福建省龍巖學院 祝 群 劉 吳 吳善群

國有資源型企業(yè)是從事不可再生資源的勘探、挖掘、開采、加工、冶煉和銷售的資源制約型國有大中型企業(yè)，以自然資源的開發(fā)為主，輔以初加工和一些后續(xù)工序，盡可能利用區(qū)域內(nèi)的自然條件來實現(xiàn)經(jīng)濟增長。與其他制造型企業(yè)不同，國有資源型企業(yè)有其自身的特點：一是自然資源的不可再生性決定了資源型企業(yè)較短的生命周期；二是經(jīng)濟效益波動性大；三是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動對生態(tài)環(huán)境具有較大的負外部性；四是資源配置中自然資源所占比重較大，規(guī)模經(jīng)濟效益明顯，邊際收益遞減。

閩西地區(qū)礦產(chǎn)資源豐富，素有“金山銀水”的美稱，是福建省的主要礦產(chǎn)地。目前已發(fā)現(xiàn)的礦產(chǎn)資源有64種，其中能源礦產(chǎn)3種、金屬礦產(chǎn)18種、非金屬礦產(chǎn)40種、其它礦產(chǎn)3種。煤、鐵、錳、銅、金、銀、稀土、石灰?guī)r、白云巖、高嶺土、膨潤土、花崗石材等12種礦產(chǎn)是龍巖市的優(yōu)勢礦產(chǎn)，其中大多數(shù)保有量占全省半數(shù)以上。資源型企業(yè)在當?shù)貒窠?jīng)濟中具有舉足輕重的作用。其中煤炭開采和選礦業(yè)、黑色金屬礦業(yè)、有色金屬采礦業(yè)、非金屬采礦業(yè)、石油加工煉焦及核燃料加工業(yè)、非金屬礦產(chǎn)制品業(yè)、黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)、有色金屬冶煉及壓延加工業(yè)等資源型企業(yè)2010年底有439家，占總企業(yè)數(shù)1409家的31.16%；企業(yè)產(chǎn)值之和425.79億，占工業(yè)總產(chǎn)值1168.57億的36.44%。

然而，當前社會正處于社會轉(zhuǎn)型期，恰是對自然資源依賴程度很高的發(fā)展時期，同時也是危機事件的高頻率發(fā)生期，國有資源型企業(yè)的發(fā)展必然會遇到資源瓶頸。因此，健全有效的內(nèi)部控制被視為是解決許多潛在問題的有效方法，而閩西國有資源型企業(yè)的內(nèi)部控制更大的挑戰(zhàn)來自于企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。

一、G公司內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀分析

G公司成立于1985年，屬于國有企業(yè)，閩西典型的資源型企業(yè)代表，注冊資本5000萬元。也是國內(nèi)目前采選規(guī)模最大的高嶺土加工企業(yè)，全國六大骨干企業(yè)之一，高嶺土產(chǎn)量居同行業(yè)之首，主要經(jīng)濟技術(shù)指標在同行業(yè)中名列前茅。2010年生產(chǎn)高嶺土原礦49.5萬噸，銷售原礦34.77萬噸，銷售精礦5.37萬噸。實現(xiàn)銷售收入16，700萬元，實現(xiàn)利稅12，500萬元，比增4.79%；利潤總額8，888萬元，比增8.81%。

下面從G公司內(nèi)部控制環(huán)境的組織架構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化三方面來分析其存在的問題。

（一）組織架構(gòu)方面 在內(nèi)部環(huán)境中居于基礎(chǔ)地位的是組織架構(gòu)，它直接影響到企業(yè)經(jīng)營成果和控制的效果。包括治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責分配和內(nèi)部審計三方面的內(nèi)容，具體分析如下：

（1）公司治理結(jié)構(gòu)不完善。公司治理結(jié)構(gòu)更多地是體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式上。該公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在幾個方面問題。

一是所有者缺位。G公司屬于國有企業(yè)，國家是唯一的出資人，地方國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會代行股東（大）會職權(quán)，控制了公司的權(quán)力機構(gòu)，但總經(jīng)理、副總經(jīng)理由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會聘請，具有相應行政系統(tǒng)的級別。

