○劉麗智

（天津市和平區(qū)人才交流服務(wù)中心 天津 300020）

一、績效的設(shè)定原則與應(yīng)注意的問題

1、設(shè)定原則

（1）考核的真實(shí)客觀性。在制定設(shè)計(jì)之初，就要本著設(shè)計(jì)制定的真實(shí)性與客觀性。應(yīng)針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)與考核，以避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。如果設(shè)計(jì)不顧本單位實(shí)際，生搬硬套別人的模式，既失去了真實(shí)性，也失去了客觀性。即使模式再新潮、再優(yōu)越，也是別人的，不符合自己的實(shí)際情況，也就難以有效。

（2）要有差異性。不同的崗位、不同類型的人員，要有不同的人力資源管理設(shè)計(jì)與考核，考核等級之間應(yīng)有鮮明的差別界限。這里的差異需要領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理者細(xì)心分析研究本單位的實(shí)際情況，找出人員之間的異同，針對性地設(shè)計(jì)制定績效管理內(nèi)容。

（3）公開透明性。設(shè)計(jì)和制定績效考核方案要有透明性，讓被考評者了解考核的程序、方法和時(shí)間等事宜。只有公開透明才能使被考評者對績效考核工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易理解、接受。

（4）要有溝通性。任何管理制度和管理方法都會(huì)有它不足的一面或欠缺的一面。這是因?yàn)椋汗芾碇贫群凸芾矸椒ㄒc本單位的實(shí)際情況高度吻合，否則就會(huì)出現(xiàn)制度漏洞。這是其一，另一個(gè)原因是形勢在不斷變化，有它與時(shí)俱進(jìn)的一面。不斷地溝通一方面能彌補(bǔ)漏洞，不斷完善管理制度和方法，另一方面能通過考核者與被考評者的溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。

（5）要具有發(fā)展性?？冃Э己瞬荒芫涂己硕己?，考核是手段，是方法，而不是目的。因此績效考核內(nèi)容方式都應(yīng)是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的?？己说哪康脑谟诖龠M(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的成長與發(fā)展，而不是懲罰。

2、應(yīng)注意的問題

（1）領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理系統(tǒng)的態(tài)度和關(guān)注程度是決定系統(tǒng)能否成功的先決條件。績效管理是一個(gè)單位人力資源管理最為關(guān)鍵之處，涉及到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭能力?？冃繕?biāo)的確定是圍繞一個(gè)單位的工作方針確定的，是與各項(xiàng)發(fā)展相協(xié)調(diào)的，所以說領(lǐng)導(dǎo)層要對績效管理系統(tǒng)的建設(shè)全力支持。

（2）注重理論與實(shí)踐相結(jié)合。無論企業(yè)還是事業(yè)單位，人員都有個(gè)理論與實(shí)踐的水平問題，理論部分是專業(yè)基礎(chǔ)在哪個(gè)水平上，專業(yè)知識(shí)是否能跟上形勢的發(fā)展。即使是普通的工作人員或企業(yè)員工也有個(gè)應(yīng)知的理論基礎(chǔ)。但應(yīng)知的再多，考核成績再好，與實(shí)踐相合不夠，還不能達(dá)到績效管理的最佳程度。理論是應(yīng)知，實(shí)踐是應(yīng)會(huì)，應(yīng)知應(yīng)會(huì)結(jié)合在一起才能達(dá)到高效。

（3）在績效管理系統(tǒng)制定之初就應(yīng)有公開公正、有透明度的原則，如果不堅(jiān)持這個(gè)原則，設(shè)計(jì)制定的系統(tǒng)再細(xì)致，也不會(huì)得到人們的認(rèn)可?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是長效的，公開公正、有透明度正是保證這種長效的原則。保證公開公正，提高透明度，要有發(fā)布績效評價(jià)和診斷公平的申訴程度，就是俗話說的“有理有處講”。

二、績效的激勵(lì)機(jī)制

1、責(zé)任激勵(lì)

