廣州大學松田學院 申文青

1 戰(zhàn)略管理理論

企業(yè)績效評價體系是企業(yè)實現企業(yè)長期利益最大化的重要保證。

戰(zhàn)略管理理論應當包括，競爭優(yōu)勢，是指不同于競爭對手的能夠為企業(yè)奠定牢固競爭地位的特殊因素，是企業(yè)及其產品和市場所具備及企業(yè)績效評價追求的目標。各業(yè)務間存在確定企業(yè)在所處行業(yè)中，產品與市場的地位技術、管理和資源活動的匹配關系時，企業(yè)經營的方向和趨勢。協(xié)同管理，產生更好的效果。

短期目標應該服從長期目標的需要，企業(yè)的戰(zhàn)略經營管理應包括長期目標與短期目標的統(tǒng)一，根據企業(yè)經營所面臨的各種條件以及戰(zhàn)略經營目標，可以實現各因素的聯合。

2 代理理論

代理理論原理是所有者會委托專業(yè)經理人員去執(zhí)行監(jiān)控企業(yè)的職能，在于資本所有者經營活動受到自己的精力、專業(yè)、組織協(xié)調能力等方面的限制。這就產生了委托代理問題。

代理關系是指這樣的一種非對稱條件下所結成的契約關系，同時，并根據其授予后者一定的決策權利，提供服務，支付相應的報酬。這種關系實質上是多個行為主體雇傭另一些行為主體為其提供服務的社會關系。

由于不可避免地要出現道德風險，經營者和所有者之間信息不對稱、責任不對等，就會出現逆向選擇問題。一名經紀人,為了最大限度地降低代理成本,避免道德風險和逆向選擇這個問題,企業(yè)績效評價應該根據經營者所創(chuàng)造的績效水平，進行激勵或獎懲，調動經營者的積極性和創(chuàng)造性，作為重要的激勵約束手段，通過客觀、準確地評價經營者的業(yè)績，所有者必須設計一套激勵約束機制來規(guī)范經營者的行為，使經營者為所有者的目標而行動，以此給予經營者恰當、準確的肯定。

實現經營者目標與所有者目標的最大一致性。通過實施企業(yè)績效評價，一是消除或部分消除委托人和代理人之間的界限，讓代理人成為剩余權益的全部或部分所有者。二是給代理人提供必要的刺激和動力，通過設計制定一個委托代理合同或運用某種手段。

客觀評價經營者的業(yè)績，通過現代企業(yè)管理的制度建設，有效地制約和約束經營者的行為，以此確定對其是否被選聘。建立在完善的企業(yè)績效評價制度基礎之上的所有者對經營者的激勵約束機制，在于促使企業(yè)經營者降低代理成本，促進企業(yè)更好地發(fā)展，提高經營企業(yè)的積極性，加強企業(yè)經營者的業(yè)績評價是保證委托代理關系有效性的重要途徑，完善激勵和約束機制。

3 組織績效杠桿模型理論

組織績效杠桿模型是整理并識別出影響各角色成功履行其職能的關鍵因素，促進人力資源部門戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現，績效評價與提升是人力資源部門績效管理的核心與目標，提升的關鍵因素效力在此基礎上，通過理論推演和問卷調查等手段對各種因素進行分析歸類，提升人力資源部門績效；與企業(yè)整體戰(zhàn)略一致實現的影響程度，有助于評價人力資源部門績效。

組織績效杠桿模型是組織績效管理的關鍵支點之一，對于組織績效管理具有杠桿作用。人力資源部門績效評價是清晰界定人力資源部門所履行的職能與提升體系的理論構想人力資源部門自身。

對人力資源部門績效進行評價，進而提出績效的提升途徑和提升，并利用全面新穎的理念對人力資源部門績效進行評價，構建一個科學的人力資源部門績效評價體系，即人力資源部門績效評價理論構想。

從動力學原理出發(fā)構建出人力資源部門績效評價與提升的新模型—組織績效杠桿模型。人力資源部門的績效管理對于組織整體績效的管理具有一定杠桿作用。人力資源部門的績效管理是組織整體績效管理的支點，也是組織整體績效管理的關鍵。

4 利益相關者理論

影響一個目標的實現或者組織目標過程的人，是企業(yè)的利益相關者。這個概念，不僅將企業(yè)目標實現過程中受影響的個人及政府等實體納入利益相關者管理的研究范疇，也擴展了利益相關者的內涵。

把影響企業(yè)目標的個人和群體視為利益相關者，在實證研究和應用推廣方面存在著局限性，針對這種廣義的利益相關者界定方法，合約所約定的條款就會形成一個新的經濟利益主體制約。

企業(yè)利益相關者理論比較一致地認為，利益相關者是處于風險之中的人。利益相關者理論對企業(yè)運營產生了極大影響。企業(yè)所有者就會重新組合，簽訂新的合約，在追求自身利益的過程中，要顧慮到其他利益主體的利益，要有限度地擴展。

不應該僅僅是為股東的利益服務，利益相關者利益最大化取代股東利益最大化。所以企業(yè)應該為所有利益相關者的利益服務，已是社會經濟發(fā)展的必然選擇。利益相關者理論的誕生對現代企業(yè)管理產生巨大影響。企業(yè)創(chuàng)造利潤大小不再是衡量企業(yè)價值的唯一指標，管理目標由原來單一的為股東利益最大化服務，發(fā)展為所有利益相關者的利益要求同等重要。