二是董事會的獨立性不夠。從G公司實際情況看，董事會的獨立性不夠。一方面董事長與總經(jīng)理職位合二為一，權(quán)力高度集中，使得董事會的權(quán)力、公司經(jīng)營管理的權(quán)力集中于法定代表人一身，容易造成“內(nèi)部人控制”；另一方面，董事會的5名成員都是由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會委派，都是來自公司管理層的內(nèi)部董事，并且從專業(yè)上看基本上是專業(yè)技術(shù)類人員，知識結(jié)構(gòu)單一。

三是監(jiān)事會監(jiān)督職能弱化。首先，公司采用的是單層董事會制度，與董事會平行的公司監(jiān)事會3名成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會委派，且均為單位內(nèi)部職工，僅有部分監(jiān)督權(quán)，而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，無權(quán)任免董事會成員或高級經(jīng)理人員，無權(quán)參與和否決董事會與經(jīng)理層的決策；其次，由于《公司法》等法規(guī)在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)方面以股東價值最大化為導向，只重視董事會的作用而忽視了監(jiān)事會的地位，因而導致監(jiān)事會實際上只是一個受到董事會控制的議事機構(gòu)；最后，監(jiān)事會缺乏有效的監(jiān)督手段，難以獲得充分的知情權(quán)、建議權(quán)、財務檢查權(quán)。

四是經(jīng)理人的激勵約束機制不健全。閩西國有資源型企業(yè)對于高管的激勵，在薪酬方面長期激勵不足。對經(jīng)理人員的考核無實質(zhì)效果：考核權(quán)在上級單位，本級單位沒有績效考核權(quán)，所以其在本單位不受權(quán)利的約束；官本位體制還沒有發(fā)生實質(zhì)性改變，仍存在企業(yè)官員雖無政績也照樣能夠享受行政級別待遇的狀況；考核指標通常是利潤等單純財務指標，并且考核的期限不連續(xù)，不具有長期性。高管的薪酬是一種固定薪酬高、浮動薪酬低，短期激勵多長期激勵少，在職激勵多、退休福利少的結(jié)構(gòu)。

（2）組織機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責分配尚欠明晰。一是董事長與董事會和總經(jīng)理職權(quán)混淆。G公司董事長不僅與公司董事會職權(quán)混淆，既履行決策權(quán)又行使執(zhí)行權(quán)，而且與總經(jīng)理職權(quán)混淆；公司工會組織卻是總經(jīng)理直屬部門，這樣黨委書記分管的只有團委，職責權(quán)限混淆不清。二是職能部門權(quán)責分配欠佳。在設(shè)計組織機構(gòu)和進行權(quán)責分配時，G公司看似做到了不相容職務相分離，部門與部門之間相互監(jiān)督。但是實際上缺乏系統(tǒng)科學的整體考慮，未能充分考慮各個部門的職責，存在越權(quán)現(xiàn)象。三是一些重要部門沒有相應的機構(gòu)組織。例如沒有設(shè)立專門的風險管理部或崗位來進行風險管理；董事會下未設(shè)專業(yè)的決策機構(gòu)，如戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會、風險控制委員會及審計委員會，存在較大的戰(zhàn)略風險和經(jīng)營風險。

（3）監(jiān)督機制不健全，不重視內(nèi)部審計的作用。公司不重視監(jiān)督檢查工作，沒有專門的監(jiān)督檢查機構(gòu)，也沒有內(nèi)部審計部門，應有的牽制和約束機制難以發(fā)揮作用，顯然風險防范意識不強。

（二）人力資源政策方面 具體如下：

（1）公司員工情況。截止2009年12月31日，G公司現(xiàn)有員工人數(shù)231人，男女比例67.97：32.03。其中大學本科及以上人數(shù)占22.07%，中專（中技高中）及以下人數(shù)占53.69%；各類專業(yè)技術(shù)人員112人中高級職稱6人，占公司員工的2.6%，中級34人，占14.7%，初級59人，占25.5%；經(jīng)過勞動部門技能鑒定中心考核獲得職業(yè)資格證書的有52人，其中高級技師10人，技師27人，高級工6人，中級工17人，初級工2人。

（2）人力資源政策。G公司在人力資源政策方面的制度主要是遵循地方國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的有關(guān)規(guī)定，內(nèi)部基本沒有規(guī)章制度，存在的問題主要表現(xiàn)在以下方面：

一是員工的聘用、培訓、辭退與辭職方面。公司缺乏科學的人才招聘、培訓機制。員工培養(yǎng)方式不科學、不系統(tǒng)，沒有相應的培訓制度。員工的辭退與辭職方面存在更大的隨意性。

