jī)非常不錯(cuò)的個(gè)人其行為方式并不恰當(dāng)。而組織上對(duì)將這些人清除出去非常抵觸。作為一個(gè)企業(yè)，我們不得不進(jìn)行對(duì)話，其本質(zhì)問(wèn)題就是，沒(méi)有這個(gè)人或那個(gè)人，我們能夠生存嗎？如果說(shuō)某個(gè)人將一個(gè)30000人的大企業(yè)的存亡系于一身，這種說(shuō)法肯定不正確。

Bruce Simpson：您能否再談一下，您如何將軟目標(biāo)轉(zhuǎn)化為硬指標(biāo)，以及如何將高層次目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)個(gè)人和整個(gè)部門都很重要的具體目標(biāo)？

Pierre Beaudoin: 在第一次推行變革后，我們實(shí)施了一個(gè)體系——達(dá)到卓越體系——幫助員工從自己現(xiàn)在的出發(fā)點(diǎn)（無(wú)論其是高是低）開(kāi)始進(jìn)步，目標(biāo)是成為一家全體員工充分參與的世界級(jí)企業(yè)的一部分。我們將這種水平稱為“鉆石級(jí)”，目前，作為一家企業(yè)，我們正在努力爭(zhēng)取達(dá)到“黃金級(jí)”水平，它比“鉆石級(jí)”整整要低兩級(jí)。需要經(jīng)過(guò)六年的艱難歷程，才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

把這些目標(biāo)與每個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)至關(guān)重要。以“在你所做的每項(xiàng)工作中消除浪費(fèi)”的目標(biāo)為例。像這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的警句對(duì)于每個(gè)人都適用。如果你在工廠工作，你可能了解什么是浪費(fèi)，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，你知道自己應(yīng)該怎么做。在辦公室工作的員工同樣可以做到這一點(diǎn)。他們采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)將會(huì)有所不同，因?yàn)殛P(guān)于“浪費(fèi)”的概念各不相同，但是，在這兩種工作環(huán)境中，這種概念都十分具體，并能與非常清晰的高層次目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

第一步并不是努力找到確切的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)將通向成為世界級(jí)企業(yè)的最終目標(biāo)；它只是制定各種類型的目標(biāo)。因?yàn)槲覀兿胍慕Y(jié)果是，如果你去一個(gè)有10名員工一起工作的辦公室，你問(wèn)大家，“你們的目標(biāo)是什么？”而他們談到的卻是企業(yè)的大目標(biāo)。然后你會(huì)問(wèn)，“你們?cè)谌粘９ぷ髦腥绾螌?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量？”這并不那么容易，但最終，每個(gè)員工團(tuán)隊(duì)都可以找到自己部門的某種目標(biāo)。

Bruce Simpson：現(xiàn)在回顧起來(lái)，這次轉(zhuǎn)型有多成功？

Pierre Beaudoin: 我定義成功的方式是：我們擁有一個(gè)員工參與程度更高的企業(yè)組織。我們的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也很不錯(cuò)。我們正在經(jīng)歷一次在這個(gè)行業(yè)從未見(jiàn)過(guò)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，但我們?nèi)匀徊粩嗳〉煤芎玫某尚В⒗靡恢Хe極參與的員工隊(duì)伍來(lái)不斷滿足客戶期望。

不過(guò)，我最高興的是，我們現(xiàn)在擁有一個(gè)希望更上一層樓的企業(yè)組織。這才是關(guān)鍵所在。我們總是說(shuō)，為什么我們還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；我們正在前行的旅程中——我們離達(dá)到這些世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)還有多遠(yuǎn)？過(guò)去，我們習(xí)慣于為自己表現(xiàn)不夠好找借口。如今，我們會(huì)說(shuō)，“要采取哪些措施才能達(dá)到世界級(jí)水平？”這就是與過(guò)去的不同之處。

Bruce Simpson：龐巴迪宇航公司的轉(zhuǎn)型在企業(yè)文化上創(chuàng)造的能力幫助你們捕捉到了一些新的機(jī)會(huì)，如C系列飛機(jī)，是這樣嗎？

Pierre Beaudoin: 是的，我認(rèn)為，正是因?yàn)檫@次轉(zhuǎn)型，我們今天才可能開(kāi)發(fā)C系列飛機(jī)。人們說(shuō)，在航空制造業(yè)，如果你要開(kāi)發(fā)一種新飛機(jī)，你就必須在企業(yè)上下賭注。C系列飛機(jī)是一筆30億美元的投資，我們有30億美元的資產(chǎn)凈值。這是實(shí)實(shí)在在的。

開(kāi)發(fā)一架飛機(jī)必須通過(guò)大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能完成。如果我去參加一個(gè)會(huì)議，得知出現(xiàn)了四個(gè)問(wèn)題，就用自己的拳頭使勁敲桌子，并說(shuō)，“我再也不想聽(tīng)到什么問(wèn)題了，你們這些家伙趕緊去把這些問(wèn)題解決了?！蹦敲?，我以后再也不會(huì)聽(tīng)到出了什么問(wèn)題。這就是為什么我們?cè)谘邪l(fā)飛機(jī)時(shí)使自己深陷困境的原因：?jiǎn)栴}暴露得太晚了。研發(fā)像飛機(jī)這樣復(fù)雜的產(chǎn)品，每天都會(huì)遇到各種問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，研發(fā)團(tuán)隊(duì)必須一起工作，共同面對(duì)問(wèn)題、解決問(wèn)題，使我們的工程師能夠毫無(wú)思想負(fù)擔(dān)地把問(wèn)題擺到桌面上，從而使我們能為他們提供各種手段，去解決問(wèn)題。

此外，這種轉(zhuǎn)型的部分目的是重新獲得供應(yīng)商對(duì)我們的信任，在我們高速增長(zhǎng)的時(shí)期，他們有時(shí)會(huì)感到自己虧了。C系列飛機(jī)就是一個(gè)很好的例子，表明我們?nèi)绾尾拍苁棺约旱墓?yīng)商參與到項(xiàng)目中來(lái)，使他們積極投資，并且相信，我們將向他們提供發(fā)展所需要的信息和指導(dǎo)。因此，當(dāng)我們遇到一些障礙時(shí)，必須加倍努力工作，共同克服困難。