一個(gè)人的工作業(yè)績與其工作動(dòng)機(jī)被激發(fā)的程度直接相關(guān)。因此，在設(shè)計(jì)制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)都要考慮到激勵(lì)點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)中，不但能力相同的人常常會(huì)做出不同的成績，而且能力差得人往往還可能比能力強(qiáng)的人做得更好。這就是由于管理者對下屬能發(fā)正確實(shí)施責(zé)任激勵(lì)。賦予下屬責(zé)任時(shí)，一定要善于把握時(shí)機(jī)，把交代責(zé)任作為實(shí)施責(zé)任激勵(lì)的起點(diǎn)，鼓舞士氣，激發(fā)責(zé)任人的上進(jìn)心。在檢查下屬員工責(zé)任時(shí)，要有步驟和目的，還要善于把檢查督促的過程變成“二次激勵(lì)”的過程，在追究下屬員工責(zé)任時(shí)，也不能忽視激發(fā)員工的積極性。應(yīng)在分析造成履行責(zé)任不力的原因基礎(chǔ)上，根據(jù)責(zé)任的大小，區(qū)別情況采用不同的追究形式，并盡可能融隱性激勵(lì)于追究，力求使追究的下屬少受一點(diǎn)挫折，多得一份鼓勵(lì)。

2、分類激勵(lì)方法

（1）對高熱情、低能力人員的激勵(lì)。這類員工工作熱情高，工作態(tài)度端正，但工作能力較低，多見于一些剛走出校門的高校畢業(yè)生和剛走入社會(huì)的青年。其一，培訓(xùn)激勵(lì)，使他們盡快進(jìn)入角色。首要的是要有一個(gè)短期的導(dǎo)入性教育培訓(xùn)，使他們能在短期內(nèi)熟悉組織的各項(xiàng)規(guī)章制度和要求。然后深入到一線，熟悉運(yùn)作流程。等到熟悉一段時(shí)間后，最好為每個(gè)人指定一位指定“導(dǎo)師”或“師傅”。一旦員工進(jìn)入崗位后，還要進(jìn)行崗前培訓(xùn)。這部分人往往比較有進(jìn)取心，素質(zhì)也比較高，培訓(xùn)的重心應(yīng)放在專業(yè)或技能上，以盡快進(jìn)入角色。其二，精神激勵(lì)，增強(qiáng)員工主人翁精神。單位的主要領(lǐng)導(dǎo)要對這類員工給予足夠的關(guān)心和支持，比如經(jīng)常召開一些座談會(huì)，直接傾聽他們有無實(shí)際困難，進(jìn)入新單位有無不適應(yīng)或有什么打算和要求。這種溝通一方面能解決員工的很多實(shí)際問題，另一方面能起到很好的激勵(lì)作用，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感。其三，物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是精神激勵(lì)的對應(yīng)面，就像是戰(zhàn)車的雙輪，少一個(gè)都無法運(yùn)行。只有精神激勵(lì)會(huì)使激勵(lì)空洞無物，而光有物質(zhì)激勵(lì)更會(huì)使員工偏離單位的價(jià)值取向，會(huì)產(chǎn)生“一切向錢看”的后果。

（2）對高能力、低熱情人員的激勵(lì)。工作能力較高，但工作熱情比較低的人往往是那些對于自己的崗位或長期的發(fā)展沒有明確目標(biāo)的人。對于此類人員的激勵(lì)應(yīng)首先了解他們?yōu)槭裁垂ぷ鳠崆椴桓?，是對薪酬待遇不滿，還是對領(lǐng)導(dǎo)有意見，或是人際關(guān)系有問題，只有找到原因，才能對癥下藥。其一，激勵(lì)和鞭策相結(jié)合。高能力、低熱情的人有較高的專業(yè)能力或崗位技能，不需要太多的培訓(xùn)，只需要采用適當(dāng)?shù)募?lì)和鞭策措施就可以激發(fā)起他們的工作熱情。一方面要對他們的能力給予充分的肯定和信任，不斷地鼓勵(lì)，讓他們認(rèn)識(shí)到自己的發(fā)展前景，必要的時(shí)候可以給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面又要對他們提出具體的期望目標(biāo)和要求，給予他們一定的工作壓力和挑戰(zhàn)，不斷鞭策其努力，以不斷實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)和組織的目標(biāo)。其二，競聘上崗和崗位輪換相結(jié)合，長期在一個(gè)崗位上工作或多或少都會(huì)使人產(chǎn)生一種倦怠的心理，對于這些對現(xiàn)有崗位失去興趣的高能力人來說，最直接、最有效的方法就是調(diào)換崗位。因此，要積極探索和采用崗位輪換、競聘上崗的方法，使有能力的人可以競聘到具有更高崗位要求和更高待遇的崗位上，將重新激發(fā)起他們的工作熱情和潛能。其三，加強(qiáng)溝通與及時(shí)疏導(dǎo)相結(jié)合。對于一些有能力、有貢獻(xiàn)的人單位領(lǐng)導(dǎo)要區(qū)別對待、特別要防止一些“懷才不遇”者的牢騷和不滿感染到整個(gè)單位，那樣，對其他員工的影響就太大了，甚至?xí)绊懙絾挝坏穆曌u(yù)。因此，采取及時(shí)的、全方位的溝通就顯得尤為重要。