二是員工的薪酬、考核、獎懲與晉升方面。G公司也出臺了《薪酬管理制度》，對員工晉級加薪作了明確規(guī)定，但在操作中與制度相距甚遠，仍然存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。員工的考核內(nèi)容沒有規(guī)范，考核標準不明確，考核程序過于簡單、缺乏溝通，缺乏相應的激勵措施。公司的晉升選拔制度有待健全。表現(xiàn)為人員選用權(quán)力過分集中。主要是主管部門和主要領(lǐng)導說了算，缺乏民主公開機制，不免有任人唯親、排斥異己、隨意用人、以貌取人的現(xiàn)象；人員選用受論資排輩等傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設(shè)職，因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)事；人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇世K，而是以主管部門的意思、領(lǐng)導的主觀評價為依據(jù)。

三是關(guān)鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度方面。G公司的休假制度主要體現(xiàn)在與天氣有關(guān)上，比如生產(chǎn)人員通常是在上半年多雨季節(jié)不方便作業(yè)時進行輪休，其它季節(jié)其他人員沒有專門輪休制度；輪崗機制不健全，除了部分財務人員工作時間長了有進行輪崗外，其它的員工基本上終身從事同一職業(yè)不變。

（三）企業(yè)文化方面 G公司是在計劃經(jīng)濟基礎(chǔ)上成長起來，管理帶有較深的計劃體制下的管理烙印。雖然也提出了“團結(jié)、敬業(yè)、創(chuàng)新、高效”的企業(yè)精神和“追求社會效益、經(jīng)濟效益最大化，實現(xiàn)員工、企業(yè)和社會的共同提升”的企業(yè)價值觀。但公司不重視“以人為本”和品牌創(chuàng)立的企業(yè)文化建設(shè)。規(guī)章制度多，具體落實少；各級工作是命令式的多，柔性管理的少。缺乏對員工素質(zhì)教育、風險意識的培養(yǎng)，忽視董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中應當發(fā)揮的主導作用。這也是此類企業(yè)日后發(fā)展戰(zhàn)略的重點。

二、閩西國有資源型企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境構(gòu)建建議

內(nèi)部環(huán)境影響著企業(yè)內(nèi)部控制的方方面面，是內(nèi)部控制其他四個構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，在企業(yè)內(nèi)部控制建立與實施中發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。而不同的行業(yè)、不同的企業(yè)無論在生產(chǎn)經(jīng)營還是在管理方面都有自己的行業(yè)特征、企業(yè)特性，因此內(nèi)部控制的重點也會有所不同。必須結(jié)合閩西國有資源型企業(yè)的實際情況，針對行業(yè)特點和企業(yè)的生產(chǎn)特征來完善內(nèi)部控制環(huán)境。

（一）完善組織架構(gòu) 閩西國有資源型企業(yè)，無論是處于重組改制還是存續(xù)狀態(tài)，要實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，就必須把建立和完善組織架構(gòu)放在首位或重中之重。

（1）健全公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部控制環(huán)境的最高層次，是影響、制約內(nèi)部控制環(huán)境的重要因素。公司治理與內(nèi)部控制是環(huán)境與制度的關(guān)系。健全的治理結(jié)構(gòu)，將為公司內(nèi)部控制環(huán)境奠定堅實的基礎(chǔ)。一是加強董事會建設(shè)。確立董事會在內(nèi)控體系中的核心地位，目前的環(huán)境下，最切實可行的辦法是增加外部董事的比重。外部董事可由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)提名推薦，由任職公司以外的人員擔任。外部董事在任期內(nèi)，不得在任職企業(yè)擔任其他職務。外部董事對于規(guī)范國有資源型企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)、增強董事會的獨立性、提高決策科學性、強化公司的制衡機制、有效地遏制內(nèi)部人控制、防范重大風險具有重要意義。二是強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能。監(jiān)事會對股東（大）會負責，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責。作為國有資源型企業(yè)，一定要從形式上和實質(zhì)上保證其獨立性，加強對董事會行為和活動的制約效能，提高監(jiān)事會的監(jiān)督力度。由于監(jiān)事會職責之一就是檢查企業(yè)的財務，因此其成員中必須有財務、會計方面的專家或起碼具備一定財務工作經(jīng)驗的人員，另外內(nèi)部人的比例不能過高，要有適當?shù)穆毠ご砗驼畽C構(gòu)人員參加，以便更好地履行監(jiān)督財務的職責。三是完善經(jīng)理人員激勵機制。閩西國有資源型企業(yè)應當徹底取消經(jīng)理人員的行政級別，企業(yè)經(jīng)理人員應通過經(jīng)理人市場選拔出來，做到“打破官本位，按崗定薪”。改變目前經(jīng)理人員的注重短期效益的薪酬制度，將經(jīng)理的報酬與企業(yè)的長期業(yè)績掛鉤，期限越長，越有利于企業(yè)的長期發(fā)展?？山梃b歐美國家，在董事會下設(shè)立獨立運作的薪酬委員會，負責建立和監(jiān)督高管的薪酬政策，確定高管的薪酬結(jié)構(gòu)和支付形式，實施激勵措施，并審查公司戰(zhàn)略和股東價值。

