○陳 燕

（杭州市地下管道開發(fā)有限公司 浙江 杭州 310000）

一、概念

PPM信息系統(tǒng)是流程績效管理系統(tǒng)設計的中心內(nèi)容之一。該系統(tǒng)是以提供有關業(yè)務流程績效綜合、準確、及時的信息為目標，通過可行的績效指標獲取指導理論和方法將業(yè)務流程的目標轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚暮饬恐笜?，包括定量和定性指標、財務和非財務指標，并借助這套指標收集數(shù)據(jù)，利用績效評價方法對業(yè)務流程生命周期的績效進行評價和分析的體系。

二、PPM信息系統(tǒng)的評價指標體系確定

1、構(gòu)建評價指標體系模型

構(gòu)建流程績效評價指標體系計量模型，首先必須明確種類，然后是設置評價指標權(quán)重的方法，包括指標體系中定性、定量指標、量綱統(tǒng)一等。構(gòu)建評價指標體系總體框架如圖1所示。

2、評價指標的選取原則和方法

圖1 構(gòu)建評價指標體系模型總體框架

總體而言，流程績效評價指標選取需遵守三個原則，即目標明確、系統(tǒng)全面、切實可行。流程績效指標的獲取方法可分為以下四步：一是定義流程目標。從財務、客戶、員工、社會、創(chuàng)新、流程柔性六個維度對流程績效進行評價，并對每一個維度提出至少一個流程目標。二是識別流程績效指標。針對每一個流程目標，可以提出一個問題，即這個目標的哪些方面是可以衡量的，通過對這個問題的探討，可以識別出流程的績效指標。三是目標細分。在前兩步中得到的流程目標及其相關的績效指標可能是比較籠統(tǒng)的，因此有必要對流程目標進行細分。四是目標/指標樹的優(yōu)化。通過以上工作可以得到一個流程的目標/指標樹。對某一流程績效指標的評價往往導致流程的執(zhí)行者將該指標當成其工作目標，過分強調(diào)指標本身的數(shù)值“好”而忽視指標設置的意義，為了減弱這種流程績效評價的副作用，有必要及時對流程的目標/指標樹進行調(diào)整和優(yōu)化。另外，由于企業(yè)處于一個不斷變化的環(huán)境，流程的目標需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷作出調(diào)整，因此也需要對流程的目標/指標樹進行調(diào)整和優(yōu)化。

3、流程績效指標體系維度

本文研究評價流程績效的六個維度，即財務、員工、客戶、創(chuàng)新、流程柔性等方面，具體衡量指標如下：一是財務方面。償債比率、舉債經(jīng)營比率、周轉(zhuǎn)率和利潤率。也有人按照企業(yè)收入、成本以及資產(chǎn)利用等將其分為收入增長指標、成本降低或生產(chǎn)率提高指標、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。二是員工方面。主要有員工培訓次數(shù)、員工發(fā)展空間和成長機會、員工保持率、員工的滿意度等。同時員工本身的素質(zhì)衡量指標有員工經(jīng)驗、參與管理能力、員工技能及知識水平等。三是客戶方面?？蛻舯３致?、市場占有率、新客戶取得率、客戶滿意度等。四是社會方面。常用的指標有社會貢獻率（社會貢獻總額/平均資產(chǎn)總額×100%）、社會積累率（上繳國家財政總額/社會貢獻總額×100%）、就業(yè)效果、環(huán)保支出率和罰款支出率等。五是創(chuàng)新方面。常用指標為創(chuàng)新投入力、創(chuàng)新轉(zhuǎn)換力和創(chuàng)新產(chǎn)出力。其中創(chuàng)新轉(zhuǎn)換力是抽樣問卷調(diào)查的經(jīng)驗指標，而創(chuàng)新投入力和創(chuàng)新產(chǎn)出力是分析和診斷性統(tǒng)計數(shù)據(jù)指標。六是流程柔性方面。柔性是指系統(tǒng)所具有的處理變化環(huán)境或處理由環(huán)境引起的不穩(wěn)定性的能力。常用指標有感知能力、分析能力、反應能力。

4、構(gòu)建模糊綜合評價計量模型

模糊綜合評價就是以模糊數(shù)學為基礎，應用模糊關系合成的原理，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，進行綜合評價的一種方法。下面就如何建模進行了闡述。