3、績效工資的激勵(lì)

（1）向關(guān)鍵崗位的激勵(lì)。其一，對關(guān)鍵崗位實(shí)施激勵(lì)傾斜時(shí)，要注意一線、二線各部門的激勵(lì)平衡，不能因?yàn)椴块T職能的不同，或由于崗位所在部門的區(qū)別，出現(xiàn)大幅度的待遇差別。這一點(diǎn)在事業(yè)單位獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資實(shí)施中要引起注意。所謂向關(guān)鍵崗位傾斜，也是有一定限度的，這個(gè)限度就是統(tǒng)籌兼顧，做到合理地傾斜，適當(dāng)?shù)貎A斜。不能簡單地認(rèn)為哪個(gè)部門重要，哪個(gè)部門不重要。目前有的事業(yè)單位在向關(guān)鍵崗位傾斜時(shí)存在問題。如有的人認(rèn)為，在研究院所，管理部門重要，科研部門不重要。管理部門職工的績效工資普遍高于一線部門，這是一種“重管理，輕業(yè)務(wù)”的不正確導(dǎo)向。如果按照這種思路設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資方案，對關(guān)鍵崗位實(shí)施傾斜，會(huì)引起部分職工的不滿，導(dǎo)致職工不愿意到一線部門工作，影響一個(gè)單位的發(fā)展。還有的人認(rèn)為正相反。認(rèn)為科研部門重要，管理部門不重要，職工的收入出現(xiàn)明顯差距，由于待遇的差別，使得有能力的人不愿意在管理部門工作，即使在管理部門工作也沒有工作積極性，致使管理混亂，因此，在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資實(shí)施方案時(shí)，要注意一線、二線各部門的激勵(lì)平衡，做好統(tǒng)籌兼顧。其二，向關(guān)鍵崗位傾斜突出的是崗位，不是部門。因?yàn)?，一個(gè)部門并不是每個(gè)崗位的工作責(zé)任程度都相同，工作復(fù)雜程度都一樣，有責(zé)任大的，也有責(zé)任小的，有工作復(fù)雜程度高的，也有工作復(fù)雜程度低的。也就是說，在確定向關(guān)鍵崗位傾斜時(shí)，不能一概而論，凡是某一部門的崗位獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資都比另一部門同等條件人員的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資高，如果一個(gè)事業(yè)單位出臺(tái)這樣的分配激勵(lì)傾斜政策，必然引起部分人員的反對。其三，建立績效量化考核體系。這是向關(guān)鍵崗位傾斜的前提條件，也是基礎(chǔ)工作。如果績效考核體系不完善，績效指標(biāo)不明確，或績效考核不到位，激勵(lì)傾斜就出現(xiàn)問題?，F(xiàn)在，有的事業(yè)單位管理部門績效工資普遍低于一線部門，其中原因之一與此有關(guān)。一線部門的績效指標(biāo)都是量化指標(biāo)，工作業(yè)績?nèi)菀妆淮蠹页姓J(rèn)，能夠說清楚，容易實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，體系崗位價(jià)值。而管理部門的績效指標(biāo)都是定性指標(biāo)，說不清楚，崗位價(jià)值難以體現(xiàn)。如果績效考核體系完善，無論是一線部門，還是二線部門都采用績效量化考核，在獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資實(shí)施方中，就能夠合理地解決向關(guān)鍵崗位激勵(lì)傾斜問題。