（2）優(yōu)化內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，完善權(quán)責分派體系。國有資源型企業(yè)只有切合經(jīng)營業(yè)務特點和內(nèi)部控制要求的內(nèi)部機構(gòu)，才能為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供積極的保障。內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置是組織架構(gòu)設(shè)計的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。部門和崗位的設(shè)置必須權(quán)責分明、相互牽制，并通過切實可行的相互制衡措施來消除內(nèi)部控制中的盲點。真正做到企業(yè)員工“有職有權(quán)、有權(quán)有責、有責有利”，實現(xiàn)科學、合理的內(nèi)部控制要求。建議首先在董事會下設(shè)立專業(yè)的決策機構(gòu)，如戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會、風險控制委員會（風險管理部）及審計委員會；其次在副總經(jīng)理下單獨設(shè)立人力資源部門；最后是各部門職責劃清，比如黨委書記下設(shè)工、青、婦部門，主要負責相關(guān)事務。

（3）健全內(nèi)部審計機構(gòu)，加強內(nèi)部監(jiān)督。世界經(jīng)濟合作發(fā)展組織（OECD）在《公司治理原則》中強調(diào)，完善的公司治理應該保持強有力的內(nèi)部審計。國有資源型企業(yè)應有在迅速變化的經(jīng)營環(huán)境下，健全獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)。建議設(shè)在風險管理部門之下，負責內(nèi)部控制的審計和評估，發(fā)現(xiàn)和分析控制權(quán)限，向管理當局和審計委員會提出改進內(nèi)部控制系統(tǒng)的建議。內(nèi)部審計機構(gòu)要有相應的獨立性，才可能為內(nèi)部控制環(huán)境提供保證，從而促進其內(nèi)部控制的有效實施。

（二）制定科學的人力資源政策，注重人力資源的開發(fā)與使用良好的人力資源政策對培養(yǎng)企業(yè)員工忠誠度和凝聚力，提高員工素質(zhì)，更好地貫徹和執(zhí)行內(nèi)部控制大有好處。COSO報告認為，人是控制環(huán)境中一個最活躍的控制因素，因此，閩西國有資源型企業(yè)應制定科學的人力資源政策，特別要注重人力資源的開發(fā)和使用。在人員聘用、培訓、考評、晉升、薪酬等各個環(huán)節(jié)，細化出一套科學、客觀的量化標準體系，確保公司員工具備和保持應有的正直、誠實、勤勉、公正、廉潔的品格和相應的專業(yè)勝任能力。

（1）在員工的聘用上要嚴格把關(guān)。選擇德、才兼?zhèn)涞娜藛T進入企業(yè)，并適當關(guān)注應聘者的價值取向和行為特征是否與本企業(yè)的企業(yè)文化和內(nèi)部控制的有關(guān)要求相適應，杜絕任人唯親的現(xiàn)象。

（2）要注重內(nèi)部人才的開發(fā)。建立員工檔案，了解員工需求，注重提高員工素質(zhì)，提拔企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗有能力的員工，這樣既節(jié)約了人力資源成本，又調(diào)動了員工積極性。從某種意義上說，員工素質(zhì)的合格程度決定了企業(yè)內(nèi)部控制的成效。