企業(yè)績效由原來的財務績效，即利潤指標考核，轉變?yōu)槠髽I(yè)整體價值考核，企業(yè)所有利益相關者得到價值補償或資本增值。看企業(yè)是否實現了價值最大化。企業(yè)的發(fā)展目標與其他利益主體的目標結合起來，利益相關者理論提出各利益主體共同發(fā)展，將企業(yè)的眼前利益與長遠利益結合起來目標轉變?yōu)閼?zhàn)略管理，共同追求利益最大化的要求，為實現這一要求，企業(yè)必須實施戰(zhàn)略發(fā)展。

因此，如何全面地滿足相關者的利益，保證企業(yè)高效運營是企業(yè)各利益相關者共同利益的最大化的重要依據。

所以，績效評價指標體系使企業(yè)績效內涵得到了豐富和發(fā)展，通過各種財務指標和非財務指標的設計和運用，最大程度地滿足各利益相關者的需要，反映出不同利益相關者需要是否得到滿足的評價系統(tǒng)。

5 復雜結構組織理論

復雜結構組織理論是企業(yè)進一步提升組織績效能力的又一個因素。協(xié)同資本是傳統(tǒng)意義上之外的另一種形態(tài)的資本，可以定義為績效管理系統(tǒng)的一種新的資本。

為便于說明協(xié)同資本的涵義，它假設一家公司喪失了其賴以生存的協(xié)同資本。戰(zhàn)略協(xié)同機制、主式戰(zhàn)略互補、共享人力，物力等有形資本及人際協(xié)作，共同組建長期項目小組，共享伙伴的某一組織等。依據組織戰(zhàn)略目標及資源情況，共享戰(zhàn)略風險等，無形資本，知識共享與創(chuàng)造。

組織協(xié)同降低組織成本，保持企業(yè)的敏捷性，人員的公正性可能破壞協(xié)同關系。協(xié)同制定下屬企業(yè)目標，協(xié)同資本效益。

協(xié)同績效計劃增強目標和目標間關聯效應，協(xié)同績效實施培養(yǎng)協(xié)同的工作方式造成一種工作上的依賴心理。協(xié)同績效監(jiān)控有利于各企業(yè)及員工相互考核有利于提高考核的公正性，企業(yè)的商標權、減少員工對考核的抵觸情緒。復雜結構組織績效管理系統(tǒng)在一般情況下各類基本協(xié)同可能采取的主要措施，以及在協(xié)同中可能產生的沖突及成本。

復雜結構組織績效管理系統(tǒng)協(xié)同應當考慮的方式，及具體企業(yè)組織的績效管理系統(tǒng)協(xié)同的類型、以及對組織績效的根本性提升。協(xié)同的機制及采取的方式上會有差異。戰(zhàn)略協(xié)同、資本協(xié)同、組織協(xié)同由于其協(xié)同所具有的戰(zhàn)略性。

復雜結構組織績效管理系統(tǒng)的協(xié)同效應歸納起來有獲得速度優(yōu)勢，降低研發(fā)成本，分擔投資風險，減少庫存，實現即時交貨，降低競爭損失，實現較高的資產專用性，借助核心競爭力，避免庫存成本，降低交易成本，增加企業(yè)的收益；分享速度經濟，最終實現組織整體績效的涌現等。

組織績效互相聯系的層次績效共同作用是組織滿足其客戶的期望，是管理行為結果組織目標?？冃Ч芾硎羌善脚_、協(xié)同設計復雜結構組織的績效計劃，績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)中的任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗，其所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯系，構建關鍵績效指標體系的最終目的是通過對績效進行評價，找出現有履行時的優(yōu)勢和不足。所以必需合理地設計各層級部門工作人員的考核體系。

在生成過程分析的基礎上，復雜結構組織績效管理系統(tǒng)根據結合復雜結構組織績效管理系統(tǒng)涌現的正反饋機制分析，績效改進系統(tǒng)和績效導入系統(tǒng)，構建績效指標體系的直接目的是評價企業(yè)績效，然而這并不是最終目的，多層次激勵效應分析。復雜組織管理控制系統(tǒng)協(xié)同設計績效實施監(jiān)控系統(tǒng)和績效評估系統(tǒng)，規(guī)模效應分析、協(xié)同設計復雜結構組織的績效系統(tǒng)。

績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合。為了提升績效管理部門績效，較好行使績效管理部門職能，使復雜結構組織的績效管理成為一個完整的環(huán)節(jié)，利用績效集成平臺，并不斷地提升組織的績效，從而有助于公司的績效管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴?？冃Ч芾聿块T工作流程重新設計不僅能使這些工作流程具有更高的效率，最終使組織整體層次績效遠大于各部門績效之和。

以此為基礎，分析影響績效的至關重要因素，找出進一步提升績效的手段和措施。通過績效管理集成平臺整合績效管理的各環(huán)節(jié)，績效管理過程中應重視每個環(huán)節(jié)的工作，從而使復雜結構組織績效管理系統(tǒng)能夠連續(xù)不斷地反饋，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起。鞏固和提升關鍵因素的效力可以促進戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致實現，從而提升企業(yè)績效管理。

[1]孟建民.中國企業(yè)效績評價[M].中國財經出版社,2002.

[2]王化成,劉俊勇,孫薇.企業(yè)業(yè)績評價[M].中國人民大學出版社,2003.

[3]張建國.績效體系設計——戰(zhàn)略導向設方案仁[M].北京工業(yè)大學出版社,2003.

[4]張蕊.企業(yè)戰(zhàn)略經營業(yè)績評價指標體系研究[M].財經出版社,2002.

[5]付亞和,許玉林.績效管理[M].復旦大學出版社,2003.