（2）向業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻(xiàn)人員的激勵(lì)。所謂向業(yè)務(wù)骨干激勵(lì)傾斜，就是以績效論英雄，以能力論成敗。不管是老職工，還是年輕人，只要是業(yè)務(wù)上的主力，就應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。對于行政級別高、技術(shù)職稱高的人，其崗位工資高，對其能力和過去的貢獻(xiàn)給予承認(rèn)。對于業(yè)務(wù)骨干，無論其行政和技術(shù)職務(wù)高低，都應(yīng)給予激勵(lì)傾斜。這有利于調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。但在事業(yè)單位并非完全如此。有的事業(yè)單位獎(jiǎng)勵(lì)額度完全是與行政級別掛鉤，與技術(shù)職稱掛鉤，一個(gè)行政級別或技術(shù)職稱低的人，即使是一位業(yè)務(wù)骨干，肩負(fù)著重要責(zé)任，完成了大量工作，也有可能獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資低于他人。此種狀況應(yīng)當(dāng)引起注意。一般情況是行政級別高、技術(shù)職稱高的人，通常是業(yè)務(wù)骨干。但也存在個(gè)別行政職務(wù)高、技術(shù)職稱高的人不是業(yè)務(wù)骨干，對這樣的人就不應(yīng)當(dāng)給予激勵(lì)傾斜。因此，在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資方案時(shí)，要處理好行政職務(wù)、技術(shù)職稱以及業(yè)務(wù)骨干三者之間的關(guān)系，即通過崗位系數(shù)設(shè)定和工作專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施，對干活的人進(jìn)行激勵(lì)傾斜，不要讓干活的人吃虧。所謂向突出貢獻(xiàn)人員激勵(lì)，就是向績效卓越者傾斜，即他（她）不但是業(yè)務(wù)骨干，完成了大量工作任務(wù)，而且還在某一方面做出了突出貢獻(xiàn)。這就是向突出貢獻(xiàn)人員激勵(lì)傾斜的內(nèi)涵。此項(xiàng)激勵(lì)政策非常重要，它能幫助解決獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資實(shí)施中的一些疑難問題。在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資方案時(shí)，哪些崗位或哪些人員會(huì)做出突出貢獻(xiàn)，不好預(yù)測，很難以設(shè)定崗位系數(shù)的方式給予激勵(lì)。解決此問題的基本思路是，對于年終考核績效卓越者，貢獻(xiàn)突出者，在兌現(xiàn)崗位系數(shù)績效工資的同時(shí)，另加一次性專項(xiàng)獎(jiǎng)，體現(xiàn)其工作價(jià)值，實(shí)現(xiàn)向突出貢獻(xiàn)人員激勵(lì)傾斜。

（3）獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的激勵(lì)?？冃ЧべY激勵(lì)傾斜原則為：一要做的穩(wěn)定，二要產(chǎn)生激勵(lì)。穩(wěn)定是首要的，不能因獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資激勵(lì)，而引起一個(gè)單位的不穩(wěn)定，產(chǎn)生消極情緒。如果為了穩(wěn)定，而“吃大鍋飯”，搞平均主義，也是不行的。要在穩(wěn)定的前提上，通過設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，讓獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資產(chǎn)生激勵(lì)作用。這兩者須同時(shí)兼顧，一是崗位系數(shù)的倍數(shù)不宜差距太大，一般事業(yè)單位的崗位系數(shù)控制在2倍左右，行政級別較高或管理層級較多的事業(yè)單位原則上可控制在3—4倍。這樣的傾斜力度一般不會(huì)引起矛盾或不穩(wěn)定。二是必須經(jīng)過民主程序。崗位系數(shù)的設(shè)定，無論根據(jù)什么因素或根據(jù)什么條件設(shè)定，都要經(jīng)過職工充分討論，廣泛聽取群眾意見，得到絕大多數(shù)群眾的認(rèn)可。否則都不能采納，不能實(shí)施。三是向業(yè)務(wù)骨干和關(guān)鍵崗位傾斜。獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資實(shí)施重點(diǎn)向?qū)嵏?、能干工作的人員傾斜，體現(xiàn)工作價(jià)值。四是向突出貢獻(xiàn)的人傾斜。對于做出工作實(shí)績，績效突出，有貢獻(xiàn)的人給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。