（3）要有明確的員工考核、激勵機制。閩西國有資源型企業(yè)應當打破“大鍋飯”體制，形成“憑貢獻、講業(yè)績、論才干”的考核激勵機制。首先，建立完善的績效考核指標體系，其中員工的績效考核要有針對性，對普通員工、部門負責人和經(jīng)營者制定不同的績效指標和權(quán)重；要有及時的績效反饋和溝通；要將產(chǎn)量和成本納入績效考核的內(nèi)容，這是由資源型企業(yè)的特點所決定的。其次，建立科學合理的薪酬體系，可以業(yè)績?yōu)橹?、以績效為原則導向建立寬帶薪酬等級；可采用彈性化的福利制度；科學地設(shè)置崗位，合理配置人力資源。最后，要建立和完善針對各層級員工的物質(zhì)與精神兼顧、多種形式并存的員工激勵機制，薪酬要與崗位聯(lián)系，也要與能力相結(jié)合，員工在自身的能力提高后還愿意留在企業(yè)工作，使關(guān)鍵崗位人才相對穩(wěn)定。

（4）建立完整的員工培訓制度。大力宣傳企業(yè)的方針政策和目標，培養(yǎng)員工忠實、勤奮的品質(zhì)和良好的敬業(yè)精神，幫助員工樹立正確的價值觀和對企業(yè)的責任感，提高其思想覺悟和道德水準。制定科學、合理的培訓計劃，要有計劃地、針對性地進行在職人員的后續(xù)教育。

（三）培育重視內(nèi)部控制的企業(yè)文化 《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確指出，“企業(yè)應當加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識”。在當今激勵的市場經(jīng)濟競爭條件下，國有資源型企業(yè)更要重視和加強企業(yè)文化建設(shè)。首先，塑造國有資源型企業(yè)的核心價值觀。著力挖掘自身文化；著力博采眾長；根據(jù)塑造形成的核心價值觀指導企業(yè)和員工的實際行動。其次，打造以“安全和質(zhì)量”為風險意識的國有資源型企業(yè)品牌，加強“人本管理”的企業(yè)文化建設(shè)。如何創(chuàng)立品牌、提升品牌的知名度，人本管理將對品牌起到持久推進的作用。最后，加強管理層在企業(yè)文化建設(shè)中的作用。管理層是企業(yè)文化的倡導者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成、運用和推廣，也在考驗著管理層的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動力。只有企業(yè)文化實施到位，才有利于內(nèi)部控制環(huán)境的健康發(fā)展，從而才有利于內(nèi)部控制的有效實施。

綜上所述，根據(jù)《基本規(guī)范》及其相關(guān)指引的規(guī)定，本文對現(xiàn)階段閩西國有資源型企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的現(xiàn)狀及存在問題進行深入剖析（以G公司為例），然后提出構(gòu)建閩西國有資源型企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建議。

第一，組織架構(gòu)中的公司治理結(jié)構(gòu)，是閩西國有資源型企業(yè)在內(nèi)部控制環(huán)境建立健全上遇到的巨大瓶頸。其主要原因是國有資源型企業(yè)受計劃經(jīng)濟體制長期影響造成的一些沒有解決的遺留問題，行業(yè)特點致使企業(yè)政企不分、產(chǎn)權(quán)不清。公司治理存在缺陷，內(nèi)控環(huán)境先天缺失。所以要加強董事會的建設(shè)；加強監(jiān)事會的作用，放大其監(jiān)督和建議權(quán)，設(shè)立隸屬于監(jiān)事會的日常工作機構(gòu)。另外，設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，加強內(nèi)部監(jiān)督。

第二，在人力資源方面，建議國有資源型企業(yè)建立科學的人才招聘體制，拓寬人才進入渠道，針對目前的發(fā)展狀況有的放矢地進行人才開發(fā)和利用。

第三，在企業(yè)文化方面，建議加強“人本管理”的企業(yè)文化建設(shè)，建立以“安全和質(zhì)量”為風險意識的品牌文化體系，加強管理層在國有資源型企業(yè)文化建設(shè)中的作用。

總之，國有資源型企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的完善是一個長期的系統(tǒng)工程，它不會一蹴而就。要時時關(guān)注內(nèi)部控制環(huán)境的變化，適時加以調(diào)整完善，以便使內(nèi)部控制始終在一個較為完善的內(nèi)部控制環(huán)境中運行。

［1］財政部會計司：《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范講解》，經(jīng)濟科學出版社2010年版。

［3］閻達五、楊有紅：《內(nèi)部控制框架的構(gòu)建》，《會計研究》2001年第2期。

［本文系福建省教育廳A類課題（項目編號：JA10276S）和龍巖學院校立服務海西項目（項目編號：JBS10200）的階段性成果］