（1）評價指標權(quán)重設置的方法——層次分析法AHP。層次分析法是20世紀70年代中期由美國的運籌學教授T.L.Satty提出來的。它在對問題充分研究后首先分析問題內(nèi)在因素的聯(lián)系，并將其劃分為若干層次：方案層，準則層，目標層等。AHP法分析問題的過程，大體可以分為五個步驟：建立層次結(jié)構(gòu)模型，構(gòu)造判斷矩陣，層次單排序，層次總排序，一致性檢驗。還有一點要說明的就是，Satty的1-9的標度法(見表1)。

基于Satty的AHP法，對因素權(quán)重計算的具體改進方法就是在使用專家調(diào)查法時采用(0，1，2)三個標度來表示兩兩之間的重要性。如果兩個元素同樣重要則標度值為1；如果一個元素比另一個元素重要，則標度值為2；如果一個元素沒有另一個元素重要，則其標度值為0。再利用數(shù)學轉(zhuǎn)換公式將三標度矩陣轉(zhuǎn)換成一個跟Satty的AHP法中相類似的判斷矩陣，轉(zhuǎn)換公式為：

表1 Satty的標度說明

其中，ri為因素bi與其他因素進行(0，1，2)三標度比較而得標度值的總和，rmax=Max｛ri，i=[1，n]｝，rmin=Min｛ri，i=[1，n]｝，而 bm則是一個可以由我們設定的基點標度值，當bm取9時，也就正好與Satty的判斷矩陣相同了。但在比較因素較少時我們?nèi)詫⒉捎?-9的標度方法。

（2）定性指標的評價方法。定性指標評價需先將指標以定量方式表達的方法，本文暫采用其中的企業(yè)自評法評價指標。指標取值是通過發(fā)放調(diào)查問卷而獲得的主觀評價結(jié)果，為確保定性指標賦值的準確性，適宜采用模糊數(shù)學中的隸屬度賦值方法，即在問卷調(diào)查中，將定性指標分成五個檔次（由高到低分別用5－1表示），并對每個檔次內(nèi)容反映指標的趨向程度提出明確、具體的要求，然后建立各檔次與隸屬度之間的對應關系，這樣使主觀判斷有客觀的標準，每檔根據(jù)指標內(nèi)容的趨向程度對應指標的評價值5－1分。同一指標下幾個問題的答案綜合在一起，由專家給出一個相應的均值，就得出指標的分值。

（3）定量指標的量綱統(tǒng)一。定量指標的量綱統(tǒng)一是對各項評價指標所反映的值進行統(tǒng)一折算處理，使之具有橫向可比性，然后在此基礎上再進行評價和排序。在流程績效評價中，不同評價指標被折算成統(tǒng)一的被稱為Utile的效用單位。效用尺度是一種順序尺度，即“效用”只意味著排列順序，既沒有標準也不是數(shù)量。

表2 定量指標量綱統(tǒng)一舉例

以三個流程績效指標為例，為了便于綜合比較，首先要把三個不同的計量單位轉(zhuǎn)換為同一的效用單位，并在每項指標的縱列上找出它的最大值VMij和最小值Vmij。其中VMij=1.0；Vmij=0.1。

對于VMij＞Vij＞Vmij中Vij的值，其與效用值之間的關系可以用直線方程表達，如圖2所示。

圖2 評價指標轉(zhuǎn)化成效用值的關系

另外，還有一類指標的優(yōu)劣是呈馬鞍型變化曲線，這類指標由于難以用線性函數(shù)表示和轉(zhuǎn)換，故采取等級分值轉(zhuǎn)換方式處理，即將其按照不同取值范圍分別賦予5，4，3，2，1五個等級分數(shù)，然后再參照線性指標處理方式進行量綱統(tǒng)一處理。

所有評價指標都轉(zhuǎn)換成為同一的效用單位后，對其進行綜合加權(quán)評價值的計算，即Si=Wi1Vi1+Wi2Vi2+…+WimVim，可得到一組關于同一系列指標下，多個參評對象評價值的集合S，S＝{S1,S2,…,Sn}，從而便有了各評價對象相互進行比較排序的基礎。

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